第二章 产业导航

中国市场的最大机会，已经从先发优势转移到产业掘金。

从产品营销到产业营销

在过往的三十多年里，以产品推销为中心的营销战略模式满足了这个阶段企业的核心需求。随着中国市场由产品营销竞争转入产业营销竞争，企业必须对自身所处产业的特性有清醒的认识。那么，如何实现由产品营销战略向产业营销战略的转型呢？产业营销战略模式对不同发展阶段的企业价值何在？

为什么从毫无创新的产品起家，最后成为中国食品产业各细分行业的领军品牌的企业，是没有产品优势的金丝猴、娃哈哈们？

为什么格兰仕的价格战成就了一个世界级品牌，而长虹们的价格战却使中国家电陷入低潮？

为什么国人皆知青岛啤酒是中国啤酒的第一品牌，但中国啤酒的第一销量品牌变成了华润雪花？

根本原因是市场的竞争已经由产品营销的竞争转入产业营销的竞争，由终端、顾客的要素竞争转入产业竞争、全价值链竞争。这就要求营销战略模式的转型：传统的产品营销战略只能解释及指导企业静态的、内部的要素优化，缺乏对持续增长背后的真正规则即企业成败决定因素——产业结构的洞察。

中国营销从4P、4C 到6P（顾客、价值、产品、渠道、传播和品牌）等各种理论，其立基点都是以企业为中心的封闭式要素规划与优化。这种以产品为中心的营销战略模式，是中国企业普遍采用的营销组合方式。理论上虽然有将中心位置的“产品”换成“顾客”、“价值”、“品牌”等，但只是着眼点或视野不同，战略导向的自闭性并没有本质的区别（具体如图2-1所示）。

中国改革开放只有三十多年，产业仍然处于“爆发性恢复”发展阶段，在这个阶段，成功企业的最大共性是快速把握机会、优化内部要素效率。产品营销战略模式正好满足了这个阶段企业的核心需求。而现在，中国市场已经进入竞争激烈的复杂阶段，一场发生在所有产业里的以产业主导权（资源供给权、产品定价权、市场份额、客户端等）为目标的竞争已经开始。

在产业竞争大潮下，注重内部要素优化的产品营销战略模式，已不能适应新的竞争形势的要求，需要新的营销思维与营销方法论，即用产业营销战略模式来指导企业成功参与未来的市场竞争。

什么是产业营销战略模式

以产业市场为起点的营销战略模式，不再单纯地以传统的STP（细分-目标-定位）为核心构建企业战略体系，其思维方向需要进行180度大转弯。

格兰仕在微波炉行业，娃哈哈在饮料行业，蒙牛在液态乳业，如家、锦江之星、汉庭、七天在经济型连锁酒店行业，华润雪花在啤酒行业，双汇、雨润在生猪产业链，国美电器、苏宁在家电零售产业，当当网在图书零售行业……中国市场的竞争关键词已经不再是产品、品类、顾客、促销这些产品营销战略模式下的热点词汇，而是产业。

以产业市场为起点的营销战略模式，不再是以传统的STP或者以某一竞争要素（产品、顾客、品牌等）为核心构筑的企业营销战略体系，而是需要通过对产业现状的研究，判断产业结构、趋势、驱动力等特点，再与企业实际相结合，制定企业营销战略的模式。简单地说，就是以客观现实的产业结构为起点构建的新营销战略模式，包括三个步骤：市场洞察、竞争要素与策略（关键成功因素）和构建商业模式（协同性与创新），具体如图2-2所示。

由此，企业制定营销战略的思维方向需要进行180度大转弯——中国企业必须对行业市场特性有清醒认识，对不同阶段的企业战略重心有准确判断，才能展开有效的市场营销战役，突破快速做大的规模瓶颈。其基本方法是：中国企业需要以对行业所处阶段、趋势及本企业的发展定位的判断为核心，依据不同市场下的关键成功要素与核心增长引擎，重新配置企业资源，形成战略蓝图，并围绕这个基本战略构建运营操作系统。

