【引导案例】

S公司是H市有名的集食品研发、加工、运输和销售于一体的民营企业，今天，这个在食品行业已经占有一席之地的公司迎来了几位特殊的客人——来自北京某著名管理咨询公司的资深绩效顾问刘先生和他的几位同事。

一番寒暄之后，刘先生直截了当地问道：“李总，在您的预想中，公司的绩效目标是什么呢？”

李总毫不避讳地回答：“我们公司的目标是成为像雀巢那样的企业，不断扩大规模，从而在世界食品王国中占有一席之地。”

“那在过去的一年里，贵公司为了达到这样的目标，是怎么做的呢？”刘先生接着问道。

“在过去一年中，我们的工作重点集中在新产品研发和销售渠道的扩展上，可以说在产品研发和销售渠道的建设上，我们已经走在了前列，但是这样的资金投入似乎并没有带来相应的产出。”李总对此深感疑惑。

刘先生沉思片刻，接着问道：“李总，贵公司是否考虑过真正影响产出实现的是您的员工，而不是单纯的资金投入呢？”

“我们当然考虑过这一点，公司一直都很重视员工的能动作用，毕竟企业的正常运转都得靠他们！”李总低下头陷入了沉思。实际上，公司人力资源部一直在为提高员工的工作积极性与主动性而努力，每年年底都会发放奖金，但还是不断听到员工的抱怨。干好干坏最后拿的奖金都差不多，分层不明显，员工就抱着“大锅饭”的思想，反正年终都有奖金拿。为此，公司还实行了一段时间的绩效考核，但是推行的阻力很大，员工的抱怨丝毫没有减少，还有不少核心人才都主动离职。在人力资源部经理的建议下，李总聘请了管理咨询公司的绩效管理顾问，希望能帮助公司解决这个问题。

“李总，经过这几天的调研，我发现公司内很多员工都对公司目标不是很了解，甚至有很多人认为雀巢不过是个卖咖啡的，他们以为公司在产品多样性上已经远远超过雀巢，所以对企业目标就没有太多的关心。”刘先生见李总陷入了沉思，便接着说道，“而且，我发现激励制度与绩效之间的脱钩是造成贵公司员工不满的重要原因。比如产品研发部，新产品研发的奖励是给整个部门的，研发工作的主要承担者与未参与新产品研发的员工拿到的奖金是一样的，这就严重打击了一部分员工的工作积极性。”

李总认真地听着刘先生的分析，逐渐意识到这些问题确实存在。公司实施绩效考核是为了解决这些问题，但是遭遇了很大的阻力。难道是自己设计的绩效考核制度有问题？李总忍不住问道：“我们也曾试图通过绩效考核来改变这种现象，但是效果并不好，问题出在哪里呢？”

“刚才我已经提到过了，公司的很多员工对企业目标并不清楚。公司在制定企业目标时，是否与员工进行过充分的沟通？”刘先生问道。

李总摇摇头，他认为，企业目标是一个宏观的、战略性的大目标，员工只要知道自己的工作目标就可以了，知道宏观目标又有什么用呢？

看来，S公司绩效考核工作实行不下去，最主要的原因就是缺乏沟通。上下目标不一致，步伐怎么会一致呢？刘先生说道：“李总，绩效管理是一个非常重视沟通的过程，如果员工不知道企业的发展目标，就会认为老板只是用考核指标来监督他们，考核结果也由上面的人决定，做得好与不好也没什么差别，所以就不怎么关心公司的发展。因此，我觉得首先应该解决的是员工在绩效管理中的角色问题。”

李总听了这段话之后，顿时茅塞顿开。于是，他站起来，握住刘先生的手，感激地说道：“接下来几天就有劳刘先生和几位费心了，祝咱们合作愉快！”

刘先生点点头。接下来，他们的主要工作就是帮助S公司量身设计一套绩效考核方案。

从上述案例中，我们可以看出，企业绩效目标的实现是很多因素相互作用的结果，除了资金、设备、环境等因素外，员工也发挥着举足轻重的作用。那么，如何调动员工的工作积极性呢？很多企业都选择通过绩效管理来改善员工的绩效，但是，在具体的实施过程中，总会出现这样那样的问题，从而影响了绩效管理的效力。究其原因，是因为很多企业对绩效管理缺乏正确而全面的认识。接下来，我们需要重点了解绩效管理的基本信息。

1.1 绩效管理概述

1.1.1 绩效

绩效，虽是一个常常挂在嘴边的词，但到目前为止，还没有一个明确的定义。正如古希腊哲学家亚里士多德曾说的那样，“世界上最困难的事莫过于下定义了”。随着时代的变化以及管理理念的发展，人们对绩效的理解经历了一个不断发展的过程。

