六、第五层觉知：考核的频繁调整

（一）变革前：不根据实际情况对考核指标进行调整

：他们原来推绩效考核时是不根据实际指标的达成情况对考核指标进行调整的。

：目标定出来就不再管了，这样是不行的。

（二）变革后：根据实际情况调整指标

1．相同指标持续调高

：相同指标持续调高。以产量为例，3月的月产量达到了62000台（见前面《生产月效率目标军令状》），达成了军令状，那我们就调整4月的产量目标。

：原来他们定的3月份的目标是61200台，实际上做到了62000台，那么到了4月产量目标就要调高一点了。

：这也是为什么我们一开始不愿意用绩效考核的方法把目标固化下来的原因。如果采用绩效考核的方式，每个月都调整考核指标的话，很多管理人员会不愿意。

：这是一个简单的激励目标，还不是绩效考核的整体方案。

：4月的产量目标是64800台，但实际上做到了68800台，4月的目标肯定达成了，而且还超出了不少。

：原来定4月的目标是64800台。

：对，但我们做到了68800台，超出了不少，证明我们还有潜力可挖。所以，在这个基础上我们还能够再调高产量目标。

：员工可能就要开始恼火了：我一超额完成任务，你就调整目标，那我还做什么？

：但是员工的奖励金额也会越来越高。

：这是一个方面。我觉得对于调高目标员工要理解和接受，因为在促使你达成目标的过程当中，企业也做了大量的改善动作，而这些改善正是你达成目标的很重要因素。如果公司整体的生产管理改善了，你的目标却还停留在原来的那个阶段，就不合理了。你的成绩不是你个人做改善的结果，应该说有你个人的功劳，但更多的归功于企业生产管理的整体改善。就好像我们进了很多台设备，整个管理模式改善了，这种情况下我们把产量提高是理所当然的。所以，我们能够达成目标并持续提高目标来源于我们所做的持续改善。如果没有持续的改善，只是抬高产量目标，要求员工加快生产速度，延长工作时间，那么这种考核是行不通的。一是不合理，二是员工不干。应该说，立足改善导致目标达成，然后再提高目标员工就能接受。这也再一次证明，绩效考核首先要以企业实际的改善为基础。

：而且这种调整员工是欢迎的。因为很多一线员工的工资是计件的，他达成的产量越多，撇开奖励这一部分，他的收入会持续增加，但他的工作时间却没有延长。

：其实激励只是他收入的一部分，另外一部分收入还是计件的。你把目标拉高了，计件的单价并没有降下来，所以他这一部分的收入还是有大幅度的增加。

：所以5月的时候我们就把目标就定到了70000台。但是这个目标是不是可以无限制地往上提呢？当然不是，肯定会有极限的。

：找到极限的时候就说明我们把整个生产过程梳理得差不多了，那个时候产量的提升就完全靠人的积极性了，我们就可以开始绩效考核，此时进行绩效考核就很合理了。

2．相同指标持续调低

：不能说指标只能往上调，有些指标设得不合理，有时候该提高的要提高，该降低的要降低。比如拿不良品的控制为例，修订前的电池组装不良阶段控制目标及责任人奖惩标准如表1-13所示。

：从表1-13我们可以看到，原来的不良率目标是：3月26到3月31日，外观不良率不能多于30台。

：原来定的目标是一天不能超过30台，超过30台就要处罚了。

：对，然后再过一周，到4月2日到4月7日，目标又调到25台了。

：要降到每天25台，超过25台又要受处罚，然后到20台，然后到15台。时间大概是一个月左右，也就是在一个月左右的时间里，要把外观不良率从原来的30台降到15台，要在一个月之内降一半。原来要低于30台可能都不容易。

：真的很不容易，考核进行到第四周的时候，每天的外观不良还是在60台左右。

：实际上原来他们的外观不良率就是每周60台，现在一下子就想降到30台，最后甚至想降到15台。

：对。所以基本上员工每天都要挨罚，班组长就找到老师，说现阶段这个目标确实达不成，每天这么挨罚，钱倒还是小事，罚得人都没有工作积极性了。后来老师就召集所有的班组长，再次召开工作会，要班组长说说应该把目标定到多少合适。班组长说定在40台，不要低于40台，说他们再努力一下应该没有问题的。老师说那我们把目标再定得宽松一点儿，把目标定到每天不超过45台，在原来的基础上下降25%。

