第一章 成长的困境与突破

第一节 困境1：机会变成“陷阱”

■机会很重要

企业做到一定阶段，机会总是接踵而至。捕捉的产业需要新的供应链资源、渠道市场机会是企业家的本能，于是，企业家的雄心和企业的规模也同时膨胀起来。“忽如一夜春风来，千树万树梨花开”，子公司如雨后春笋般冒了出来，昔日的小企业摇身一变成为一个大“企业集团”。

企业的发展必须靠机会，没有增长的机会怎么会有增长呢？战略理论中的战略分析，第一步就是分析机会与威胁。华为在《华为基本法》中提到，机会牵引人才、人才牵引技术、技术牵引产品、产品牵引更大的机会。如果企业招募了队伍，配备了“枪支弹药”（如研发的投入），但没有增长的山头——增长机会，那么结果会怎么样呢？原有的山头会人满为患，人才之间要么相互倾轧、要么做猢狲散，人力投资、研发投资都变成了沉没成本，企业负担与风险陡然升高。企业的发展，人力资源、财务资源的配置，关键活动的展开都是基于公司发展的机会，要么抓住一个机会，要么创造一个机会，然后集中资源，把机会变为囊中之物！

■机会往往成为“陷阱”

一些现象经常出现，昔日遍地黄金的机会，并没有带来黄金：有的企业在投资时想象美好，在运营时遭市场、环境突变，盈利变得异常困难；有的企业感觉机会仍然像梦一样美妙，感觉有前途，但始终没有弄明白自己的盈利模式是什么，辛辛苦苦，久久不见盈利；有的企业经营得不温不火，如鸡肋一般，食之无味，弃之可惜；有的企业尽管很清楚盈利模式，但别人在哗哗地赚利润，自己却并不是很成功……

企业失败，从来不是因为他们一开始就选择了一条自己认为不会成功的道路。相反，他们认为自己选择的是对的、是成功的道路。但是很多机会没有利用好，有的甚至变成了吞噬原有业务现金流的黑洞。

我们经常说企业要警惕“多元化的陷阱”，很多企业也的确是因为多元化“香消玉殒”。我们经常听到战略的关键在于明确“不做什么”，也会经常听说企业要“专注”，而且我们也看到许多多元化企业要么失败，要么归核化。但是我们也能看到很多优秀的多元化企业，例如，中国的联想控股、复星集团、华润集团，国外的GE、三星、三菱等。那么是不是多元化的机会就是“陷阱”呢？

既然企业的增长都是基于机会，那么，为什么很多企业在抓机会、谋发展的过程中折戟呢？既然机会不是过错，那么为什么会有机会的陷阱、成长的陷阱？问题的关键在哪里？

其实，多元化本身并不是错，关键在于如何进行多元化。