从字面意思来看，绩效也就是业绩与效率。从管理学角度看，绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况，是对目标实现程度及达成效率的衡量与反馈。绩是组织或个人工作任务在数量、质量等方面的完成情况；效则是组织或个人工作任务在人力、物力、时间等物质资源上的消耗情况。

1．绩效的分类

绩效包括个人绩效与组织绩效两个方面。组织绩效的实现应在个人绩效实现的基础之上，但是个人绩效目标的完成却不一定能保证组织绩效的完成。

在这里，组织绩效也就是团队绩效。一个企业是一个大团队，下面又分设多个部门，每一个部门又是一个小团队，而每个小团队又是由具体的工作岗位组成的。一般而言，如果将企业整体的绩效目标按照合理的逻辑关系层层分解到每一个具体岗位上，则只要每一个人都达到要求，企业的绩效目标就会实现。

2．绩效的性质

（1）多因性

绩效的多因性是指一个员工的绩效高低不是由单一因素决定的，而是在主客观多种因素的影响下不断变化的。它既受员工个人的价值观与工作态度的影响，又与工作环境、岗位特征及企业的制度与文化氛围有很大的关系。这些影响因素主要包括4个方面：个人技能（包括个人的天赋、教育水平等）、激励（包括个人的需要结构、感知与价值观等）、机会（即承担某种任务的机会）、环境（包括工作的文化环境与客观环境）。

（2）多变性

绩效并不是一成不变的，随着员工个人能力的提升、企业激励制度的完善以及各种环境的影响而变化，可能变好，也可能变差。因此，在进行绩效评估时，一定要用发展的眼光来对待，不能因为某个员工过去绩效不佳就直接给他较低的分数，也不能因为某个员工过去绩效表现较好就直接给他较高的分数，而要根据实际情况进行打分。

（3）多维性

绩效考核是从多个维度来进行综合评定的，这就是绩效的多维性。它包括很多不同层面的内容，既包括对工作产出的评价，又包括对工作行为的评价。例如，当考察一个销售人员的绩效时，不仅要看他的销售业绩，还要考察他的销售能力和工作态度。

1.1.2 绩效考核

在将企业绩效目标分解到具体的工作岗位上时，为确保员工绩效目标的实现，我们就需要及时地进行绩效考核。绩效考核（Performance Assessment）是指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工一定时期内的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

绩效考核不是简单地记录员工的工作情况，也不以惩罚或奖励为目的，而是要在考核的过程中及时发现问题，与员工进行沟通辅导，坚持以人为本的原则，促进员工的个人进步，进而保障企业整体目标的实现。在既定目标实现的基础上，员工与企业都得到了进步，从而有能力去追求更高、更远的发展。

1．绩效考核的内容

一般来说，绩效考核的内容包括“德、能、勤、绩”4个方面。

（1）德

概括地说，“德”的内涵是指员工在思想道德、遵纪守法、职业道德等各方面的情况。不同的行业有不同的评价标准，但是每个行业都应该将德作为绩效考核的一个重要标准。

（2）能

“能”即能力和才干，是对员工承担岗位工作在才识和专业技术能力方面的要求。这主要是从岗位职责当中分离出来的，包括员工是否具有胜任某一岗位的能力和是否能够最大限度地发挥其能力两个方面。

（3）勤

“勤”即员工的工作态度，考察员工在其工作岗位上是否勤奋敬业、遵守纪律、积极主动等各方面的内容。

（4）绩

“绩”也就是员工的业绩，是综合反映员工工作能力、工作态度的一个标志，考察员工的工作成果和工作效率等各方面的内容。

2．绩效考核的原则

（1）公开性原则

绩效考核必须公开透明，被考核者有权知道考核的目的、程序、方法、时间及结果等各项事宜。

（2）客观性原则

绩效考核必须以事实为依据进行评价，避免主观臆断和个人情感因素的影响。

（3）差别性原则

对不同岗位、不同级别、不同职能的人员进行考核，要根据他们的特殊性，设置不同的绩效考核指标和考核评价体系。

（4）发展性原则

实施绩效考核的目的在于促进员工和团队的成长与发展，惩罚与奖励都是手段，而不是最终目的。

（5）及时反馈原则

在绩效考核过程中，考核者要与被考核者保持沟通，发现问题要及时指导其改进。考核结果评定后，也要及时向被考核者反馈，以便被考核者能够从中吸取经验，更好地开展工作。

1.1.3 绩效管理

绩效管理（Performance Management）是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制订、绩效辅导沟通、绩效考核实施、绩效结果反馈、绩效结果应用的持续循环过程。它以目标为导向，通过对员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析，改善员工在组织工作中的行为，充分发挥员工的潜能和积极性。它的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效，以求更好地实现企业既定的目标。

