五、第四层觉知：帮助企业管理人员达成考核数据

（一）变革前：考核方案推行无监控

：人力资源部的人肯定会想：我把绩效考核方案定出来了，你达不成那是你的事，怎么是我的事呢？人力资源部绝对不会帮你去做什么订单准交率的提升方案，去做什么品质改善方案，做这些他也不在行啊。他只能说我就是给你制定方案，制定考核目标的。至于你在工作当中遇到什么困难，怎么解决，那正是我要考核的目的，考核就是为了让你自己动脑筋、想办法。

：但是他不知道有些问题单独由一个部门去改善的话，确实就像教授之前讲的，没有那么多的资源，也做不到。

：很简单。比如采购的物料不回来，经常停工待料，经常换线，异常工时非常高，导致生产部门没法满负荷生产，生产效率低下。因此对生产部门进行考核，认为生产部门效率低下是生产部门的责任，生产部门肯定不同意。

（二）变革后：约束及控制过程，帮助被考核人员解决问题、达成目标

：针对这些问题，项目组导入控制卡以约束及控制过程，帮助被考核人员解决问题，达成目标。比如实施销售下单作业控制卡，如表1-12所示。

表1-12 销售下单作业动作控制卡

：为什么要实施个动作控制卡呢？因为当我们展开提升订单准交率攻关时，发现销售部门对PMC部有很大影响。销售部一天下很多次单，致使PMC这边没法排计划。计划没法排，承诺的交期就不断地调整。计划不停地调整，员工就没有办法达成。所以我们首先对销售下单进行约束，我们要求业务部门、销售部门不能每天有单就下给PMC部，销售部门必须先整理一下订单，告诉PMC部哪些单先交哪些单后交，之后再把排好序的订单表给到PMC, PMC这边就好排产了。同时我们要求不能随意插单，不能随意调整生产计划。这样，通过对销售下单进行控制，我们就能帮助PMC去达成订单准交率了。

：也就是说，你要提高你的销量、产量或者订单准交率，你就得首先理顺整个生产过程。第一个环节就是不要让你的客户给你造成太多混乱，包括业务部门不要给生产部门造成太多的混乱。如果频繁插单、频繁改单，生产过程就肯定不顺利、不稳定，毫无疑问订单准交率就低。可能产量还可以，但交给客户的货肯定就少。如果拿实际的销量来考核员工的话，是没有办法考核的，而且这样做会直接影响员工的生产效率。因为生产过程一打乱，员工的生产效率肯定降低，实际产量也会降下来。所以要推行绩效考核，首先要理顺生产过程。但很多人力资源部经理不会想这些的。

：他也没法做到。就拿销售插单来说，欧博老师进驻BJH公司的时候， PMC也都跟老师反馈过，说销售要插单他们也没办法。为什么呢？因为在企业往往销售团队跟老板的关系是最好的，因为他直接帮老板赚钱。销售团队讲的话老板都会信，PMC要反馈问题，老板就会觉得你PMC部门就是帮我解决问题的，如果你解决不了那就说明你不行，目标达不成那是你的问题。但实际上这个问题不通过老板去解决，PMC是没法制约销售部的，所以我们一定要帮他们解决这个问题。

我们实施生产计划作业的控制卡、物料作业动作控制卡等都是为了帮助被考核人员达成目标。实施工序交接动作控制卡是为了控制产品的快速流动，它主要针对清尾。交接过程中我们要及时点清尾数，比如一个订单这个工序要做100个产品，昨晚交给下个工序时是否是100个，如果不够100个，上个工序就要马上补，这样就能加快整个出货速度，并最终提高产能。这一点，以前BJH公司的人做得不是很到位，总是到了最后出货的时候才发现还少两三个。

：也就是绩效考核要抓工序的交接，还要抓产品的清尾。因为尾数不解决，货就给不了客户，最后也没有办法算你的业绩。所以人力资源部做考核的人，他们是不会想这些的，他们的思想不会往这个方面延伸。所以为什么很多企业一搞考核管理人员就反对，原因就在这里。但是人力资源经理可能会觉得考核是必需的，但他仅仅把它当作是一个管控动作，不知道其实搞绩效考核牵扯到非常多细节化的现场改善，甚至需要对生产过程进行梳理，要做大量的基础工作。实际上，单独由人力资源经理来做绩效考核是做不好的。

：再看我们做的其他动作：实施组装产前备料作业控制卡，是为了提前发现异常；实施外观不良横向控制奖罚标准，主要是为了控制生产过程中的不良品；实施异常的处理作业控制卡，是为了使异常得到快速处理。

以异常的处理作业控制卡为例，老师调研的时候发现，每天上班后10多分钟了，拉线员工还在寻找夹治具，所以才制定了组装产前备料动作控制卡。其实我们调研的时候就发现，拉线员工起码在上班半个小时之后才能进入产品生产，这半个小时就这样浪费掉了。他们一天大概工作是10个小时左右，这么算下来就有十分之一的产能被浪费掉了，但员工也总是抱怨找不到夹治具。他解决不了，那我们就必须去帮他解决。

：在生产之前我们要把物料、设备都准备好，缺什么就补什么，坏了的就要修好，这样工人做起来才会产量提高，效率提高，考核才有意义。

：他也才服你，也愿意让你去考核他。