第一章 战略增长

机会增长堆沙堡，战略增长滚雪球。

战略的孤独

如果筛选什么对中国企业最重要，但又最不敢谈、不愿谈的关键要素，恐怕非战略莫属。这种情况就像一个人见人爱的美女，反而变成了比烟花寂寞的“剩女”。

美女的孤独往往来自天生的矜持，战略的孤独同样来自战略自身的内在逻辑。以下七个内在要素都是战略必须克服的对象，每个对手都能让战略一刀毙命、胎死腹中。

战术。战略总是与宏观、产业、模式、文化和领导等相关联，但不能落地到战术上的战略，无疑变成了一张大饼，看得见、吃不着。没有用逻辑一致的战术措施去推动落地的战略，战略规划里的三层面、目标分解高层次行动等，都是梦话。

执行。用执行质疑战略的核心是：谁能执行战略？这个质疑有两面性。合理的一面是，执行这个战略的关键人具备“送信给加西亚”的行动力吗？不合理的一面是，这个战略能否被执行？质疑战略能否被执行而不是关键人是否具备执行力，就像在战前要决策者论证飞夺泸定桥是否可能一样，是不合理的做法。

资源。需要对战略进行质疑的，是达成战略规划所需的资源是否具备？如果没有具备，在可控的范围内如何解决？或者即使要在现有条件不足的情况下冒险决策，在预期目标没有实现后，预备方案是否依然符合战略的总体方向？资源限制是战略第一个真正的也是最大挑战。因此，保险的战略通常是杀鸡用牛刀。如果战略可用的资源达不到这种富足度，则被称为战略规划，只是企业家的愿景与梦想，不是真战略。

配称。即战略战术诸要素之间的关系，包括因果关系、顺序关系、关联关系等是否匹配，是否能够实现正相关、正互馈的正循环。皇明太阳能股份有限公司要做中国太阳能的开创者与领导者，不去保持太阳能热水器市场份额第一的地位，转向投入太阳能住宅的商业地产蔚来谷，这是战略与战术缺乏配称，结果四季沐歌后来居上成为太阳能热水器销量第一的品牌。

时间。被称为战略的规划，都不是几个月甚至一两年可以达成的，在碰到困难的时候，是放弃还是坚持，这是战略的第二大挑战。再精确的规划、再充分的资源、再好的执行人员，都不可能规避战略实现过程中的“不可预见性”，都不能使战略“水到渠成”。战略从规划到实现的本质，就是无中生有，即波士顿咨询公司布鲁斯·亨德森所言，是改变自然竞争的自发性与渐进性。战略是突变、算计与野心的综合体，战略的不确定性是内在具有的。能够穿越时间的战略，才能达到终点。

领导。无论是设计战略，还是执行战略，首要因素是组织的领导者，团队是排在第二位的因素，没有领导就不会有执行战略的团队。考察一个组织的战略，只要考察领导者的言行，就不难评估其战略的前景。《孙子兵法》提醒“将有五危”，不仅因为一将无能、累死三军；而且知兵之将是民之司命，国家安危之主。战略不仅是规划，也是领导者的意志、情感和心智。

认知。战略的第三大挑战是对战略概念的认知分歧。共和国的建立，是毛泽东将中国共产党的战略路线做了清晰阐述后达成的共识，蒋介石包括孙中山，都没有真正统一过国民党的战略思想与路线。马云发文要求阿里员工前三年不要谈论阿里巴巴的战略问题，说明其战略已经出了问题，其B2B退市、7大事业部架构即是解决问题的战略调整。对战略的概念、要素、结构和关系不能达成共识的组织，很难有真正的战略设计与战略执行。

对战略的质疑、指责、嘲讽无非来自上述七个方面，且从来不乏道理与证据，但这恰恰说明，具备战略并能坚持战略，是一件多么困难的事情；又正是因为坚持战略导向如此之难，所以战略成功的企业才凤毛麟角，有非凡成就。

有上述七个如影随形的强硬对手，战略必然是孤独的。但高处不胜寒，恰说明了高处的真正价值：战略首先是要克服组织内部的矛盾，才能形成对外有杀伤力的战略作为，改变自然竞争轨迹，实现突破性的战略意图或目标。

