第二章

空间构建

跳出盒子——基于不同空间的竞争

我们不能给你一个新的世界，但能给你一个新的世界观！

在中国经济持续增长的大背景下，一个13亿人的旅游市场正在强势崛起。受益于互联网尤其是移动互联网的蓬勃发展，中国在线旅游市场释放出巨大的增长潜力。成立于1999年的携程采取在线旅游代理商（OTA）模式，通过网站、会员体系以及呼叫中心为旅客提供机票、酒店、度假产品的预订服务，获取佣金收入。在创立初期，携程在中国主要的机场、火车站都派驻了地推团队，扩大自己的客户规模；与此同时，携程建立起高达上万名工作人员的呼叫中心，客户在携程可以得到24小时不间断的优质服务，客户在出行过程中遇到的各类问题都可以通过电话得到解决。依靠自身在客户端积累起来的规模优势，携程获得相对强势的佣金提成议价能力和市场地位。2003年携程登陆纳斯达克时已经成为中国在线旅游市场的领导者。

从2007年开始，处在市场第二名的艺龙决定以“在线酒店”的战略定位与携程展开竞争。一是与携程在机票、酒店和度假产品市场均有涉猎不同，艺龙明确将战略聚焦在利润最为丰厚的酒店领域，砍掉度假和差旅服务，酒店预订业务成为真正的重心，机票预订作为辅助性产品；在具体的战术上，艺龙在竞争初期避开四五星级酒店和大城市这一携程的优势领域，而是将资源投放在中小酒店和二三线城市，力争提高市场覆盖率。二是避开携程强大的呼叫中心和地面推广的优势，从客户消费习惯的趋势出发全面向线上预订转移，通过在线获取和服务客户，同时砍掉所有线下的派发会员卡等营销方式。最后艺龙通过整合网上预订、二三线城市和中小酒店，逐步向大城市和四五星级酒店推进。

成立于2005年的去哪儿网通过搜索比价模式将各类在线销售的旅游产品呈现在自己的网站上，用户在去哪儿网上搜索到所需要的产品，点击链接会跳转到供应商（主要是在线旅游代理商OTA）网站完成下单和支付，去哪儿网通过收流量导入费用（CPC点击收费）获取收益。去哪儿网的出现一方面让众多中小规模的在线旅游代理商可以在同一个平台上与携程、艺龙直接竞争；另一方面把机票、酒店的价格透明化了。于是去哪儿网很快树立起产品丰富且低价的形象，携程则被贴上了高价的标签。到2013年在纳斯达克上市时，去哪儿网已经与1200多家在线旅游代理商合作，成为中国在线旅游用户访问率最高的网站。

2013年开始进入中国市场的Airbnb虽然还在发展初期，但不容携程小觑。Airbnb将当地居民拥有的空闲房间资源提供给那些有着临时居住需求的旅行客，后者只需付出一定的费用（通常比住酒店要便宜）就可以换来一个房间甚至只是一张沙发的居住权利，Airbnb从出租人与租客的交易中抽取佣金获得盈利来源。Airbnb在盘活了规模巨大空闲民居资源的同时，提供了一种“社交性的旅游服务”，使外来游客更好地了解本地人的生活和文化，而这种体验是酒店的标准化服务做不到的。

对于携程而言，艺龙、去哪儿网和Airbnb的案例呈现出三种不同的竞争逻辑。艺龙和携程都是在线旅游代理商，两者主要是围绕着差异化的战略定位展开竞争：艺龙将自己的资源聚焦于酒店预订业务，通过重新定义竞争范围和向线上渠道转型获得竞争优势。去哪儿网采取的是另一种商业模式，它通过自己的搜索引擎把数量众多的在线代理商聚合到自己的平台之上，短时间内就获得了与携程、艺龙叫板的实力，将中国在线旅游两强争霸的竞争格局变为三足鼎立。Airbnb则重新定义了酒店行业的价值创造逻辑：传统的酒店都不在它的业务活动系统之中，Airbnb将潜在数量巨大且不同风格的闲置民居变成客户们新的出行住宿选择。携程所遇到的竞争挑战并非孤例，越来越多的企业既面临来自不同维度的竞争，又不断试图突破现有维度的限制发现新的机遇，这正成为商业世界中的新常态。

 