中国市场以顾客、价值、产品为中心的“封闭”营销战略模式已经走到尽头，“由外致内”的营销战略，才是驱动企业增长的强劲引擎，更是争夺行业第一品牌的法宝，我们称之为产业营销战略模式。

产业营销思维对企业的价值何在

与传统的产品战略营销模式可以为所有企业提供方法指导一样，产业营销战略模式并非规模企业的专利，可以为所有类型的企业提供帮助。具体来说，对于从无到有的创业型企业、由小到大的成长型企业、由弱变强（包括争夺行业第一位置）的规模型企业，即企业三个关键发展阶段的增长问题都具有战略指导性。

产业营销战略模式的三段论，是一个完整的运作过程，三个阶段的关键词是市场洞察、竞争要素与策略（关键成功因素）和构建商业模式（协同性与创新），对于任何一个成功企业都不可或缺。值得注意的是，这三组关键词也可以单独对不同发展阶段的企业发挥“战略性作用”：创业企业更加需要市场洞察，成长型企业更加需要优化竞争要素，规模型企业一定是企业战略与商业模式协同性做得最好的。

第一阶段：从无到有。

今天的产业机会不是更少，而是更多了，可以利用的资源也更多，只是把握机会与资源的要求变得更高了。从产业的视野看产品，才能发现传统产品思维模式下看不到的大商机。

创业企业的起点无非是两个：创新或模仿（山寨）。现实中，创造商业价值的发明更多的是应用创新，而且模仿者的应用创新同样具有商业价值。

有人说，中国企业的模式其实都是西方尤其是美国商业模式的翻版。说得没错，但是只说对了一半；另一半事实是，在中国市场，中国的模仿者都比学习对象更加成功，如学习美国Expedia模式的携程、学习Google的百度、学习eBay的淘宝、学习Land' s End的PPG以及PPG倒下后的继承者Vancl。

这些模仿成功者、后发制人者之所以成功，是因为这些企业在创业之时，无一例外都对某种新技术、新模式所要服务的顾客、市场、竞争等有深入洞察。这些商业洞察，主要分为六大类别：顾客洞察、竞争洞察、行业趋势洞察、企业能力洞察、增长引擎洞察和商业模式洞察。具备产业营销思维的创业者，通过对市场表象的行业本质洞察，发现了让自己的企业实现战略增长的大商机。

举两个例子，一个是新经济的，另一个是传统产业的。

马云创立阿里巴巴时，配套环境并不比8848（电子商务平台）强多少。但马云对于电子商务驱动力的认识超越了同行，他认为，“电子商务=鼠标+水泥”是一个错误概念，电子商务在早期必须基于买家与卖家的价值需求：对于买家（网购者）这是一个省事、省时间的“看货”渠道，对于卖家（网商）则是一个低成本、低风险的渠道投资。当网商、网购者规模增大并产生依赖的时候，电子商务将回归其作为一种便捷交易渠道的功能。

当1999年马云与外经贸部合作的EDI（电子数据交易系统）失败后，马云看到了EDI平台本身在中国进出口贸易中的巨大作用与潜力，这就是降低交易成本、减少采购双方的搜索时间等，同时中国庞大的制造业与同样庞大的国外买家之间需要一个互相认识甚至交易的平台。回到杭州的马云，创立了阿里巴巴。阿里巴巴的发展历史表明，马云抓住了电子商务的互联网本质：信息海洋、低成本传播和促进交易。

2002年史玉柱重新创业，选择了声名狼藉的保健品行业，其产品“脑白金”与当年的巨人脑黄金虽然名称相似，但是目标顾客已经转变，当年脑黄金的目标客户是学生。即使在今天回过头看脑白金的产品设计思维也令人惊奇：史玉柱怎么就发现或确信中老年“失眠”人群这个市场里存在机会？这一切，源于史玉柱对目标顾客生活形态的洞察，特别是对保健品行业“生命线”的认识。这不是简单的产品营销思维，而是一种产业营销战略思维。后期史玉柱进入网游，也是这种产业营销思维的体现。

