第3章 亲士篇(2)
柯达公司的“建议箱”制度，从1898年开始实施，坚持到现在，第一个给公司提建议的是一个普通工人，他的建议是软片室应该有人负责擦洗玻璃，他的这一建议得到20美元的奖励。设立建议箱100多年来，柯达公司共采纳员工所提的70多万个建议，付出奖金达2000万美元。这些建议，减少了大量耗财费力的文牍工作，更新了庞大的设备，并且堵塞了无数工作的小漏洞。例如，公司原来打算耗资50万美元兴建包括一座大楼在内的设施来改进装置机的安全操作。可是，工人贝金汉提出一项建议，不用兴建大楼，只需花5000美元就可以办到。这项建议后来被采纳，贝金汉为此获得了5万美元的奖金。
墨子“集腋成裘”的主张，柯达公司的例证，告诉了我们：现代管理者和员工的沟通，不能再局限于对员工的嘘寒问暖，而是应该鼓励员工参与到工作目标的决策中来。
智者慧语
日本丰田汽车公司以好产品好主意为目标，车间到处设有建议箱，各部门设立建议委员会、事务局，把建议的方针贯彻到工厂的各个角落，并对提出好主意的人实施奖励。美国的坦登公司则实行“5分钟会议”，在这5分钟内，任何人都可以提建议，参与会议的人不允许对别人的意见进行批评，主持人也不发表意见，以保证会议的自由气氛。这些制度的建立，对寻找“高见”非常有效。
墨子观水
子墨子言曰：“江河之水，非一源之水也。”滔滔的江河之水，不是来自一个源头。
墨子认为，执政者只有像江河纳百川那样，不拘小流，虚怀若谷，才能广泛招揽使用各方面的人才；只有像江河有无数源头那样，善于采纳不同的意见兼收并蓄，才能兼听则明，长治久安。
链接解读
原文精华
江河不恶小谷之满己也，故能大。圣人者，事无辞也，物无违也，故能为天下器。是故江河之水，非一源之流也；千镒之裘，非一狐之白也。夫恶有同方不取，而取同己者乎？益非兼王之道也。
溪狭者速涸，逝浅者速竭。
善议障塞，则国危矣。
——《亲士第一》
今译
江河不讨厌小溪水流向自己，所以才汇成大江大河。圣人，不推辞任事，能接受别人的意见，所以能成为天下的大才。因此，滔滔的江河之水，不是来自一个源头；价值千金的白裘，不是从一只狐狸的腋下取来的。哪有同自己的意见相同的就采纳，而与自己意见不同的就不采纳的道理呢？这不是统一天下的称王之道。
狭小的溪流干得快，浅流枯竭得快。
好的建议被阻塞听不到，那国家就危险了。
千镒之裘，非一狐之白也。
——墨子？《亲士》
“集腋成裘”的成语，本意指积聚许多狐狸腋下纯白珍美的小块皮毛，而制成一件纯白狐皮袍，寓意积小成大，合众力成大事。开明的君主应该像“集腋成裘”那样，听取不同的意见。听取意见时应只看它是否合乎道理，而不是看它是否跟自己的意见相合。
三怎样管理好最难管理的人
在知识经济已经到来的今天，真正的财富和资源乃是人的知识和创意。知识管理的核心就是对知识工作者创造力和智慧的管理。毋庸置疑，要管理好知识工作者，无疑从素质上、业务上以及管理方法上，对管理者都提出了更高的要求。
子墨子言曰：“良弓难张，然可以及高入深；良马难乘，然可以任重致远；良才难令，然可以致君见尊。”
——语出《墨子？亲士》
《墨子？亲士》篇中有：
“良弓难张，然可以及高入深；良马难乘，然可以任重致远；良才难令，然可以致君见尊。”意思是说，良弓难以拉开，却能射得高入得深；良马难于骑乘，却能载着重任到达远方；良才难于驾御，却能使君主被尊敬。
在企业管理中，知识工作者常被人们称之为“最难管理的人”，但正如墨子所说：“良才难令，然可以致君见尊。”因此，在你抱怨知识工作者不好管理的时候，请先问一问自己：我是否具备了管理知识工作者的能力？我是否找到了管理知识工作者的有效方法？
知识工作者之所以被认为是“最难管理的人”，其主要原因是：
在管理知识工作者的时候，管理者一方面迫切需要有创造力而且能独立思考的人，一方面又需要用一定的纪律来约束他们；一方面他们总的来说自我管理意识比较强，对被人“管着”很反感，可一方面又不能不去管理他们；一方面管理者经常需要他们做不易作出明确结论的工作，一方面又必须对他们的工作绩效给予明确的评估。由这些方面所构成的矛盾，即是管理知识工作者的难点之所在。因此，一个管理者能否有效地管理这些“最难管理的人”，就看其是否能妥善处理这些矛盾。
在使用他们时，要辨其志，用其能