1．绩效管理的流程

绩效管理是一个不断更新的系统流程，由绩效计划制订、绩效辅导沟通、绩效考核实施、绩效结果反馈、绩效结果应用5个环节构成。具体如图1-2所示。

（1）绩效计划制订

绩效计划制订是绩效管理的基础环节，科学合理的绩效计划是指导企业与员工工作的纲领。管理者与员工经过共同的讨论，就员工在绩效周期内的工作目标、工作计划、工作时限和衡量标准进行确定并达成共识，形成书面计划。

（2）绩效辅导沟通

绩效辅导是绩效管理的一个重要环节，贯穿绩效管理的整个过程，是管理者与员工讨论绩效计划、绩效进展中的问题及解决办法的过程。这个环节如果不能落到实处，绩效管理就容易出现问题。

（3）绩效考核实施

绩效考核是绩效管理的核心环节，是企业运用特定的考核标准对员工的工作行为及业绩进行评估，并运用评估结果对员工进行正面引导的过程。

（4）绩效结果反馈

绩效结果反馈是企业对员工的绩效考核结果进行分析后，向员工反馈信息，并共同探讨绩效改进措施的过程。

（5）绩效结果应用

企业运用绩效考核的结果，对公司在人才任用、薪酬设计、战略目标等方面的运用现状做出调整的过程。

2．绩效管理的特点

绩效管理不是简单的任务管理，而是环环相扣的闭循环过程，强调每一个环节的实现。它不仅仅以目标为导向，还特别强调与员工的沟通、辅导，并且在有效反馈的基础上，不断发现问题，及时改进，促进员工能力的提高，并以此为新的基点来制定新的绩效目标。在这个过程中，员工工作目标的实现与个人能力的提升是和谐发展的。在绩效管理的过程中，有以下四点注意事项。

（1）系统性

绩效管理是一个完整的系统，不是一个简单的步骤；它是一种管理手段，并不是人事部门的专利和义务，它涵盖管理的所有职能，如计划、组织、领导、协调、控制等。所以，在实际工作中，我们必须系统地看待绩效管理。

（2）目标性

目标管理的最大优点就是员工明白自己努力的方向，管理者了解如何通过员工的目标对员工进行有效管理，更好地提供支持与帮助。同样，绩效管理也强调目标管理，目标加沟通的绩效管理模式被广泛提倡和使用。只有绩效管理的目标明确了，管理者和员工的努力才会有方向，才会更加团结一致，共同致力于绩效目标的实现，共同提高绩效能力，更好地服务于企业的战略规划和远景目标。

（3）强调沟通

沟通在绩效管理中起着决定性的作用。制订绩效计划要沟通，帮助员工实现目标要沟通，绩效考核要沟通，分析原因并制定改进措施要沟通，总之，绩效管理就是员工和管理者持续沟通的过程。没有沟通，企业的绩效管理将流于形式。许多管理活动的失败都是因为沟通出现了问题。绩效管理强调沟通，致力于全面提高管理者的沟通意识和技巧，进而改善企业的管理水平和管理者的管理素质。

（4）重视过程

绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程，这个过程不仅强调结果，而且强调辅导、评价和反馈。

1.2 绩效管理在人力资源管理中的地位

人力资源管理涉及企业内部各项具体的人力资源事务，包括人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理等方面。其中，绩效管理居于核心地位。虽然很多人都不喜欢绩效考核或者对绩效管理存在误解，但是无论是从企业还是从员工的角度来说，实行绩效管理都能够帮助我们解决一些问题，在工作中为我们带来很多益处。

1.2.1 企业需要

从企业宏观的角度来看，企业的目标是被分解成各个部门的目标以及各个岗位上的具体工作者的目标，即企业的整体目标是由每个员工的绩效来支持的。因此，企业就不得不对每个员工的绩效进行管理，以确保企业目标的实现。具体来说，企业需要实行绩效管理的原因如图1-3所示。

1.2.2 管理者需要

管理者承担着企业赋予自己的目标，这些目标与任务都是通过自己的部门或者团队来实现的。每个管理者都希望自己的管理能够高效、成功，因此，管理者需要绩效管理来把控每一个员工的工作情况，帮助自己实现部门目标，在工作上取得新的成就。具体来说，管理者之所以需要绩效管理，是因为以下4个方面的原因。