把握机会增长，创造战略增长

中国第一代创业者都是把握机会的勇士与高手：无论是早期的“倒爷”，还是价格双轨制、特区开发、产业政策、出国潮、公司热，把握任何一次机会，人生命运都会由此改变。

早期的机会把握更多凭借企业家的勇气、胆气，也就是行动力或“冲动力”，真正在机会中成功沉淀下来的其实还是少数。

透过这个事实，我们可以发现，机会是促成某种行为的起点，但修成正果还需要更多的能力与素养。

那些不管在多偶然的机会场合勇敢把握的人，取得最后或阶段性的成功，在于把握机会后的竞争力，无论是产品、渠道、推销，还是供应链任何一种超越对手的能力，以及机会背后市场或生意来源的客观潜力（选对行、行业本身处在上升期内）。

对于“做企业”来说，把握机会是必然的，但不需要对偶然的、外在的机会太在意。

从成功关键因素角度看，机会背后的产业背景、把握机会者的个体竞争能力（比较优势），才是一个企业家需要作为“战略问题”（存亡之道）经常考量的。

中国改革开放本身就是一次巨大的“产业复苏型机会赶集”。在三十多年恢复性增长大背景下，在机会导向下成长起来的一代企业，却形成一种“侥幸心智模式”及观念体系，并且将之系统地作为“总裁智慧”（如帝王之术般神秘）进行传播。

为什么会出现那么多的“大败局”？

尤其是最近10年中国商业史里的大败局并不是因为史玉柱（珠海巨人）、飞龙、三株等早期失败者对于市场形势的误判或者个人决策的失误，而是越来越多地表现为企业家对顾客、政策和道德底线的逾越。

也就是说，是取得成功的企业家犯上了哈耶克所说的“致命的自负”，企业家的帝王情结前所未有地泛滥。顾雏军对郎咸平批评的反应，蓝田对刘姝威批评的反应，蒙牛对媒体的不吝千金（2010年11月9日蒙牛再次以2.3亿元夺得央视标王）与自负，百度对搜索引擎占有率的自负，腾讯对用户垄断的自负等。

为什么这些企业家敢于用各种他们自认为“可控制”的方式决策并采取行动，最后却被证明是搬起石头砸了自己的脚呢？

这些企业家不是倒在对手、媒体或政府管制手上，恰恰都是倒在自己认为“有恃无恐的利器”手上。这些在野蛮生长理念主导下成功的企业，染上了致命的“自毁因子”，这些“自毁因子”与其成功理念相伴而生，确实是“成也萧何，败也萧何”。

从草根、草莽企业家（年广久、邱作敏、唐万新）到儒商企业家（倪润峰、严介和、牛根生），再到如今的海归、IT新锐（顾雏军、张海、唐骏），出现同一类行为的心智模式并无不同。

这种心智模式的特点就是机会主义、侥幸心态和漠视规则，蒙牛恶性公关门、360与腾讯的用户大战等，都是这种心智模式的体现。

将把握机会变成习惯性投机、将侥幸逃过监管变成有组织地规避甚至（操纵）监管、接受“规则是为别人制定，自己是去打破或者美其名曰创造规则”的所谓成功者思维，最后在保护公司核心利益的“单向度”思维下走到社会规则的对立面。

这些是野蛮生长企业家的心智密码，毒害这些成功企业不能走向卓越，也在毒害新一代企业家的企业经营理念。

与上述钻营偶然性机会、侥幸、漠视客观规则的心态相伴随的就是机会导向的企业经营风格：浪漫主义决策、无规则多元化和投机取巧。

在这种经营风格主导下，企业或是遭遇规模天花板（国美电器盲目开店导致的盈利与现金流危机），或是盲目自信被金融资本算计（如对赌），没有把握将企业持续做大且盈利的“稳健增长型”战略导向，如苏宁、当当网、阿里巴巴，瑕不掩瑜，百度、腾讯、蒙牛在商业上还是成功的。