按社会心理学的性格论分析，知识工作者多属“理论志向型”，他们擅长理性思维，对事物好坏的辨别一般比较敏锐，喜欢挑毛病，并且一旦看出来就会毫无情面地讲出来，常给人以“面子可丢，但理不可不明”的感觉；他们即使得到你某种程度的赞扬，也不像一般人那样受宠若惊，并对你感恩戴德；他们对事物一般不轻信，很少有盲目崇拜心理，更喜欢的是求实、较真、平等。
所以，要管理好知识工作者，首先管理者自己就应在某一领域或方面是个“行家”，这可在心理上获得他们的认同。很难想象，一个无所专长的人会管理好一批专家，一个业务不精的人能领导好一批业务尖子。
其次以品学兼优、技有所专为基础，诚心诚意地对待他们，多为他们提供服务，多替他们着想，从思想上、工作上、生活上关心他们，维护他们的正当权益。在工作中即使偶有差错，在情况没弄明白之前，也要暂且将其视为“无辜”，尽量多表扬，少埋怨；如果真的出了差错，即使责任都在他们身上，自己也要主动作出检讨，切不可幸灾乐祸，推过诿责，甚至抓他们的“小辫子”。
三是尊重他们的个性，不耻下问。知识工作者大都有他们独到的见解，自尊心较强，不喜随声附和，这就要求管理者应有良好的民主意识和开明作风，在作某一决策时，要尽可能地与他们多交流并虚心向他们咨询，尤其是在作某一决策时，要尽量发挥知识工作者的智能优势，大开言路，广征博采，不耻下问。尤其要注意尊重他们的首创精神，即使他们所提意见有所偏激或完全错误，也应采取积极的态度，耐心倾听后再作取舍，切不可不加分析，动辄予以“封杀”。
四是要根据他们的性格、专业、爱好等不同特点，将他们合理配置起来，以便使他们之间相互补充、相得益彰，以更好地发挥整体最佳效应。
在批评他们时，要顾于情，达于理
知识工作者大都对批评比较在意，他们很爱面子，一些人还有较强的虚荣心，这就要求管理者在必须批评他们的时候掌握一定的艺术。概而言之，一要点到为止，知识工作者一般都比较敏感，在很多情况下，批评他们只需“旁敲侧击”即可，而不必大呼小叫、指手画脚，这样往往适得其反。二要选择场合，批评最好在私下、单独的场合进行，切不可在大庭广众之下揭其短处，指其不足，这样只能增加他们对你的怨恨。三要语气缓和，最好用协商的口吻，摆事实，讲道理，拿出充分的依据来证明他的所作所为是不妥的，而不能暴跳如雷，生硬蛮横，这只会使他们从心眼里瞧不起你。
对于如何更得体地批评知识工作者，美国时代-沃纳公司前总编辑多诺万也提出过一个总的原则，他说：“成功地批评知识工作者必须包含三点意思：第一，你能干得更好。事实上有些工作你已经干得很好了，我只是希望你能将其余的工作干得同样出色；第二，对你的同事也是以同样的标准来衡量的；最后一条，对我本人，也希望你和其他人以这些标准来要求。”当然，对于大是大非问题、原则问题，也不排除“爆发式”或者“冷处理”的解决办法，此当别论。
在评价他们的工作时，要得之理，处之公
知识工作者的劳动成果有很多是不好明确衡量的，这与他们所从事的工作的性质有关，因此在评价他们的工作时要尽量注重公论，着眼实际，避免主观武断和偏颇，以使评价结果及过程科学公正，让他们口服心服。此外，在评价方法上也要有所讲究，一般地讲，采取民主与个人鉴定相结合、定性与定量相结合、研究成果与实际效果相结合等多方位、多侧面、多层次地进行考评，就非常有利于衡量知识工作者的工作成效。对作出重大贡献的知识工作者一定要予以重奖，因为他们受之无愧。
智者慧语
实践证明，成功企业的背后，都有出类拔萃的优秀管理者。作为一名出色的管理者要有统御下属的能力，既能充分信任下属，让他们各尽所能发挥自己的才干；又能有效地管理、领导下属，以保证企业在一个良性的轨道上顺利前行。而这一切除要求管理者具有独特的个人魅力之外，更重要的是管理者要掌握一定的管理技巧。
链接解读
原文精华
良弓难张，然可以及高入深；良马难乘，然可以任重致远；良才难令，然可以致君见尊。
——《亲士第一》
今译
良弓难以拉开，却能射得高入得深；良马难于骑乘，却能载着重任到达远方；良才难于驾御，却能使君主被尊敬。
良才难令，然可以致君见尊。
——墨子？《亲士》
《君经》上说：“对于官员的作风与功绩，在于清明廉洁，在于人才。得人才主要在于尊贤下士，屈己有礼于人。”又说：“百官容易求取，圣才却难以求到。百官的才能，用利益就能办到，用俸禄就能招聘。只有圣贤的人才，不是名位可以招聘的，不是俸禄可以得到的，必须优礼有加，才可得到而任用。”