首先，管理者需要将企业的目标与战略正确传达给部门员工，并确保他们对企业目标的认同，这样部门成员才能够朝着共同的目标努力。

其次，部门目标需要通过团队的共同努力才能实现，因此，管理者需要将工作任务分解到每个员工的头上，让每个员工都明确自己该干什么。

再次，管理者需要适时传达自己对员工的工作期望，使员工分清哪些工作是重要的，哪些工作是可以自己做决策的；同时，管理者也需要让员工了解各项工作具体的衡量标准。

最后，管理者还需要掌握一些必要的信息，包括工作计划、项目执行情况、员工的工作状况等，这些信息通过绩效管理都能得到及时反馈。管理者可以通过对信息的分析处理，了解团队的运行情况，及时发现问题，并提供支持与帮助。

管理者面临的这些问题，在绩效管理推行的过程中都能够得到有效解决。绩效管理向管理人员提供了一个将企业目标分解给员工的机会，并且使管理者能够向员工说明自己对工作的期望和工作的衡量标准，并对整个部门的计划实施情况进行监控，及时发现问题，做出调整，确保部门目标的实现，从而保障部门的集体利益与员工的个人利益。

1.2.3 员工需要

作为具体任务的执行者，员工在绩效管理中通常是以被管理者和被考核者的角色出现的；绩效考核对他们来说常常是一件有压力的事情，是与不愉快的情感联系在一起的。然而，当员工对工作的内在需要得到很好的理解之后，他们就会发现绩效评估与管理对于自身的发展与工作的开展都是很有帮助的，员工也需要通过绩效管理来促进自身绩效能力的提高。实行绩效管理对员工工作的支持，具体如图1-4所示。

而且，从心理学角度来讲，员工需要实行绩效管理还有更深层次的原因。美国著名心理学家马斯洛曾提出需求层次理论，认为人的需求可以分为生理需求、安全需求、爱与归属需求、尊重需求和自我实现需求5个层次，其中，自我实现的需求是最高层次的需求。所谓自我实现需求，是指人要求实现自己的理想、抱负，最大限度地发挥个人能力，实现自我价值最大化的强烈愿望。

就员工而言，当自身的生理需求得到满足之后，他们就会追求更高层次的心理需求。每个员工都希望能够了解自己的绩效，了解自己的工作做得怎么样，了解别人对自己的评价，了解自己是否为部门、企业带来了效益。这首先是出于员工对安全和稳定的需求，避免由于不了解自己的绩效而带来的焦虑。其次，员工也需要通过自己的工作来赢得别人的赞赏和尊重。最后，员工通过绩效管理可以很清楚地发现自身存在的缺点，及时改进，通过有方向的努力提高自己的能力，使自己更加优秀，更加具有竞争力。

综上所述，高效的人力资源管理已经成为企业发展与成功的必备因素，而绩效管理作为人力资源管理的核心环节，其有效性决定了人力资源管理的效率。绩效管理在长期的推进过程中，收集员工的各项基本数据，根据这些数据分析员工的发展情况，进而才能做到责任到人、人尽其才、才尽其用。绩效管理操作得当，可以点燃员工的工作热情，改善员工的工作效率，增强企业的凝聚力，从而提高企业在市场上的竞争力。反之，如果绩效管理流于形式，则会造成员工对企业制度的反感，为考核而工作，降低工作效率，失去积极主动的工作热情，导致人才流失，最终使企业丧失在市场上的竞争力。因此，绩效管理在企业人力资源管理中占据非常重要的地位，建立科学、高效的绩效管理制度，是很多企业的当务之急。

1.3 绩效管理的目的

绩效管理的根本目的是提高组织和员工的绩效能力，除了作为薪酬奖金分配、员工职位变动的依据之外，企业实行绩效管理还有更深层次的目的。

1．通过绩效管理，完成企业目标

绩效管理是连接员工个体行为与企业目标最直接的桥梁，企业高层负责企业发展方向的把控，通过对公司发展现状的考察与前景的展望，提出宏观的发展目标。这就是企业的绩效目标。企业绩效目标通过层层分解，具体到工作岗位上，员工才能明确自己的工作内容以及努力的方向，更加规范、有计划地投入工作当中。

2．运用绩效结果，改善企业整体运营

管理层通过整体绩效管理，可以明确公司运营状况，及时了解发展战略实施过程中存在的问题，并通过绩效结果运用，及时更正发展计划，从而保证发展战略的实现。上节提到，绩效管理并不仅仅是人力资源部门考核员工的手段，绩效考核的结果往往能反映公司很多方面的问题，发现并及时解决这些问题，能给企业的发展带来积极的影响。

