第3章 用“中国制造”创造世界纪录：格力女王董明珠的营销人生(2)
当时，国内大多数一、二线城市的空调市场基本都已被春兰、华宝等品牌占领，格力作为一个新生品牌根本无法与之抗争。所以，只能往三线城市和一些县域地区发展，这些地区的经销商在实力上自然要比大城市的差许多了。所以，往往业务员费了九牛二虎之力把货铺了下去，拿到的也只是一堆欠条。而且，这还不是最糟糕的情况。有许多经济实力很差的销售商，手上根本没有流动资金，只靠着赊销来做无本生意，他们的经营方式就是拆东墙补西墙。遇到经营情况好的，账款还有希望要回来，可遇到经营不善或毫无信誉的经销商，很可能就会变成死账。
当然，也有一些具备经济实力的销售商，但他们也很少会痛快结账，而且因为他们要的货量比较大，所以更有资本来跟业务员谈判，要求先发货，后结款。业务员在销售提成的刺激下，当然想出更多的货，好不容易碰到这样的大客户，多半会无条件妥协。这样做的结果就是，让这些销售商平白占用格力厂家的资源发展了自己，到最后却把正常的账目拖成了呆账，如果厂家想要之前的货款，他们就会提出继续追加发货。
长此以往，格力电器就这样陷入了一个恶性循环的泥潭：货出得越多，账面上的应收款项就越多，结果导致企业的生产经营越来越艰难。而对于业务员来说，如果账款收不回来，也给他们带来了巨大的压力。
正是在这种情况下，董明珠被派到了安徽开拓市场。尽管此时的她已经褪去了刚入行时的青涩，而且已经有资格独立去开辟一片市场，但面对安徽这个市场她并不乐观。在这个整体经济发展较为落后的省份，在空调还被视为奢侈品的上世纪90年代，那里的市场空间能够有多大，可以想见。
更糟糕的是，刚来到安徽，还没等开拓市场，一笔42万元的欠款就摆在了董明珠面前。
这是一笔前任业务员留下的烂账，其实董明珠可以不管，而且即使追回来她也得不到一分钱。但是，她想通过追要欠款这件事来试一试自己的能力，也摸摸安徽这些经销商的底。于是，一场追要欠款的拉锯战正式打响了。
拖欠这笔款项的是合肥的一家电子公司，规模不小，但还款的态度却很不积极。第一次与对方总结理见面时，董明珠便开门见山，提出对账结款的要求。没想到对方表现出一副很吃惊的模样：“对什么账？我代销人家的几百万、上千万的产品，压在库房里，也没谁敢说要对账。”董明珠当然不甘示弱，继续据理力争，可是对方不再给她机会，以开会为由结束了谈话。
双方第一回合的较量，董明珠落于下风。面对这种“无赖”行径，董明珠很生气，可是她也知道，生气解决不了问题，对付这种人，必须采用软磨硬泡的方法：你无赖，我就比你更无赖，天天去找你，不给钱我就跟你耗。就这样，她在对方公司整整坚守了四十天，这期间对方不是避不见人，就是拿“明天退货”之类的话来搪塞她。可最终就是六个字——不结账，不退货。
这一边，钱和货都要不出来，而更大的损失是，为了这件事，董明珠根本无暇去开拓新的市场，时间和金钱都造成了损失。所以，董明珠也委屈，也想过放弃，可是要强的性格最终让她坚持了下来。
对方的总经理避而不见，董明珠只好转变策略，转而开始与对方公司的员工进行接触。经过跟对方公司的会计、销售以及库管人员推心置腹的沟通，董明珠的真诚感动了他们，也让他们感到了愧疚。在董明珠的成功“策反”下，对方员工开始偷偷地告诉她总经理的行踪。终于有一天，董明珠把那位总是躲着她的总经理给堵住了。可这位总经理还是推托，董明珠多日来的委屈、愤怒在那一刻全部爆发，她强硬地表示，这一次一定跟定他不放。最终，对方被她的气势打败，同意退货，并说马上组织人手办理此事。