看似在模仿（马云）、看似很寻常（史玉柱），这些获得大胜的企业（品牌）在其创立之时，从一个与众不同的洞察开始，设计完整的商业体：品牌名称、产品形态、销售渠道、客户开发策略、传播推广策略和组织团队等，最终这个商业体长成参天大树。

洞察是从平常的商业或生活表象下面，发现一座“金山”的矿脉。实际上，大部分商业洞察可以从一个有效的逻辑与方法中开始，即运用产业营销战略的思维，从研究准备进入的产业开始，思考这个产业的结构、特点、趋势、关键要素等，而不是只盯着自己的产品。

从产业的视野看产品，才能发现传统产品思维模式下看不到的大商机。今天的产业机会不是更少，而是更多了，可以利用的资源也更多，只是把握机会与资源的要求变得更高了。不再是胆大者成功，而是具备产业营销战略思维者更有机会成功。

第二阶段：由小到大。

渡过创业期的企业，如何快速做大，如何跑得比对手更快一些？

传统营销模式推崇水平增长（扩大销售范围、渠道、目标人群），但是产业营销模式认为，在成长性产业里，只有懂得垂直增长、并购增长的企业，才能在同质化的市场中脱颖而出。竞争要素的判断决定了企业的资源投向，资源投向决定了企业的竞争优势，竞争优势最终加强企业的资源优势——这就是强者恒强、弱者愈弱的内在机理不是由于市场的原因，而且源于企业在关键竞争要素上的准确判断与持续投入。

糖果行业的金丝猴，其很多产品都模仿了同类糖果企业。但是金丝猴做了中国其他糖果企业都没有做的事情，即最深度的渠道精耕和市场下沉。为此，金丝猴致力于建立超强的执行力：设置了中国糖果行业里最多的直销办事处，对办事处一线经理有薪资激励政策、高频度的会议培训、标准化的分类型终端运作指导及KPI（绩效考核体系）。

饮料行业的娃哈哈也没有特别创新的产品，但是娃哈哈有着中国饮料行业最强大的渠道运营能力，而且是二级、三级、四级市场的运营能力。同时娃哈哈依据饮料销售半径广泛建厂，缩短了物流等远程销售成本。

金丝猴、娃哈哈都准确地认识到：中国食品产业的关键竞争要素是渠道，不是产品，更不是品牌。把握住这个关键竞争要素，才能成功。

格兰仕案例极端地反映了抓住关键竞争要素的战略价值。格兰仕的价格战看似简单，但事实证明，价格战是格兰仕在产业战略高度下制定的“杀手级”战术手段。格兰仕看到了中国制造成本优势下的大商机，采取大规模OEM（贴牌）的方式吸收国外产能，主动抓住西方产业转移的机会，以低成本、高品质的优势完成国际微波炉产能的转移。同时，积极自创品牌、渠道及国内消费市场，以低价催生了中国家庭的电磁化消费习惯，从而掌握了微波产品市场的主动权乃至主导权，击退了来自多国（日本、韩国等）品牌的高、中、低价位的多路进攻，最终掌握了国内、国际两个市场的主导权。

格兰仕抓住了规模化趋势下的行业本质：没有足够的市场份额，一切现有的成果都是刹那芳华。格兰仕的胜利，是产业营销战略思维制胜的典型代表。中国彩电业的长虹、康佳、TCL等发动的价格战，也是在市场份额第一愿景下企图称霸市场的行为。但企业忽视了彩电行业的本质是新技术对落后技术的淘汰。没有技术创新“制空权”的消费电子企业，根本没有资格去完成行业的整合。

行业领先者如果在关键时刻转变竞争策略，那么将失去在规模市场的领导地位。娃哈哈、格兰仕们在行业混战的时候，迅速明确了超越竞争对手的关键竞争要素——金丝猴、娃哈哈的渠道而不是创新产品及品类，格兰仕的价格、产能，而不是品牌、渠道，并在这些关键竞争要素上投入大部分资源，最终一骑绝尘、成为行业翘楚。

