引领行业的战略

并不是每家企业都有机会站在行业的前端指挥整个行业的发展方向。以这5家先锋企业为例，海尔的“国际化”，TCL的兼并、收购，联想的营销，华为的研发，宝钢的技术创新，这些都已经成为各自所在行业被推崇和追求的目标。事实上，这些英雄领袖从一开始就没有把目标只放在自己的企业里，在他们最初的目标里就已经流露出他们力图处于行业领先的雄心，他们希望能够引领各自所处行业的目标、标准和机会。

在研究过程中我们发现，引领行业的战略指的是：以行业共同利益为前提。

·设立有远见且可达到的目标并为之努力，寻找方法实现他人认为不可能的成就。

·试图成为行业标杆之一，设置衡量成功与否的行为标准并被其他企业借鉴。

·选择方法获取潜在利益，从而将困难或高风险环境转化为机会。

英雄领袖从不放弃从正面积极的角度使自己掌握在行业中取得先锋定位的主动权。海尔集团从20世纪80年代中期开始借助外国技术制造冰箱，张瑞敏致力于将海尔以三个行业战略建设家电行业的先锋。

我们选择质量战略进行介绍。早在20世纪80年代张瑞敏以质量引领行业战略。当时海尔在规模、品牌方面都是绝对的劣势，靠什么在市场上争得一席之地呢？只能靠质量，而由于中国家电市场处于爆炸式增长时期，家电产品普遍供不应求，受这样的卖方市场因素影响，绝大多数企业没有质量意识。张瑞敏接手的这家亏损147万元的工厂同样没有质量意识，也没有对质量的责任意识。1984～1991年，张瑞敏始终如一贯彻品质第一：为带领员工对结果承担责任，他表现出实现质量标准的决心。经营早期他曾不得不下令直接责任者自己动手砸毁76台次品冰箱，以此树立“有缺陷的产品就是废品”的观念。直到今天，无论是在洛桑还是在哈佛，张瑞敏在总结海尔管理时总不忘说，海尔的“质量理念是一把大锤砸出来的”。张瑞敏领导海尔通过7年的质量改进历程成为中国家电行业的质量理念代表，也奠定了海尔站稳国内和国际市场的基石。

联想杨元庆在2002年年底推出“关联应用”技术时，就一直在描绘一个远大的目标，把联想的关联技术标准变成中国乃至世界的技术标准。在成功地与3com、NEC、西门子以及松下等知名企业结成战略合作伙伴关系后，任正非在继续巩固国内阵地的同时，同时把国际化作为未来重要的发展策略之一，选择ITU电信展这一通信领域最重要的展览作为切入点，再次提速其国际化的步伐。宝钢集团谢企华将宝钢的钢铁行业战略明确为将宝钢集团建成“六大钢铁精品基地”，即汽车用钢、石油管、造船板、不锈钢、电工钢和高效建筑用钢，同时将集团发展战略定位于成为实业、金融、贸易并举的大集团公司。在研究过程中，我们将其他先锋企业的领导者做了同样的发展过程追溯，我们发现，英雄领袖所具备的引领行业战略的能力往往超过期望价值，这其中以如下三点为最重要的特征：

·设置具有挑战性且维护行业利益的目标并为之努力，高度投入。

·寻找方法超越先前标准，参与制定相关的技术、服务标准，成为标准的制定者。

·大胆寻找及完善增加价值的方法，全面理解所涉及的机会并设法处理风险。