企业竞争的三层空间

正如古希腊学者从地球为中心的视角总结出地心说，哥白尼从太阳为中心的视角构建了日心说一样，如果企业站在不同主体的视角，也能发现自身处于不同的竞争空间之中。

通常来说，商业世界存在三层主体。第一层主体是具体的企业，如亚马逊、沃尔玛等。第二层主体是商业生态系统，企业从来不是孤立地创造价值，而是与存在交易关系和业务活动的利益相关方组成生态系统，为了共同的目标紧密合作实现价值交付。商业生态系统包括企业内部的利益相关方，比如不同职能领域的员工；以及企业外部的利益相关方，比如供应商、分销商、提供融资的机构、职能外包或技术领域的合作伙伴、互补产品的制造商和客户。亚马逊生态系统在全球范围内涵盖了200万家第三方卖家，沃尔玛的成本优势大多来自其对商业伙伴组成的生态系统的有效管理。第三层主体是商业生态簇，比如零售商业生态簇就涵盖了互联网电商、实体连锁店商等不同的商业生态。具体到互联网电商生态是由平台电商、垂直电商、团购网站等集合而成，而实体店商生态则由连锁超市、便利店、购物中心与百货商店等构成。两类商业生态有着不同的价值创造逻辑，所以每种生态下的角色构成、业务活动运作机制也显著不同（见图2-1）。

企业从不同的视角出发可以看到不同的竞争空间，具体可以分为三类竞争空间。

从企业视角出发的思维空间可称为战略空间

它由企业不同战略选择的自由度构成。战略空间主要有客户、竞争对手和企业本身三个维度，通常要回答三类根本问题：企业为谁创造什么价值，企业的竞争对手是谁，企业的竞争优势是什么。企业在这三个维度权衡取舍之后形成自身的战略。

企业在战略空间中的关键任务是寻找最佳的竞争定位。竞争定位的选择标准是客户认可或有良好的成长空间、竞争对手难以轻易取代以及企业的自身优势能够得到匹配发挥。战略分析框架围绕着竞争定位都有着经典的诠释：在客户维度，企业需要找准客户需求的痛点，通过对客户群体的深入分析与细分、发掘出企业对客户的独特价值，特劳特的定位理论就强调企业和产品的与众不同并且能在客户的心智中占据最有利的位置；在竞争对手维度，蓝海战略力求帮助企业寻找到低竞争强度的新领域，迈克尔·波特则关注企业在竞争环境中找到自身定位，并且形成一系列与定位匹配的运营活动；在企业自身维度，企业需要不断巩固或构建自身的竞争优势，持续在产品或服务的升级优化、精益生产等领域投入资源。

从商业生态系统视角出发的思维空间可称为商业模式空间

它由企业在生态系统内不同商业模式选择的自由度构成。商业生态系统中的各利益相关方通过交易结构的设计整合连接起来，而商业模式本质上就是利益相关方的交易结构。商业模式的设计与选择可以带给企业不同的效果。例如，连锁酒店集团在扩张时既可以选择直营的方式，也可以选择加盟的方式，还可以直接输出品牌与管理团队，这些不同商业模式的选择需要考虑企业及利益相关方资源能力的实际情况，通过交易结构（如加盟费、分成、佣金等）的设计将各方连接起来。

具体而言，商业模式空间内存在业务活动系统、盈利模式和现金流结构三个维度，企业在这个空间内需要思考：在目前的生态系统中，不同利益相关方之间的合作方式是最优的吗；各利益相关方是否还有潜在的价值没有被挖掘；或者是在现有生态系统的基础上引入新的利益相关方，通过升级生态系统能否带来商业模式空间的增长。

从商业生态簇视角出发的思维空间可称为共生体空间

这个空间是由企业对不同共生体选择的自由度构成。共生体是由商业生态中各类角色及其业务活动的价值创造逻辑，是对商业生态在本质层面的抽象总结。生态之中的各类角色凭借自身的资源或比较优势各司其职，通过从事不同的业务活动共同创造价值，是一种共生关系。例如，互联网电商的价值创造逻辑是客户上网选购商品，然后通过网上支付下订单，最后在家中即可收到商品；而实体店商则需要客户进入到实体门店，选择好要购买的商品到收银台完成支付，然后自己将产品带回家。不同的价值创造逻辑下，商业生态中的各类角色和业务活动也显著不同：电商不需要实体门店的选址与租金的支付、营业员的招聘培训、到门店仓库的物流等，但却需要线上广告吸引流量、在线客户、到户的物流配送等。可以说，不同的价值创造逻辑将导致共生体中的角色构成与业务运作机制迥异。由于共生体空间改变的是商业生态簇层面的价值创造逻辑及角色、业务活动的构成，所以共生体空间的变化也能带来企业战略和商业模式空间的拓展。