通过以上案例，我们需要明白把握关键竞争要素的战略思维秘诀的重点并不是营销的体系与完整性，而是合乎增长逻辑的围绕“关键按钮”的竞争要素组合与创新。而各阶段企业的增长引擎有所不同：原始积累主要依靠产品驱动、渠道驱动；二次创业需要进行战略革新，再造商业模式；大成之道在于实施组织变革、品牌驱动。

不同行业、不同的企业发展阶段，关键成功因素（KSF）均不相同。需要针对性地规划企业不同发展阶段的增长引擎系统，即在产业营销战略导向下，根据企业发展的不同阶段，确定增长引擎，选择关键点火按钮。成长型企业如果在行业市场规模放大的时候，缺乏对产业市场的研究与判断，尤其是不能从产业的高度理解现实的竞争，而是陷入企业内部产品群、管理效率的优化，那么即使身处高增长的行业，也将难以超越竞争对手，甚至会被后起之秀反超。

第三阶段：由弱变强。

在行业第一位置的争夺中，决定高手较量结局的，是企业战略与商业模式的内在协同性。如家、联想、格兰仕、美的成为行业老大，都不是因为营销效能的优化，而是它们构建了基于产业战略的商业模式协同。

实现了初步规模化的企业，为什么很多企业会在一个销量水平徘徊不前？为什么有的企业年增长速度超过行业平均水平却仍然失去行业第一的位置？

关键在于，能够持续增长并最终成就行业第一的企业，必须具备商业模式的协同性。也就是说企业的资源配置、品牌和产品架构、组织架构及人力资源等，必须与企业的核心战略目标相匹配。这个核心战略目标就是企业依据产业营销战略模式，对于行业的未来结局和关键驱动力有清晰的判断，然后在此判断下重新调整并坚持企业的商业模式。知道自己要去哪里，所有的资源都为这个方向加力，而不是随意改变方向，这就是基于产业战略的商业模式协同，具体如图2-3所示。

截至2005年，青岛啤酒（以下简称青啤）一直占据行业第一的位置。2006年华润雪花第一次超过青啤，2009年，雪花啤酒销量超过青啤200多万吨，形成了第一与第二的规模门槛。青啤为什么输掉了由自己发起的中国啤酒行业整合的竞争？不是因为资本或背景，而是因为战略及商业模式协同性才是决胜的根本原因。

就中国啤酒市场来说，青啤的定位是中高档，雪花的定位是主流。中国啤酒虽然逐渐从低价值市场里脱身，中高档市场也在快速增长，但相比主流市场的规模而言比例很小。显然，对于争夺规模主导权来说，定位主流的企业比定位中高档的企业更具有战略优势。

青啤品牌定位与产品定位（即品牌架构）的失调，对于青啤的市场整合构成了困扰。青啤先确定了以中高档酒为核心的品牌战略模式，在其收购兼并的市场采取了“青岛品牌+区域品牌（山水、汉斯、崂山）+地方品牌”混合的品牌组合模式，却忽视了自己的品牌定位是否与中国啤酒产业的趋势相吻合，这是青啤并购“吃进来消化不了”的根本原因。

华润雪花则从一开始就制定了强势攻打主流市场、推进雪花全国统一品牌、限期压缩地方品牌销量的策略。华润雪花的高空传播投放实现了最大限度的区域共享，对于主流品牌的狂飙突进发挥了推动作用。华润雪花“后发先至”地成为中国啤酒产销量第一的品牌，是因为其营销战略（以大众主流酒为核心的战略及商业模式）符合中国啤酒市场的主流化趋势，从而形成资本驱动与市场（销量）驱动的良性互动。