如果说，告别野蛮生长，继续和谐成长是一次“观念跳闸”，那么，创造战略增长，就是中国企业二世代心智模式的真正内涵。

这个心智内涵就是：理性认知企业战略的本质、掌握企业战略思维、了解企业战略方法论，尤其是作为企业家，将理性、专业、客观的决策与管理作为企业之“正道”。

核心还是在源头：战略增长的根基是对行业机会与趋势的把握。

认识中国企业环境之天：中国企业正面临新一轮市场竞争环境——全球化、全产业链、全价值链和全方位的“四全”竞争格局，企业运营的环境更加复杂。

了解中国企业运营之地：中国市场营销环境的变化产生并形成了三大新的现实：以连锁大卖场为代表的现代零售渠道的崛起；网络化销售渠道B2C+C2C模式的崛起；中国制造（产能）的崛起。

知天知地，胜乃不穷。

正如中国宏观经济在进行结构调整、增长模式转变，中国企业的微观经营行为同样面临结构升级、增长模式转变的挑战。

这种挑战的本质，就是要求中国企业从机会增长模式转向战略增长模式，但是战略增长不是对机会的放弃，而是在更加现实、客观、可持续的行业高度实现“战略性机会”的增长。

从产业、行业、市场与企业角度看，全球产业价值链分工格局、每个行业内部的价值链结构、企业/品牌的集中化趋势给中国企业的未来运营提出挑战。

中国企业需要改变自由市场经济概念下简单的行业竞争思维，即过去20年里主导中国企业行为的一些主线：从价格战（如家电、个人电脑行业）、并购战（如啤酒行业）和多元化（如海尔）等，转而建立从全球产业链、行业价值链、行业集中化趋势等角度认识行业与市场的发展，从而准确找到自己企业的定位（行业的、市场的）的竞争思维。

中国企业，不能再做埋头拉车、不看前路的马车夫（这种精神仍然是企业家素质的优秀品质），而必须看到所在行业的发展趋势，预先制定企业的行业定位与发展战略。不仅要关注行业集中度趋势、速度与驱动力，还要关注企业在产业价值链，包括在国际产业价值链中的位置，这是“中国制造、内需转型”大背景下的企业都必须认真面对的问题。

中国企业需要通过专业化管理能力的提升，培养理解中国“新商业社会”的战略思维，磨炼新一代企业家的心智模式，从而实现企业增长方式的转变。

战略思维不仅需要跨越企业、行业、产业，也涉及对人生、社会、历史、人性的思考，真正的战略思维本质上是一种心智模式。

德鲁克说：“一家企业只能在企业家的思维空间之内成长，一家企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制。”

我们认为，中国企业解决“创造战略增长”空间及驱动力问题，是企业发展的大机会、大未来。把握机会增长，创造战略增长。这是企业实现可持续快速增长、成就卓越企业的正道。

战略：销量的驱动力

关于战略这一问题的最重要“错位”恐怕就是对于战略本质的阉割：将决定企业命运的战略决策变成战略规划，将战略规划变成宏观战略背景分析（PEST、五力模型等），将战略分析变成按照某种模板进行填空的MBA作业文本。

从“决策”变为“规划”，企业家精神阉割大半；从“规划”再变为“分析”，与战略本质的关系若即若离；从“分析”变为“作文”，战略之严肃性、现实性全无！

至此，战略彻底变为一场文字游戏，战略规划也变成阉人唱戏。

我不否认战略需要进行宏观背景分析，但是我们需要追问，所有分析的最终结论是什么？

我们强调战略需要进行产业分析，但是同样需要追问，从产业的结构、集中度、趋势中究竟有什么关键发现？

我们强调战略涉及企业发展（目标与路径）规划、战略要素分析、战略执行规划和战略资源配称规划等，但是我们更需要追问，所有的规划与企业“当下的”收入增长究竟有什么因果关系？