3．通过绩效考核，科学安排员工培训

对个人而言，绩效考核的结果可以作为员工培训发展、职业规划的参考依据。持续的绩效管理，可以使管理层更加直观地了解员工长期的绩效表现，有针对性地开展培训计划，提高员工的绩效能力。并且，在公司的职位变动中，绩效考核可以作为选拔、轮岗、晋升的参考依据。当然，在绩效管理中，管理者不能仅仅关注绩效结果，一定要保证对员工绩效过程的跟踪，只有全面地了解员工在绩效考核过程中的表现情况，才能准确地评估员工的职业发展趋势。

4．通过绩效管理，构建积极的企业文化

奖勤罚懒、优胜劣汰、目标明确、团结向上、责任到人，都是积极的企业文化的关键内容。绩效管理的长期推进，能使员工始终保持积极进取的精神风貌。而且工作中分工明确、责任到人，能有效地避免许多不必要的摩擦与冲突，使员工之间能保持友好的工作关系，使企业在和谐的环境中稳步前进。

5．为下一期绩效目标的实现做准备

绩效管理的关键在于持续改进。一般来说，企业的绩效管理体系在实施中至少要经历一到两年的时间，才能真正完善起来。尤其是管理者的绩效管理能力和技术、公司的绩效管理文化与氛围，只有在实施过程中才能逐渐地成熟起来。绩效管理是一个持续的闭循环过程，一个循环过程的完成，实施过程中积累的经验，能为新的绩效目标的实现打下良好的基础。

1.4 绩效管理工具

绩效管理是一种系统化的制度，注重具体环节的操作技术。常见的绩效管理工具有综合平衡计分卡（IBSC）、关键绩效指标法（KPI）、目标管理法（MBO）、360度考核法等。

1.4.1 综合平衡计分卡

综合平衡计分卡（Integrated Balanced Score Card, IBSC），是1990年由美国哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和诺朗顿研究院执行人大卫·诺顿（David P. Norton）提出的。它是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度，将组织的战略目标落实为可操作的衡量指标和目标值的一种绩效管理体系。图1-5为IBSC四维度的具体内容。

1．财务层面

财务性指标是企业常用于绩效考核的传统指标。财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果（如利润）的改善做出贡献，评估是否所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利。非财务性绩效指标（如质量、生产时间、生产率和新产品等）的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的本身。财务层面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等。财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出实质性的贡献。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标包括营业收入、资本报酬率、资产增值率等。

2．客户层面

想要做好客户层面的工作，首先要知道客户对我们的要求是什么。客户指标本身既是形成未来财务绩效的动因，又是组织内部的业务经营过程因素驱动的结果。因此，我们要站在客户的角度去考虑问题，站在客户的立场看待企业的经营活动。常用的客户指标包含的要素如图1-6所示。

3．内部运营层面

从内部运营层面来看，其目标是解决“我们擅长什么”这一类问题，报告企业内部效率，关注导致企业整体绩效更好的过程、决策和行动，特别是对顾客满意度有重要影响的企业过程，如生产率、生产周期、成本、产品合格率、新品开发速度、出勤率等。

内部运营维度着眼于企业的核心竞争力，因此，企业应当甄选出那些对客户满意度有最大影响的业务程序，明确自身的核心竞争能力，并把它们转化成具体的测评指标，从而帮助改善企业的经营业绩。

4．学习与成长层面

学习与成长层面主要是解决“我们是在进步吗”这一类问题，如员工士气、员工满意度、平均培训时间、再培训投资和核心员工流失率等。企业只有持续提高员工的技术能力，才能不断地开发新产品，为客户创造更好的价值，提高企业的经营利润。

综合平衡计分卡的特点是始终把战略和愿景放在其变化和管理过程中的核心地位。通过清楚地定义战略，始终如一地进行组织沟通，并将其与变化驱动因素联系起来，综合平衡计分卡构建“以战略为核心的开放型闭环组织结构”，使财务、客户、内部流程和学习与成长四因素互动互联，达到浑然一体。企业利用综合平衡计分卡，可以测量企业在当前、未来如何为顾客创造价值。

实际上，综合平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡认为，传统的业绩管理方法只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法是有效的；但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。综合平衡计分卡的优缺点如图1-7所示。

1.4.2 关键绩效指标法

关键绩效指标（Key Performance Indicator, KPI），是通过企业内部流程的输入端、输出端的关键参数设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具。简单来说，KPI是用于衡量员工工作绩效表现的量化指标。它的理论基础是著名的“二八原理”——意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每个工作人员的工作任务是由20%的关键行为完成的。“二八原理”为绩效考核指明了方向，即绩效考核工作的重心要放在员工的关键行为和关键业绩上。关键绩效指标法可以使企业部门管理者明确部门的主要任务，并对此进行分解，进而明确部门内部各个员工的业绩衡量指标。KPI最大的特点是量化，对每个员工要完成的工作数量、质量、评估标准等都做出了具体的量化指标，在分析考核结果时，非常明了。