2010年上半年，美的空调及零部件业务营收258.55亿元，格力空调营收229.72亿元，后起之秀美的在空调这个被认为是夕阳产业的红海市场里，划出了一道靓丽的风景线。美的的成功同样是其商业模式协同性的成功。美的从小家电起就建立起了自己的商业模式：轻松生活的品牌理念、高性价比的产品、和谐的厂商一体化渠道策略等。美的品牌形象的亲和力、产品工业设计的舒适感，特别是高性价比，为美的产品赢得了口碑。美的今天的成就，是积20年之力构建起的和谐商业模式的自然回报。

综上，决定“高手较量”结局的，是企业战略与商业模式的内在协同性。如家、联想、格兰仕、美的成为行业老大，都不是因为“竞争要素体系化”或者“营销效能优化”，而是它们构建了与营销战略匹配的、符合产业格局转变关键驱动力的协同化商业模式。

【案例2】朝阳行业里的侏儒企业

如佳集团是一家发源河南某地级市的区域性企业，以一次性卫生护理用品为主业，主要生产卫生巾、卫生护垫、乳垫、婴幼儿纸尿裤、成人护理用品及高级生活用纸等多系列产品。自1994年成立，在河南市场精耕了十几年，成为当地数得上的区域品牌，销售额一度突破了2亿元。

从2008年开始，管理层认为单做河南市场已经不足以稳步发展了，为了在未来的竞争格局中占据一席之地，如佳集团需要从本土跨省冲关，推向全国市场。

集团高管讨论的焦点就出现了：是集中兵力先在一个省试点运营，还是分散资源去各省找市场机会？常务副总林田认为先集中兵力在一个省试点运营比较好，林总是2009年夏总从大企业里挖角过来的，夏总认可他的建议，于是拍板决定：将上海作为核心市场，集中资源进行开发，并最终以点带面进入全国市场。

2010年年底，如佳集团确立了它的全国市场战略布局，将公司总部由河南搬至全国经济最发达城市之一——上海，成立上海如佳集团。如佳集团发起了高调但不张扬的跨省冲关行动。

2012年2月，夏总面对最新的财务报表心情极其郁闷：2010年销售数据增加有限，2011年开发新市场的管理成本增加，销量已经连续两年停滞不前。

夏总的困惑：是我们目前的执行方法不对，还是刚开始的选择就是错误的？我们首先要弄清这个问题。如果是方法问题，我想营销部门的同事有必要集合一下部门一线人员的意见，拟一个符合上海市场的推广模式；如果是战略问题，那么集团整个战略规划有必要重新调整。

如佳集团的问题是什么？如果你是夏总，你会如何抉择？

如佳集团的状况在中国企业里具有一定的代表性，用战略的语言说，是二次创业碰到了瓶颈，用战术的语言说，是区域品牌外埠市场复制不成功，但正如夏总已经隐约感觉到的：企业面临的不是简单的战术问题。

换位到夏总的角色上，可以体察到他心绪的脉络：2008年提出进军大上海时必然豪情满怀，投资建厂不说，还抽调了精兵强将开拓上海市场。两年过去了，上海市场的销量没有上去，销售成本却在大幅增加，再这样消耗下去，河南市场赚的利润，都要被上海市场的亏损吞噬。

真正的问题是什么呢？我们将如佳集团放到其17年的企业创业史（1994—2010年）与所在的卫生巾产业格局里考察，从以下三个视角洞察如佳集团的真正问题。

问题1：如佳集团究竟是一家什么样的企业？

如佳集团最高峰仅2亿元的销售额，在中国卫生巾411亿元的产业规模（2010年）里是非常典型的区域小品牌（前20位最低门槛是2.5亿元），卫生巾市场年平均增长率约为8%，如佳集团似乎是实现最高2亿元后（或许是决定进军上海之前的2007年），销量增长即告停止。要知道，如果一家企业的销售增长速度低于行业平均增幅，那实际上就是在倒退，何况与自己的销售最高峰比都在下滑。也就是说从行业角度考量，如佳集团实际上是一个早熟的侏儒型企业。