如果不能解答上面三个问题，那么我只能不客气地说所有的战略、战略规划和战略分析都是鬼话，都是在误导企业！

因此，我们提出一个具有现实性的命题：战略决定销量。我们坚持销量与战略之间具有直接的因果关系，而不是间接的关系。

这一定律与两类错误思想针锋相对：其一是认为战略是高层次规划，战略与执行是两个环节；其二是认为战略是一种远景规划，并不必然与销量挂钩。

研究中国过去成功与失败的企业，发现的规律是：成功企业理解了战略与销量之间的关系，而失败的企业恰恰相反。

战略与销量之间的关系究竟是什么呢？

失败的企业将战略与销量割裂为两个部分：老板及公司高管做战略规划，销量由基层销售人员及销售管理部门负责——我们会看到这样的企业动辄发布宏伟的战略规划、投资计划、资本运营规划、大手笔的明星代言、巨额的广告和赞助投入等，却看不到这些企业在销售系统上的真正投入——无论是产品、渠道、品牌价值等营销层面的，还是销售系统管理、厂商关系，或者销售人员技能提升等。

事实是：只有与销量有直接关系的企业决策才可以称之为战略。直接决定销量的战略主要是五大层面：产品战略、渠道战略、战略重组、组织战略和品牌战略。

战略与销量之间的关系是直接的因果关系，而不是战略与销量之间隔着很多环节。

企业的真实课题，不是由战略规划部门制定企业规划，然后分解到管理部门去执行，而是战略规划部门必须基于可操作的逻辑、可执行的考量制订一个整体计划，让战略决策直接变成销量驱动力，就是我们所说的“增长引擎”。

跨国企业已经深谙此道，销量（Market Share）、利润（EBIT）、企业各项投入和市场行为之间具有清晰的逻辑因果关系，而中国的企业却仍然在持续地发生战略失误导致的“大败局”。

好战略的基本法则必须符合以下几条：

规则1：不能体现在销量层面的战略规划行为都是一种无用功。

战略必须与数字相关，而数字在企业运营上就是一种投入与产出之间的逻辑关系。凡是文字洋洋洒洒，却没有数字的战略规划，只是一篇“情况通报”，而不是战略，无论这种战略规划的文本看起来多么有“体系”。

规则2：战略规划不是面面俱到的分析，而是基于现状的决策。

有一批号称专业的外脑，学习了战略规划的模板：从PEST 到SWOT，再到价值链、核心能力、企业愿景，甚至商业模式、企业文化等，一套模板写下来，分析一箩筐，到处是总结，却没有具有说服力的、可以支持决策的逻辑与证据。

那些出现销量徘徊、低于竞争对手、低于行业平均增长比率等情况的企业，都在上述企业战略决策上出现错误或盲区。

规则3：战略规划是一项随着企业规模而同步增长的专业技术。

战略规划需要专业方法，更需要专业洞察，行业经验、市场认知以及个人眼界等，都是重要因素，绝不是依靠专业模板的“自动化填空作业”。

无论是企业自己还是与引入外脑进行此项规划，都遵循同一规则、方法。没有运用专业性方法进行的战略决策，只能说是胆略，而不是战略。

胆略可以带来成功，但只有战略才能降低风险、带来持续的成功。

企业只有先认识到战略决定销量这一“定律”的基本内涵，才能做出正确的选择，以及明白是否需要及由何种类型的外脑来帮助自己，达成目标。

战略决定销量，真正“明白”这一“定律”的内涵，企业的增长之路将由此别开新天地。

【案例1】中粮为何不能重现五谷道场辉煌

五谷道场品牌2005年11月上市，2006年达到顶峰，2007年北京五谷道场食品技术开发有限公司（以下简称五谷道场，原属中旺集团）资金链紧张，2008年陷入困境与追款诉讼，2009年2月被中粮集团有限公司（以下简称中粮）收购，2010年中粮版五谷道场重新上市， 2012年中粮五谷道场核心管理层更换，中粮改造宣告失败。

对五谷道场品牌进行战略复盘，核心是要解答以下问题：为什么当初会一炮而红？为什么一起即落？中粮为什么未能拯救五谷道场？目的是探究中粮应该拿什么拯救五谷道场这个品牌。