共生体空间有现存共生体的演进、消亡和新共生体的诞生三个维度。企业需要思考自身所在的共生体是否需要进行价值创造逻辑的调整，或者有没有可能创造出一个全新的共生体。通常能够带来共生体空间变化的有三类驱动力量：第一类是技术、人口结构、社会文化和政策等宏观趋势变量的影响，如互联网技术的广泛应用、反垄断政策等会带来共生体的演进；第二类是建构新的价值创造逻辑，如优步创造性地将私家车主等新的利益相关方引入到出行共生体中，直接改变了出行用车领域的竞争格局和规模；第三类是开创全新需求的共生体，如商用飞机的推出，创造出像航空公司、机场公司等全新的利益相关方，产生了商用航空共生体，进而改变了整个交通出行商业生态簇的格局。

综上所述，企业所在的竞争环境存在企业自身、商业生态系统和商业生态簇三层主体，从每层主体的视角出发可以看到三类截然不同的竞争空间。每个竞争空间由不同的维度构成，也有其各自运行的规律，每个企业都应清楚地知道自己在哪个空间围绕哪些维度展开竞争。企业家通过视角的转换能够拓展思考自由度，在深化对竞争理解的同时也丰富了企业间竞争的层次；只有当企业清晰地描绘出自身所处的三个空间的竞争格局时，才能找到竞争的应对之策及机遇的发现逻辑。

空间之上即为格局。在三类空间划分的基础上，我们绘制了2014年中国在线旅游市场竞争格局图（见图2-2）。以携程为例，这张图可以助其一览竞争格局的全景。尽管携程目前仍处于领导者的位置，但越来越多的竞争对手正试图结合自身的优势、从不同的竞争空间切入这个迅速增长的广阔市场。艺龙和携程都是在线旅游代理商，两者主要是围绕差异化的战略定位展开竞争：艺龙将自己的资源聚焦于酒店预订业务，通过重新定义竞争范围和向线上渠道转型获得竞争优势。去哪儿网则是采取另一种商业模式，通过自己的搜索引擎把数量众多的在线代理商聚合到自身的平台之上，短时间内就获得了与携程、艺龙叫板的实力，将中国在线旅游两强争霸的竞争格局变为三足鼎立。而Airbnb是重新定义了酒店行业的价值创造逻辑，传统的酒店都不在它的业务活动系统之中，它将潜在数量巨大且风格不同的闲置民居变成客户们新的出行住宿选择。

携程作为中国在线旅游市场的游戏规则制定者，一直在努力建立起自身不容挑战的竞争优势，但它的竞争对手们却一次次地跳出盒子，让携程面对的几乎是来自三个空间的竞争。因此，携程的应对举措也是在三个空间中展开。在战略空间，面对艺龙在酒店领域咄咄逼人的竞争，携程2012年投入5亿美元采用价格战的方式予以坚决回击，巩固住酒店预订这一传统优势领域。在商业模式空间，携程意识到旅游产品的多样性仅靠自身难以全部覆盖，2013年末，携程宣布全面推行平台化战略，向旅行社业界开放其旅游B2C服务体系，在平台上携程自营和第三方旅游产品都按照相同搜索规则排序，由消费者自己做选择，以此应对去哪儿网的竞争。在共生体空间，携程积极向手机移动端转移，将移动互联网和呼叫中心结合，并于2012年成立无线事业部，截至2015年第一季度，移动平台交易量占携程总在线交易量的70%；与此同时，携程从2013年开始先后投资了多家公司，包括一嗨租车和易到用车两家租车公司、做经济型酒店预付业务的快捷酒店管家、旅游攻略网站蝉游记以及门票预订领域的同程、休闲游平台途牛等，此外携程还与“滴滴出行”等手机应用达成了战略合作。携程通过向移动端转型、投资、战略合作等方式打造线上线下一站式旅游服务共生体，力求在主动推动共生体演进的同时巩固住自身的竞争优势。

 

重新定义竞争空间

三类视角和空间的定义能帮助企业拓展竞争视野。企业之间的竞争可以突破战略空间的局限，结合企业自身的优势选择最适合的竞争空间。谁能够重新定义竞争展开的空间领域，谁就掌握了竞争的主动权。对于后起之秀而言，虽然企业实力可能存在差距，但它们独有的优势能够决定在哪个空间发起竞争，在自己划定的空间之内以新的游戏规则展开竞争，将竞争导入到自己最为擅长的领域。对于在位者而言，则需要迅速识别各类竞争的实质，竞争源自哪个空间，可能的应对举措是什么；同时积极探索多空间内实现增长的可能性。