问题2：如佳集团的外部扩张战略是否正确？

如佳集团在2008年才想起要进行外埠扩张，而且选择了中国最具品牌消费倾向的上海作为目标市场，同时，如佳集团在上海市场的操作过程是先郊县后城区、由外向内渗透的策略，这个策略与当初如佳集团的外埠扩张战略的目的——通过产地效应来提升品牌影响力，然后集中资源开发上海市场，将其作为试点区域，如果成功，则可以向全国市场辐射——也是矛盾的：如果是为了获得产地背书效应，就应该像糖果行业里的金丝猴一样，取上海之地利，向全国扩散，而不是集中资源开发上海市场。

此外，集中资源在上海市场打造样板市场，是选择了一个品牌最不能借势产地背书的市场——上海消费是全国出了名的“崇洋保守”（即喜欢跨国品牌，钟情本土老品牌），如佳集团选择上海做样板市场，岂不是挑了最硬的骨头啃？

问题3：如佳集团操作上海市场的手段为什么不灵了？

如佳集团在河南的成功是市场下沉、渠道精耕和持久努力的结果，相信如佳集团在河南市场实现了全渠道（从本地KA、超市到杂货店）的覆盖，如佳集团在河南市场销量稳定，实际上是有品牌支撑的。

选择上海郊县作为主攻市场，看似也是与河南市场起家时一样，以三级、四级市场做发力点，但忽视了如佳集团在河南市场做了16年品牌这个似乎很虚“软支撑”，仅靠在三级、四级市场、传统终端的操作，而没有高端势能（KA卖场+软硬广告）的支撑，即使靠老业务的勤奋铺货，也不能解决产品的动销问题，必然陷入市场僵局之中。

上述三个问题的解析说明，如佳集团面对的不是企业问题（这类战术上的问题任何企业任何时候都存在），而是由于战略与执行都出现了偏差及错位，滑向了问题企业。

如佳集团现在处于分岔口：它或者继续在无底洞市场消耗资源，或者尽快摆脱僵局，在变成死局之前抽身而出。在提出建议之前，我们简要阐述一下在卫生巾行业立足的基本战略。

卫生巾行业是一个什么行业？是否是一个成熟的、缺乏新增长点和巨头垄断的低附加值行业？

答案是否定的。中国卫生巾行业面对全球最大的消费市场，每年3.6亿人群、潜在需求规模达650亿片、没有淡旺季的永远朝阳产业。

当前前5位品牌点据了约60%的市场份额（以销售额计），前20位的市场份额之和约90%，剩下的10%即40～60亿元的市场空间，由全国近2000家（一说1000多家）大小卫生巾企业争夺。

看似行业集中度很高，其实不然。与啤酒行业相比，卫生巾产业的集中度并不高，主要是卫生巾大品牌并不像啤酒企业那样，采取异地并购或设厂的方式进行扩张，啤酒行业过去10年的并购，使中国啤酒企业从1500家下降到500家，啤酒行业集中度的杀伤力比卫生巾行业显然大得多，这就是卫生巾行业近2000家中小企业并不会快速消失的原因。

上述这个产业局面对如佳这样的企业来说意味着什么？

如佳集团没有进入TOP20，算不得全国或区域品牌；如佳集团真实的销区实际上只有河南一省，2008—2010年的异地扩张战略又出现错位。在这样的局势下，再谈全国市场战略，未免有点浪漫——如佳集团已经失去了多次晋级区域或全国品牌的机会。

未来的战略需要从以下三个层面考量、决策及执行：

第一个层面，公司经营战略调整，实现正向现金流。

如佳集团必须回到起家的成功之道——聚焦省区市场，以一级、二级市场的品牌影响，支持三级、四级市场渠道精耕的基本经营战略，这才是聚焦资源，即选择与河南市场消费特点较为接近的河北、湖南、湖北和安徽等省份，打造新如佳的销区市场，建立区域品牌地位。