董明珠害怕对方再耍什么花招，拒绝了对方自动退货的要求，她自己雇车并亲自带着工人来到对方公司的大仓库，开始一件一件仔细查找格力的产品并搬上车。最终，经过仔细清点，这批货已经损坏了大半，但这种结果也要比变成死账好很多了。
经此一役，董明珠立刻成为公司里的大明星，上至管理层下至员工都开始对她刮目相看。而对董明珠自己来说，这件事无疑更加坚定了她对营销事业的信心。
不过，当时所有人都没想到，这次看似普通的讨债事件带给董明珠以及整个格力电器的好处还远不止于此，它就像是“蝴蝶效应”里的那只拍着翅膀的蝴蝶，最终引发了一场龙卷风。通过这件事，董明珠开始思索在整个生产营销系统中厂家的处境，如果不解决赊销的问题，那么作为厂家，格力电器永远会处于市场中的被动地位。而要想彻底改变这种状况，就必须要重新制定游戏规则，放弃赊销，实行先款后货。可是，在当时那种整个行业都在实行代销制的情况下，格力电器作为一家没什么号召力的小公司想要改变这种营销方式，几乎是不可能完成的任务。但倔强的董明珠却不信这个邪，虽然这条路不好走，但继续赊销也几乎是死路一条，那为什么不去试一试呢，说不定会有一线生机。
经过讨债这件事，董明珠意识到，再也不能跟这件不讲信用的经销商合作了，一定要找到那些有经济实力、有经营能力、有服务意识，最重要的是讲信用的经销商。接下来的整整一个月，董明珠为此进行不断的考察，几乎跑遍了安徽省境内的所有大中小城市。可是当经销商听了她先付款后发货的条件之后全都连连摇头。事先，董明珠已经预料到了会发生这种情况，所以即使一次次碰壁她仍然没有灰心，还是继续微笑着去敲下一个经销商的大门。
功夫不负苦心人，终于，一家淮南的电器商店的经理被她的诚恳和勤奋打动了，答应了她提出的条件，并一下子进了20万元的货试销。但前提条件是，如果销路不好可以随时退货。拿着这张20万元的支票，董明珠兴奋的心情无以言说，但同时她也意识到了很大的责任，她不能辜负对方的信任。
当时格力的品牌还没什么知名度，如果仅仅摆在那里很难吸引顾客，卖不出去经销商会失望，自己的压力也会更大。所以签完合同后，董明珠没有坐等经销商的销售情况，而是一次次登门，出谋划策帮助经销商把货尽快卖出去。她想到了一个好办法，那就是动员经销商发动自己的员工把格力的空调先推荐给自己的亲友试用，她相信格力空调的品质，一定会让他们满意。到时候，他们再推荐给他们的亲友，一传十，十传百，就不愁销路了。果然，这一策略取得了极好的效果，这家经销商进的20万元的空调很快便销售一空。经销商十分感激董明珠的跟踪服务，觉得卖格力的商品比其他品牌的商品省心多了，于是又进了一批货。
这次成功的营销为董明珠先款后货的策略成功打开了一个突破口。接下来，她用这个成功的案例再次说服了更多的经销商。渐渐地，先款后货的营销方式被董明珠运用得越来越得心应手，这成了她在格力电器设立的第一条商规。从此，在她的营销生涯中，再也没出过现过一笔应收款，赊销、欠款，这些之前主导着格力电器营销的概念正在逐渐消失。
结盟供电局，完善售后服务
1992年的夏天，仅在淮南董明珠就完成了240万元的销售额，同时在安徽的其他城市也战果甚丰。但是，董明珠并没有躺在这个业绩上睡大觉，她始终在琢磨和研究更有效的营销方式，在与铜陵的一些经销商和客户沟通之后，她发现了一个新的机会。