手机行业在过去20年间风云变幻，呈现出在不同空间内竞争的特点。诺基亚时代的竞争是在战略空间内展开，首先是诺基亚超越摩托罗拉成为手机行业绝对的领导者，而后又进入到诺基亚与三星手机两强争霸的格局。这一阶段各方的竞争手段围绕着客户、产品、区域展开：各方比拼的是对不同区域消费者细分需求的深入洞察，更为丰富时尚的产品线、产品的更新速度、产品的成本控制和不断开拓进入崛起的新兴市场等。摩托罗拉、诺基亚和三星的商业模式相似，三者都是通过出售更多的手机获得收入和利润来源。

苹果则是从战略与商业模式空间两个领域同时展开竞争。2007年，当苹果携iPhone智能手机加入到手机行业的竞争后，改变了整个手机行业的游戏规则。在战略空间层面，苹果公司每年都会推出定位高端的新机型，iPhone已经成为科技与时尚的代名词。在商业模式空间层面，苹果公司强化了手机领域的生态系统，尤其是第三方软件供应商的实力，构建了“iPhone+ iOS +App Store”的新商业模式，通过整合硬件、系统、应用软件于一体提供最佳消费体验，带动手机硬件的销售。苹果超越了战略空间中基于产品层面的竞争，而是以iPhone这个卓越的手机硬件为切入点，以iOS为系统平台，加上海量的软件应用和内容供应商构成的生态系统与三星、诺基亚展开竞争。

苹果手机在重新定义竞争领域的同时也改变了竞争节奏。手机行业的领导者诺基亚，一方面在战略空间面对着快速增长的智能手机市场和令消费者尖叫的iPhone的竞争；另一方面还要面对苹果手机全新商业模式的竞争。已然庞大的诺基亚完全没有做好同时面对来自两个空间的竞争的准备，应对不仅迟缓而且没有章法，在苹果手机推出6年后就黯然出售给微软。

三星手机的反应更为迅速，对苹果展开了贴身紧逼的策略。但三星并没有意识到竞争空间的转变，它的应对举措都是从战略空间展开的：通过主打的旗舰机型Galaxy S系列与iPhone进行品质性能上的抗衡，同时充分利用苹果机型偏少的弱点迅速推行机海战术；在产品线的布局上，三星则利用自己的全价值链优势推出GalaxyTab抗衡iPad，先于Apple Watch推出了Samsung Gear；通过大手笔的广告支出着力打造自身的高端品牌形象。这些基于战略空间思维的竞争手段短期内起到一定的效果，但随着智能手机更换率日益提高，苹果公司软硬件协同的客户黏性优势更加明显，iPhone的市场占有率随着产品线的丰富和产品的推出节奏稳步提高。在竞争中开始被动的三星加快了对自有Tizen手机操作系统的研发和三星社区的打造，在商业模式空间中向苹果学习，力图打造具有三星特点的生态系统，但至今前景不明。

在中国手机市场上，2014年小米手机销售了6112万台，超越三星成为中国市场最大的智能手机厂商，小米只用了5年时间即做到了这一点。小米在2010年创立之时，其创始人雷军判断移动互联网和智能手机将面临巨大的发展机遇，但没有手机制造经验的小米应该选择什么样的发展路径呢？

从国内手机行业当时的三个竞争空间来看，出售手机获利的商业模式下强手如林。手机软硬一体化的商业模式空间中苹果手机固守高端市场，该商业模式下中低端市场还是空白，在战略定位上，如果能提供与苹果手机功能和商业模式接近，但价格具有显著竞争力的智能手机一定大有机会。谁都知道高性价比的智能手机会热卖，问题是传统手机厂商的供应链似乎已经做不到更低的市场价格。

从零起步的小米并没有简单复制传统手机厂商的运营方式，而是将互联网元素纳入到传统手机共同体的构建逻辑中：在共生体的构建方面，小米手机引入小米网电商平台直销，取代了传统手机销售环节中渠道商的角色，仅渠道成本就比其他手机节约了20%左右；在具体的业务活动方面，小米手机也充分发挥互联网的优势，如强调互联网营销模式，通过小米社区、论坛与用户进行互动培养粉丝，利用微博、微信等社交媒体进行口碑营销将小米迅速推向全国，节约了品牌初期的市场营销广告成本，同时通过网上预约销售的方式降低库存成本与风险。

改造后的小米手机，研发、制造、维修、服务、市场渠道等方面全部加起来的费用只占了小米手机营业额的5%，而行业内手机相关成本要占到35%以上；加上小米手机在销售初期将利润让渡给消费者，使得小米手机获得了巨大的价格优势。2011年小米手机上市时以仅相当于同期同类硬件配置手机一半的价格推出，瞬间引爆市场。