那么，如何确定关键绩效指标呢？这里有一个SMART原则（如图1-8所示），是我们在设计KPI的过程中需要重点参考的。

在明确以上原则的基础上，确定关键绩效指标一般需要经历以下过程。

1．建立评价指标体系

按照从宏观到微观的顺序，依次建立各级的指标体系。首先明确企业的战略目标，找出企业的业务重点，并确定这些关键业务领域的关键业绩指标，在此基础上建立企业级KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI。然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步分解为更细的KPI，直至最终明确到每一个具体岗位上。

2．设定评价标准

一般来说，指标是指从哪些方面来对员工的工作进行衡量或评价；而标准则是指在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评价什么的问题，标准解决的是被评价者做得怎样、完成多少的问题。

3．审核关键绩效指标

对关键绩效指标进行审核的目的是确认这些关键绩效指标是否适合于评价操作，是否能够全面、客观地反映被考核对象的工作绩效。

KPI是目前普遍采用的考核方法，与其他考核方法相比，KPI有其明显的优势。首先，KPI对企业战略目标进行层层分解，通过对指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为保持一致，避免出现行为偏差，从而有力地保证了企业战略目标的实现。其次，KPI提出了客户价值理念，强调企业内外部客户价值的实现，对企业形成以市场为导向的经营理念有一定的推动作用。最后，KPI将企业目标策略性地进行分解，使公司的战略目标变成个人的绩效目标。员工在实现个人绩效目标的同时也为企业绩效目标的实现做出了贡献；同时，企业整体目标的实现，又保障了员工的个人利益。二者达到了和谐统一，实现了企业与员工的双赢。

但是，KPI考核体系在实际的操作过程中，也存在一些不足之处。KPI强调定量化的指标，如果没有运用专业化的工具和手段，则这些定量化的指标是否真的能对企业绩效产生关键性的影响，还是比较难以界定的。而且，过分依赖定量化的考核指标，忽视人为因素与其他不可控因素的影响，导致考核结果与实际情况不符，容易引起员工与考核者之间的争端，影响正常的工作效率。而且，部分职能性岗位，绩效周期长，没有明显的绩效业绩，不适合用KPI来进行考核。

1.4.3 目标管理法

目标管理法（Management by Objetives, MBO）是一种综合性的绩效管理方法，由美国著名管理学大师彼得·德鲁克于1954年提出。它是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查目标完成进展情况的一种管理方式。由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定，属结果导向型考核方法。目标管理法强调领导者与下属之间的双向互动过程。彼得·德鲁克认为，只有明确了目标才能确定具体工作。目标是先于工作而产生的。组织最高层在确定了组织目标后，必须对其进行有效、合理的分解，将其转变为各部门以及每位员工的分目标，管理者则根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价、奖惩。

MBO是通过将组织的整体目标逐级分解至个人目标，最后根据被考核者工作目标的完成情况来进行考核的一种绩效考核方式。在考核开始之前，考核者和被考核者应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核者根据被考核者的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。MBO管理法的关键程序有以下四个部分。

1．确定企业战略目标

首先要设定企业的长期发展战略，确定企业的发展目标，并制订相应的工作计划。其次，逐级分解企业战略目标，将目标分解到具体的岗位上。需要注意的是，岗位目标的设计也需要遵守SMART原则。

2．明确业绩衡量方法

当某一个目标被确定应用于绩效考核时，考核者就必须收集有关该目标的数据，确定业绩的衡量方法，并建立相应的审查机制。

3．进行业绩监控

在日常工作中，管理者要监控员工的工作进度，提供真实、客观的反馈，同时，参看员工制订的绩效计划，检测员工的目标完成情况，并根据员工的完成情况进行指导，必要时可以指导员工修正目标。

4．进行业绩评价

在考核周期结束后，管理者将员工的实际工作业绩与设定的目标进行比较，以此评价员工的目标完成情况和工作表现。

一般来说，MBO管理法实现的典型步骤如图1-9所示。

很多企业在实行MBO管理法之后，都获得了不错的成效，这主要是因为目标管理法的科学性。MBO管理法的理论依据是马斯洛的需求层次理论——自我实现需求是人最高层次的需求。人们在制定目标、完成目标的过程中能够不断地发现、提高自己的价值，企业运用MBO管理法进行考核，能有效激发员工的工作积极性。但是，需要注意的是，这里的目标并不等同于指标，指标只是目标的一种描述形式，过分强调指标很容易让员工追求片面利益，而忽视全局利益。