20亿元还是5亿元：被夸大的五谷道场销售数据。

首先要修正五谷道场被以讹传讹的数字，即被夸大的五谷道场方便面销售数字。根据资料考证，五谷道场方便面2005年11月上市，第一个月销售额仅600多万元，到2006年5月时销售额已达到3000万元， 6月达到5100万元。据此推算，五谷道场2006年销售额应为5亿元，而不是被误传的15亿元，甚至20亿元。

2007年3月，中旺集团陷入现金流危机，同年8月，生产销售团队开始解体，被广告代理商诉讼、欠薪工人罢工、预收经销商货款发不出货物等，经营陷入混乱，2008年3月声称被中粮接盘，2009年2月中粮以1.09亿元接盘。

由上述历程可以推算，中旺集团的48条生产线、10个城市的生产基地、120亿元的产能，都是虚言，耗尽了中旺集团的资金是真，根本没有真实生产过。五谷道场方便面最大的销售峰值就是2006年，即5亿元销售额，此后销量不断萎缩。所谓10亿元，甚至20亿元的品牌价值等都是以讹传讹，中粮实际收购价仅为1.09亿元，反映了中旺集团的真实家底。

由此而论，中粮五谷道场销售2亿元，固然与五谷道场的实际峰值差距很远，却也没有坊间传言“20亿元变为2亿元”那么夸张。但是，一不缺钱、二不缺人（总经理团队）、三不缺品牌与品质的中粮，为什么没有玩转五谷道场，甚至连中旺集团还不如呢？

五谷道场为什么会一炮而红？

五谷道场的成功之道，核心就是一个字：赌。这里的赌并无道德谴责的含义，是指企业家在面对不确定与潜在预期时，大胆投入甚至搏命一战的一种经营状态。

2005—2006年的五谷道场营销，符合这种状态：非油炸能否撕开油炸方便面一统江湖的市场，尤其是中旺集团这样的小舢板企业，能否对抗康师傅、统一等航母级企业，有巨大的不确定性。

潜在预期却也同样诱人：方便面500亿元市场，都是油炸型，非油炸即使打开1%的口子，都是5亿元产值，如果切割出10%～20%的非油炸份额，那就是50～100亿元的市场。这对于中旺集团创始人之一王中旺来说，是一个无法不激动、冲动的方向。

五谷道场的赌，压在一个宝上：非油炸，而这个宝押对了。五谷道场的营销全部聚焦在非油炸这个产品创新或差异点上，陈宝国代言、充满挑衅的广告场景、简单有效的广告语“非油炸、更健康”和铺天盖地的广告投放，迅速赚足了眼球，缴起了消费群尤其是都市白领的尝新购买热情，聚焦加一点突破的战略取得了成功。

2005年11月五谷道场的上市首月，出货达600万元，市场对非油炸显示出强烈的兴趣，五谷道场也成功地发动了一场非油炸对油炸的正面攻击。2006年，五谷道场成为年度成长之星。

五谷道场的一炮而红，出发点很简单：赌，背后的市场规律也不复杂：聚焦加倾尽全力的一点突破。

为什么正在形成热潮的五谷道场，却一起即落呢？五谷道场的非油炸是一个没有生命力的噱头概念吗？

五谷道场的失败并不复杂，是直觉型企业家成功劣根性的另一面：浪漫化，或者说是不讲科学，也谈不上尊重规律，因为这类企业家的成功，就是大胆冲动，由此形成“别人不敢我才敢”的思维及行为风格。

这是草莽型创业者（韦伯所谓克里斯马性格）的路径依赖，其问题在于，在高速路上开跑车与在山沟里赶马车，对于冲动失误的后果，有着完全不同的结局：王中旺犯了小规模企业浪漫化经营规模企业的错误。

五谷道场品牌上市的热烈反应，表明五谷道场2006年第一年就实现5亿元销售额没有问题。在市场前景看好的情况下，拿出预期销售额30%～50%的预算投入广告及市场运作，算不上激进。

当时媒体报道，2006年五谷道场仅在央视的广告费用就达到8970万元，王中旺当时甚至对外宣称，五谷道场的广告投入将会达到一亿七千万元。很多人事后才得知，五谷道场的广告费当时只预付了一小部分，大部分是赊账，准备以后赚了钱再还。