：45台也就比60台下降了15台，但他们原来非要一下子定到30台。

：但现在这个目标就是必须要达成的。这个目标不达成，挨罚就自己认了。我们把修订后的指标看一下，如表1-14所示。

：从4月23号外观不良这一项就调整成不超过45台，一周之后再下降到40台，再往后下降到35台，最后就保持在35台左右了。

：也就是说，原来定的目标是从每天的30台下降到15台。后来在做的过程中大家发现根本没那么容易做到，死活都做不到，定目标还有什么意义呢？所以，现在就把不良率标准调高了，该调高的要调高，该调低的要调低，要根据实际情况对目标进行调整。

3．增加考核指标

：比如通过劳动竞赛，把考核一个指标（人均小时产量）调整为考核三个指标（人均小时产量、批结率、不良品数量）。

：从前面的《劳动竞赛活动方案》我们可以看到，之前他们把人均小时产量作为考核指标，也就是只考核这个指标，人均产量达到什么要求就给相应的奖励。

：指标的数量是逐渐增加的，所以，搞绩效考核我们不要一下子定很多个指标。

：一些企业的管理人员身上挂着15～20个考核指标，他们也不清楚哪个是核心指标，哪个不是核心指标。在BJH公司，我们把一个指标（人均产量）的考核推行一段时间后变为三个指标的考核，即变成人均产量、批结率、不良品数量的考核。

：把产量和质量整合起来，把产量跟出货联系起来，批结率是跟出货相关的，产量高但出不了货也没用，所以把这两个要素都综合进来。不要太少也不要太多，太多的指标他应付不过来，太少的指标又不合理。

：人均产量的指标已经做得差不多了，我们就考虑再增加指标，再让管理人员去关注其他的指标。通过这种方式考核，管理人员的管理水平和管理能力才能一步一步提高。

4．增加考核范围

：一开始的时候，人均产量这一部分的考核主要针对组装拉线，其他拉线我们暂时不考核。因为当时组装这边的效率最低，我们就在组装拉做试点，先把组装拉线的考核动作做起来，让它起到一个示范作用。只要在一个拉线、一个工序上做出效果了，这个工序的员工积极性就高了，拿到的工资更多了，其他工序就会主动要求进行考核——你干嘛只考核他不考核我呢？

：这是个很怪的现象——之前不想让考核，现在要求进行考核。

：意思就是我也想拿到更多的收入。

：当员工要求进行考核的时候，你认为他内心是一个什么样的声音？

：其实就是他愿意通过这样的改变拿到更多的工资。就像教授以前讲的：做到以前做不到的事情，拿到以前没有拿到的收入。

：他有自我挑战的心态了，也想挑战一下自己了，为什么他会有这种转变？最重要的一点就是企业把考核当成了一种帮助。在员工看来，你考核我就等于是在帮我。如果把考核当成一种控制，他就不要求进行考核了。把考核理解成控制还是帮助就决定了被考核的人是接受还是抗拒。

：所以在BJH公司，当组装拉线的电子组装人员实施竞赛一个月后，其他很多班组也主动要求开展竞赛。于是经过详细的说明讲解之后，我们又在测试、包装、老化、维修、加工拉线等实施考核，考核的范围由组装扩大到其他拉线。以下是测试加工拉线的考核方案。

深圳市BJH科技有限公司测试加工拉绩效考核方案

（从2012年5月1日开始实施）

为达成工厂经营目标，激励员工自我管理、自主管理，特制订本考核方案。方案实施的过程中，由拉长对本部门人员纪律、员工作业动作、品质要求、物料管控、现场卫生进行统一管理。

一、考核周期

以周为单位进行考核，如遇节假日周生产天数少于3天（含3天）以下者，数据滚动到下周。

二、考核指标及计算方法

每日小时产量=每日生产总数量/每日生产总工时

批结率得分=每日完成型号数量/每日排期型号总数量

计算方法：周绩效达成=周平均小时产量×周平均批结率

三、实施范围

测试加工拉全体成员。

四、周绩效达成与奖励，如表1-15所示。

五、注意事项：

（1）若出现谎报或作弊，一经发现，处以责任人50元处罚（此条款责任三个月内有效）。

（2）所有乐捐金额从当月工资中扣除，所有奖励采取现金奖励方式，在下周周三早会发放。

（3）新入职人员试用期间暂不参与（或由拉长酌情分配）。

（4）此考核方案从实施之日起，原绩效奖金取消，由本方案替代。

（5）本考核方案经小组成员讨论通过，实施过程中发现有争议和分歧的内容，由签发人负责解释。

签发人：

时间：年 月 日

会签人：

：也就是说，各个拉线都开始主动接受考核了。

：对，他们自己主动接受的。这个时候去考核，他们的整体配合度就会非常好。

：这个时候绩效考核才正式开始，前面只是做了一些基础的考核工作。