但是MBO管理法也存在一定的缺陷。MBO管理法将目标分解到每一个具体的岗位上，部门内部可以就绩效进行比较，部门之间却无法进行有效的比较。而且，一旦目标定错，就可能导致绩效目标与实际结果南辕北辙。因此，在使用的过程中，管理者应尽量提高目标设定的科学性与准确性。

1.4.4 360度考核法

360度考核法又叫作全方位绩效考核法，是指从与被考核者工作联系紧密的多方主体那里获取被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位绩效评估的过程。这些信息来源广泛，有效地规避了因考核信息单一而导致考核结果缺乏公正、公平的现象。具体来说，360度考核法的信息来源如图1-10所示。

如图1-10所示，这种考核方法与传统的绩效考核方法有很大的不同，它不再把管理者对员工的评价作为员工绩效信息的唯一来源，而是把企业内部一起共事的上下级同事和企业外部的客户等多方主体，都拉入到员工考核过程中，综合他们提供的多层信息，对员工的绩效工作进行评估。360度考核法的关键实施程序包括以下四个方面。

1．确定考核对象

明确考核对象，并与考核对象进行充分的沟通，确保员工了解360度考核法的意义及企业实行绩效考核的初衷，避免在考核过程中出现个人主观因素影响考核结果的现象发生。

2．确定考核者

除了员工的个人自评外，360度考核法还需要从员工的上级、同事、下属及服务的客户那里获取对员工的评价信息。为了保证绩效考核的客观性与真实性，选取考核者时应慎重，既要求考核者与被考核者有一定的业务往来，熟悉其工作内容，又要尽量避开与被考核者有特殊关系者。确定考核者的范围，并尽量采取匿名评价的方式，让考核者能够做出更真实的评价。在所有的考核主体当中，管理者应重点参考被考核者直接上级的评价。

3．360度考核实施

按照考核对象的岗位特点，制作360度绩效考核表，组织绩效考核人进行填写，然后收集考核结果并进行初步分析。

4．考核结果汇总与反馈

汇总考核信息并进行分析，确定考核结果，向被考核员工反馈。

360度考核法拓宽了绩效考核信息的获取渠道，采用匿名考核的方式，既能够搜集到很多中肯的意见，又能降低员工对绩效考核的抵触情绪。但是，数据收集和处理的成本较高，对某些数据需要花大量的时间和精力进行分析，而且，如果操作失当，就容易造成紧张的工作氛围，员工之间会互相猜测，影响正常的工作效率。360度考核法的考核表格，可参看表1-1。

1.5 绩效管理常见的误区

企业绩效管理效果不佳，往往是因为企业管理者、企业员工对绩效管理有着错误的认识，甚至很多绩效管理工作者也有不正确的认识。以下这些误区，是企业管理最应该突破的障碍，也是每一个绩效管理专员应该努力消除的阻力。

1．绩效管理是人力资源部门的事情，与其他部门无关

在企业绩效管理实践中，有很多这样的事例：公司领导对绩效管理工作很重视，人力资源部门也下了很大功夫推进绩效管理工作，但各部门领导和员工对绩效管理认识不够，总认为绩效管理是人力资源部门的事情。有的部门经理认为填写绩效考核表格会影响正常业务工作，而且作为直线领导参与下属的业绩评价会有失公正，总想由人力资源部门成立考核组来对员工进行考核。在这种思想观念影响下，某些部门，尤其是业务部门，会消极地应付绩效考核。如果公司执行力不够强，则业务部门的绩效考核往往流于形式。持这种错误观点的人不在少数，甚至许多企业的领导层也这么认为。

其实，正确的认识应该是：人力资源部门是绩效管理的组织协调部门，各级管理人员才是绩效管理的主角，各级管理人员既是绩效管理的对象（被考核者），又是其下属绩效管理的责任人（考核者）。

那么，如何改变企业内部领导与员工的这种错误认识呢？首先要进行思想灌输，使领导和员工正确认识到管理的重要性；其次是对管理者进行管理培训，尤其是绩效管理相关工具、方法和技巧方面的培训，提高管理者的能力素质，提高企业管理水平；最后，从企业文化建设入手，加强公司的执行力，只要公司决策层坚持大力推进，下属各级管理者和员工就会逐渐接受绩效管理。随着绩效管理的深入推进，各级管理者和员工都能从绩效管理中获得好处，绩效管理就会自然而然地得到各级管理者和员工的重视。