五谷道场销售团队从几十人快速增长至2000人，8条新生产线投产后，中旺集团开始48条生产线的布局。此时，战线拉得过长的中旺集团，由于没有及时引入投资，现金流断裂——五谷道场的高潮刚开始，还没来得及回味，就开始落幕。

五谷道场，成在赌，败亦在赌：资金链断裂、供应商货款、广告费拖欠、固定资产投资陷入空转境地。

资金链断裂的中旺集团的失败，是否意味着五谷道场非油炸方便面的失败呢？五谷道场品牌的创立者任立，用《概念传奇》一书表达了对“非油炸”这一概念价值的坚持，五谷道场的故事很大程度上，因为这本著作及接盘者中粮，继续挑动市场的神经。

“非油炸”是否可以创造一个概念的传奇呢？

人类是个奇怪的动物，所谓更健康的产品都似乎不被待见：烤而不炸的汉堡王，敌不过不健康的肯德基油炸食品；更健康的农夫山泉天然水，敌不过没有任何营养元素的纯净水。即使在最讲究品质，也是方便面（包括非油炸）发源地的日本，非油炸也不是主流。

五谷道场“颠覆”油炸方便面的雄心壮志，看来输在了不可解的“人性”之上。这不是玩笑话，而是一种无奈：帮助五谷道场砸开尝新消费缺口的更健康、更有文化的“神奇概念”，未必能够维持消费者的重复购买、惯性消费。反而是康师傅“就是这个味”、“这个味对啦”能够维持一个200亿元的品牌山头。

王中旺是小马拉大车，雄心大过资源，才导致五谷道场的失败；接盘者中粮是大马拉小车、资源经得住任何雄心，为何也没有让五谷道场起死回生呢？

中粮为什么未能拯救五谷道场？

中粮接盘后首战失利的原因，与五谷道场的成功原因一样简单：复杂化，把简单的事情复杂化。就是一句话，中粮接手五谷道场后，希望先对五谷道场进行彻底的改造，将五谷道场改造为符合中粮原则的“产业链，好产品”——中粮的战略错误就在于这一点。

五谷道场在营销里采用了颠覆性竞争策略，指望用概念“绝杀”对手，甚至以油炸致癌为恐吓诉求，这些夸大非油炸产品性能的宣传，缺乏科学依据，是五谷道场营销的乱流。后期（2007年）五谷道场产品质量出现原料品质下降、口感不稳定等现象，是中旺集团资金链紧张、供应链、生产管理失控的乱流。

这两大乱流，中粮确实应该进行改造，甚至进行脱胎换骨的改造。但中粮的错误在于，将乱流当成了五谷道场的全部，对五谷道场的过去全盘推翻，希望用“新五谷道场”重回舞台。

这个想法似乎有道理，却是一个错误的战略：对于任何产品来说，市场的空白期过长，等于重新启动市场。中粮的美意撞上了市场“南墙”。

笔者在另一本书《产品炼金术》第七章《创新化产品智造方法》里指出：“2008年，中粮收购中旺集团及其五谷道场，2009年中粮试图重新推出五谷道场。新五谷道场却在市场的等待中一拖再拖，最后中粮自己出来澄清是因为产品研发人员在对配料、口感进行反复试验、升级，希望做出一款真正的 ‘好产品’。”

这是一个不妙的信号，说明五谷道场的新经营者将简单事情变复杂了，或者说落入“完美产品”——通常是“技术完整性”工程师文化作祟——的迷魂阵。中粮的新五谷道场，最终也没有给市场带来新的惊喜，这个产品难以重回上市时“改天换日”的豪情气象。

中粮在正确导向的前提下，进入了市场误区，不难看到中粮接手后的战略失误导致了一系列战术错误：

时间：产品冷却时间过长，从2009年2月接盘，2011年初才推出产品，消费者是善忘的；更重要的是从市场角度看，如果是重新启动市场，问题产品的重生概率，往往还不如新创品牌。