在此战略下，上海已经建立的营销总部、生产基地及产地背书，均应保留，但应减少上海的生产量，将生产基地放回河南平顶山，减少人员及生产成本。上海基地可以转变为物流仓库，或者视情况将部分物流仓库出租，不使资产闲置，获取现金。

第二个层面，产品创新，品牌活化。

卫生巾行业的中小企业，往往被强势品牌“催眠”进入巨大的思维误区，即在向大品牌学习的标杆思维下，竞争手段完全同质化，这正是大品牌希望看到的事情——“小敌之坚，大敌之擒”（《孙子兵法》），即小企业向行业标杆学习（很多时候是挖来行业领先企业的职业经理人），看似实现了规范化，实际上却是跳入自己挖的坑：广告策略、TVC制作、媒体策略、产品研发、价格涨落和促销手段全面同质化，短期似有效果，长期来看都是毒药，必然容易被领先者剿杀。

如佳集团这样早熟甚至已经跌入“壕沟”的品牌，必须树立与领先者不一样的“逆向思维”，才能实现“错位竞争”，即用概念化产品对抗大品牌的大品类、以创新产品冲击波对抗大品牌的形象力、以销售人员的勤奋真诚对抗大品牌的正规流程等。

具体来说是走“借产品不断创新的品牌打造”路线。卫生巾是一种体验性消费产品，女性14～49岁人群具有无穷无尽消费细分的空间，可以通过聚类分析、新材料（包括添加物）和消费者心理分析等进行大量的“概念化产品”的创新，更好地让如佳产品被目标市场的消费者接受——啤酒营销里的“口味本地化”诉求策略，可以被应用到卫生巾区域品牌的打造之中。

重要的是，如佳集团必须不断制造产品“热点”，尤其是与实际销售区域内消费者沟通的特殊产品，如化妆品里佰草集的植物概念、牙膏里高露洁的防止蛀牙概念等，这类产品往往是大品牌鞭长莫及的，这是一个非常重要的产品战略。

从宣传角度看，可以宣称植物化妆、防止蛀牙等是一个新品类，但企业要明白，本质上这些不过是一个产品的USP（独特销售主张），产品必须有“创意”并“占住”这个USP，比空洞地宣称代表或开创某个新品类更务实。

第三个层面，销售推广、聚焦突破。

如佳集团选择了二线省区的三级、四级市场做主战场后，竞争对手就是当地的小品牌，也就是说，那些主要依靠低价格、粗制滥造的小微企业。如佳集团要做出一线品牌的阵势及声势，集中广告、人员等资源，对三级、四级县镇实施强攻，全面霸占当地分销商、零售终端和消费者的心智。

对于各地级市及其三级、四级市场，要采取背水一战、全面轰炸的销售策略，以创新产品与成熟产品的组合，消费者促销、终端促销和分销商促销联动，以闪电战手段快速建立品牌影响力。同时，将上述三级、四级市场的市场操作模式及时总结，进行复制。

此外，需要注意的是营销费用的使用方向与效益。如佳集团在卫生巾行业，是一家实现了初级规模化的企业，年度营销费用也只有5000万元（按25%的最低标准测算）左右，如何花好这笔钱是需要战略考量的事情。这笔钱，与行业TOP20的年度营销费用比起来，是杯水车薪，但对如佳集团来说，可以说是救命强身的血汗钱。

总体来说，如佳集团需要按照以下优先顺序，规划这笔营销费用：第一，与提升一线执行力有关的费用，如销售人员激励奖金、销售竞赛、销售会议和培训等；第二，与新产品研发推广有关的费用，含新品策划、广告创意、包装设计和助销物料等；第三，促进与三级、四级市场渠道分销商关系的费用；第四，大型零售终端消费者促销费用。

总之，如佳集团这类的企业必须有凤凰涅槃的勇气，改变“侏儒企业”的战略僵局，开阔视野、解放思想、回归早期创业激情，才能在卫生巾这样一个永远的朝阳产业里，确立自己的市场及行业地位。