当时在铜陵，买空调是一件很繁琐的事情，因为买之前要通过当地供电局的审批，而审批的手续相当麻烦，耗时耗力，由此董明珠想到了一个好主意。当时许多国家机关都开始兴办自己的经济实体，当地的供电局也在此列。既然空调与供电局的关系这么紧密，何不把供电的经济实体变成格力电器的经销商，让他们直接销售空调呢。这样既开辟了新市场，同时也让客户在购买空调时化繁为简，一举两得。
想到就做。董明珠立刻与当地供电局取得联系，供电局对这桩送上门来的生意当然没理由拒绝，很快，双方就签订了第一笔50万元的合同，先款后货。接下来，她又开始想方设法帮助对方开展业务，包括培训售货员、指导服务、组织安装维修队伍，帮助对方组建了完整的空调经销服务网络。
客户在这里买了空调之后，商家会在第一时间派出专业人员上门安装调试，直至客户满意。当时，大多数商家的注意力都集中在销售这个环节上，对售后基本从不问津。所以，董明珠帮助供电局组建的这种从销售到售后服务一体化的营销团队，一下子得到了消费者的高度认可，进而也带动了产品的销售。在与铜陵的供电局合作成功后，董明珠迅速把这一经验运用到安徽省内的其他许多城市，同样战果辉煌。
就这样，在董明珠的积极努力下，整个安徽市场基本已经被她打通。在董明珠为了开拓市场而积极努力的同时，格力的产品质量也在不断的提升。在这两方面原因的带动下，格力品牌在安徽声名鹊起，这便引起了当地一些有实力的经销商的注意，高端市场就此被成功打开。其中有一个经销商，跟董明珠见过一面之后，立即决定打款进货，而且一笔就是125万元。其实，在此之前这位经销商对格力这个品牌几乎是一点也不了解，但是见过董明珠之后他觉得，既然格力电器的业务员水平都这么高，那么这个公司的管理水平一定更高，生产出来的产品自然也会非常好。事实证明，他的判断是正确的，这一笔生意就赚了几十万。
结盟江苏五交化，突破南京重围
1992年，是董明珠独立开辟市场的第一年，这一年她在安徽的销售额突破了1600万元，这一数字占整个公司销售业额的1/8，格力电器的“金牌业务”由此诞生。
对于她这样能力非凡的“金牌业务”，公司当然不会浪费。当年深秋，董明珠就被派到了一个更广阔同时任务也更艰巨的市场——南京，到那里去为格力电器打通销售渠道。
1992年，改革开放已经走过了十多个年头。这一年，邓小平第二次南巡，并发表了重要讲话。此后，改革的春风在广东沿海一带越吹越强劲。在此之前，空调作为高耗能产品被国家产业政策列为限制发展、消费的家电品种，市场需求大多以企事业单位为主，普通家庭用户所占比例很少。当时，据中国家用电器协会统计，截至到1991年底，国内空调器的社会拥有量为446万台，其中384万台为集团拥有，普通居民家庭拥有量仅为62万台，但随着居民生活水平的不断提高，普通家庭必将势不可挡地成为空调购买的主力军。由此可见，这个市场有着巨大的潜力可挖。
格力电器自然也看到了这个机遇，于是开始加紧扩大生产规模，建造了一个占地10万平方米的新厂，总投资高达3亿元。新厂建成后，空调的年生产能力由原来的2万台一下窜升至100万台。生产能力提高的同时，需要开辟更大、更多的市场，这才是公司能否真正发展起来的根本所在。于是，像董明珠一样的业务精英注定要肩负更大的责任。
从表面上来看，南京是一个非常理想的空调目标市场。一来，这里夏天异常炎热，被称为四大火炉之一。二来，当时整个江苏省的经济在全国都是排在前列的，在这种大环境下，人民的消费观念自然也相对超前。总之，这里的市场前景跟安徽比起来要好很多，可是1992年，格力电器在南京的销售额仅有300多万，连安徽的1/5都不到。