产品概念：中粮版五谷道场，弱化了非油炸概念，突出口味创新与自然健康，产品差异化特性弱化，陷入方便面产品同质化的红海陷阱。

广告：新五谷道场由剑拔弩张变成温良恭俭让，媒体投放力度、媒介组合、广告与公关配合等都是温水煮青蛙，没有新气势、新气象。

中粮在百度百科里的五谷道场信息是“中粮五谷道场方便面源于中粮出品的优质原料及独特的制作工艺。所用面粉来自中粮产区精选小麦，经过精细研磨和十道古法和面，增强了面饼的韧性及弹性；采取热风烘干非油炸工艺，充分保留了面饼中的蛋白质和碳水化合物；调味包的食材均由中粮优质产区直接供应，有效保证了食材的新鲜与品质；采用家庭式的小火慢炖工艺，将食材的原汁原味充分释放，使消费者品尝到超越传统口味的精致美味。‘封存天地好食材，释放人间真美味’是五谷道场的品牌精神，满足消费者 ‘健康+美味’的需求是五谷道场的产品理念。”

“封存天地好食材，释放人间真美味”，从记忆度来说，无疑不敌“拒绝油炸，留住健康”，或更简单的“非油炸，更健康”。中粮唯美冗长的新五谷道场广告，也不如陈宝国说的“我不吃油炸方便面，这（五谷道场）才是非油炸的健康方便面”有说服力。

简单、直接、快速，是快消品营销的基本规律，谁违背，谁就会吃苦果。

中粮应该采取怎样的战略与战术？

现在谈中粮接盘五谷道场“应该”采取的战略与战术，有点亡羊补牢，却于总结营销成败规律不无裨益。五谷道场这个案例的价值，在于说明营销规则的客观性：违反市场规律，无论钱多钱少，都一样会失败。

中粮在接盘中旺集团后，本应以最快的速度先恢复五谷道场的销售：召回市场上所有产品，用中粮新品等量替换（以2009年2月12日中粮正式收购中旺之日推算，五谷道场的市场存货不会高于2亿元，换回这2亿元的产品等于换回中粮新五谷道场的新生命）；中粮新品延续非油炸的核心诉求，只要加上一句“中粮出品、全新品质”的品质背书即可；继续加大五谷道场的广告投放力度，支持全国分销网络的重新恢复（这一目标就足以支撑新五谷道场突破10亿元销售额）——一句话，“快”字当先，“猛”字殿后，“稳”（中粮保证）字压阵。

2009年的中粮没有这种战略智慧与魄力，已经失去了一次绝地反击的机会，失去了四年的时光，仅仅挽回2亿元残缺的市场。未来的五谷道场是新生还是半死不活呢？

以中粮现在对五谷道场的营销举措看，前景堪忧。核心问题还是在于战略与战术的协同性，简要地说，一个聚焦加三个基本战术：

聚焦非油炸：非油炸是五谷道场产品差异化的核心印记，如果中粮不坚持或不想坚持非油炸，不如放弃五谷道场品牌；如果继续使用五谷道场品牌，只有走非油炸创新品类的切割路线，实现五谷道场对“非油炸”方便面的心智占位。

广告拉动水平（全国化+渠道覆盖）增长：知名度需要不断的提醒，重启市场需要更大的投放当量。中粮重启五谷道场不能走“区域滚动复制”的道路，必须走以全国化带动渠道精耕的道路，支持这条道路的，就是广告投放的力度要大，造势要充分。

动销推动：大量频繁的试吃促销线下活动，让中粮版新五谷道场重新走进消费者的视线与生活。

公关深化：五谷道场的消费群是年轻的80后、90后和00后，要针对都市化诞生的4亿年轻消费群，以“白富美+高富帅”为代言，展开公关攻势，树立非油炸高端健康品质形象。

五谷道场能否成为品牌传奇，取决于中粮的战略思维与战术素养。农夫山泉的“天然水”都能坚持下来并做大，中粮拿下五谷道场却将凤凰养成了麻雀，需要反思营销战略与战术，怎能怀疑“非油炸”里没有金矿？

但是，五谷道场还有多少时间去等待？中粮究竟会拿什么拯救五谷道场这个品牌？