小米手机初期的成功，使得其在商业模式空间中的设计拥有了更大的自由度：一是凭借手机硬件掌握了移动互联网的入口，巨大的手机销量带给小米近亿的用户，使得小米通过提供移动互联网增值服务获得持续的收入成为可能，这也是小米手机可以低利润销售手机的底气；二是小米官网已成长为中国第三大独立电商平台，借助这个有力的分销渠道小米可以销售更多的产品品类和品牌；三是凭借小米手机打造的品牌效应和电商平台的销售势能，小米通过投资的方式入股了小米手环、空气净化器为代表的25家智能硬件公司，这些硬件产品在丰富了小米电商销售品类的同时，也可以通过小米手机上的应用程序联系起来，形成具有销售和使用协同效应的智能硬件生态系统。目前，小米已经不是一个单纯的手机厂商，而是以手机为切入口逐步演化为软硬一体化的互联网企业，2014年年底小米高达450亿美元的估值也可以验证投资者对小米使用的是互联网企业的估值逻辑。

图2-3为手机行业的竞争格局图，该图能够帮助预测到下一步可能的竞争领域。小米手机在共生体空间中构建了“互联网手机”这一新物种，并在短期内获得成功，但也留下了新的市场空白：同样是在“互联网手机”的共生体空间中，其战略空间中的高端手机市场以及中低端仍有巨大的市场空白，而这就成为小米与其竞争对手下一个争夺的焦点领域。极少有企业能够同时在三个空间层面获得垄断性优势，几乎每个企业在将竞争拓展至新的空间领域之后，都会留下大量的空白地带，率先抵达者将获得先发优势，而身后的空白市场则是留给后来者的机会，竞争将围绕着这些市场空白领域进一步向纵深发展。

苹果和小米的案例给我们的启发在于：如果仅就手机行业的战略空间而言，二者在既有的竞争逻辑之下都是没有资源能力优势的后来者。但它们选择跳出盒子，将看似战略空间内的无解命题，从三个空间之内找到了最优解，更多维的思考自由度既能解放自己，同时也使得传统手机厂商的优势在新的竞争规则下化为包袱。

 

新时代下的空间竞争

如今这个时代，面对纷繁复杂且日益加速的竞争局面，企业就像身处密林又迷失方向的军队一样，既不知道哪里会突然冒出咄咄逼人的竞争对手，更无从组织起有力的反击。这种面临竞争的无助感，使得企业领导者们陷入前所未有的焦虑之中，他们急需新的坐标系帮助企业在复杂环境中重新定位，摆脱被动与迷茫。三类竞争空间的划分让我们拥有了可以调节焦距的望远镜，能分析和预测企业及其竞争对手在不同空间下的各种潜在变化趋势。

传统的企业设计是从战略出发，将对客户价值主张的洞察转化为业务设计，然后通过组织架构、流程、制度等将企业的人、财、物等资源有效地组织起来，最终实现战略制定与执行的有机统一，企业设计一切的核心都是围绕企业本身展开的。

在三类竞争空间框架下，企业设计的视野需要超出战略空间之外，关注到商业模式空间和共生体空间的发展。随着企业间的竞争已经开始上升到商业生态系统和生态簇层面的竞争，处在一个健康、快速发展的生态系统或共生体中的企业如同搭上顺风车，能够产生加速发展的效果。一方面，企业所处的竞争环境、利益相关方的成熟度等要素之间的差异，成就了多种战略、商业模式和共生体的共存；另一方面，这些外部因素的差异也可能制约企业选择战略或商业模式的空间。所以，企业设计要有意识地站在三类空间的高度展开，超越企业自身的边界，通过积极有为的影响或者兼顾不同利益方的差异，实现最终效果的最大化。

需要提醒的是，对三类空间中竞争的洞察，可以帮助企业在竞争路径的选择中获得更大的自由度，但发现空间中存在的机遇和从空间获取收益是两件事情，从更多维空间中展开竞争也不是竞争获胜的保障。企业需要从三类空间的若干条机遇线索中，选取最适合自身优劣势和发展趋势的竞争路径。理想的状态下，这个竞争空间的选取应该符合足够大、易获取以及难以被取代的特点。

一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制！空间识别与驾驭能力已经成为商业领袖的必备素质。只有那些在三类空间坐标参照中保持平衡视野，而且有着深刻理解的企业家，才能清楚认知到竞争的本质，通过新的企业设计成为新的王者。

 

原文题目为《竞争需要“三视角”打造“多维空间”战略》，作者为魏炜、滕斌圣、张振广，发表于《哈佛商业评论》2015年7月刊。