2．绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是挑员工毛病

很多公司在推进绩效管理时，其实并没有完全理解它的概念，只片面地认为绩效管理就是绩效考核，把绩效考核当作约束员工的手段，甚至以为绩效管理就是填表格，盲目运用考核结果来决定员工的去留和薪酬的调整。久而久之，员工认为所谓的绩效考核就是人力资源部门在挑毛病，这就会导致员工为考核而工作，进而产生许多不必要的担心与焦虑，影响正常的工作效率。这样，企业的绩效管理工作不仅没有发挥效力，反而限制了企业的发展。

事实上，绩效管理与绩效考核是两个不同的概念，绩效考核是绩效管理过程中一个重要的环节。作为一个完整的循环系统，绩效管理包括计划制订、辅导沟通、考核评价、结果反馈和结果运用，少了其中任何一个环节，绩效管理都难以发挥效力。绩效管理的目的是提高部门与个人的绩效，不是单纯地发奖金、涨工资，这都是促进员工努力工作的手段。绩效考核是为了正确评估部门和个人的绩效，以便进行奖励或惩罚。

3．绩效考核就是挑员工毛病

在管理实践中，很多管理者都下意识地认为绩效考核就是在挑员工毛病，考核的目的是惩罚、淘汰不合格的员工，升迁、奖励优秀的员工。这种想法并不完全错误，发现员工的不足，是绩效考核的一个重要目的；对员工进行上、中、下的排列，也应该有物质与精神上的体现。但是，绩效考核并不是只为奖惩员工而存在的，它为绩效管理提供支持，在考核实施过程中，重点在于发现不足，为后期的绩效改进提供参考，并非单纯地挑毛病。

在绩效考核中，管理者与员工最好的关系，应该是互助与合作的伙伴关系，考核的目的主要是为了企业与员工的双方受益、共同发展，强调企业与员工的可持续发展。通过绩效考核，员工能够正确地认识自己的优缺点，及时修正自身的发展方向，进而提升个人的发展空间。

而且，绩效考核在一定程度上体现了企业文化。合理科学的绩效考核，不仅可以优化企业的组织结构，提升企业的整体绩效，而且能在企业内部营造出一种积极向上的工作氛围，对员工和企业都会产生非常积极的影响。

4．忽略辅导沟通在绩效管理中的作用

上文曾提到，绩效管理是一个非常重视沟通的过程。它强调管理者与员工之间的交流与沟通，强调企业、部门、员工形成利益共同体。有效的辅导沟通，能将企业的战略目标正确地传达给各个岗位的工作人员，使企业上下对战略目标从内心产生认同，并为此而共同努力。绩效辅导沟通的必要性如图1-11所示。

5．忽略绩效考核的导向作用

绩效管理的目的首先是提高绩效，因此在设置绩效考核各项指标时应该与企业的战略导向一致，选取能体现员工绩效能力的指标。例如，某部门经理对绩效考核感到困扰：什么样的绩效是优秀的？什么样的绩效是有待改进的？是否有具体的标准？正如他在工作当中遇到的情况：有的员工工作很努力，但基础不是很好，工作效果一般；有的员工在业务方面大胆创新，但有时又马虎粗心，细节工作不到位；有的员工工作能力平平，但对英语十分精通，在工作中帮了不少忙。因此，真要从中选择一名优秀的员工，的确非常困难。

事实上，这位经理的困扰颇具代表性。作为经理，他对待绩效考核工作是非常认真的，但对绩效管理的认识还存在差距。事实上，绩效考核要体现战略导向，在一定时期内，符合公司发展战略导向的行为就该受到奖励。如果公司本期对业务开拓创新有更大的要求，开拓创新的行为就该受到鼓励；如果公司业务发展压力较大，那么业务出色的员工更应该受到激励。因此，绩效管理要考虑企业战略导向。

在绩效管理实践中，还有一种普遍现象，就是近乎苛刻地追求考核指标的全面和完整，考核指标涵盖了这个岗位几乎所有的工作，事无巨细地详细列出了考核要求和标准。但这样的考核指标不能突出重点，无法体现企业的战略导向。过分追求指标的全面完整必然会冲淡最核心关键业绩指标的权重，使绩效考核的导向作用大大弱化。

6．员工没有必要知道企业的发展战略

企业的发展战略与经营目标是制订企业绩效计划的核心参考项，决定了企业在一个绩效管理循环内的发展方向。但是很多管理层、员工甚至是绩效管理人员都认为，基层员工没有必要知道企业的宏观战略目标。

其实，这种认为只有高层管理者才需要知晓组织发展战略和经营目标的看法是错误的。因为员工的绩效计划与部门、企业的绩效计划应该是协调一致的，员工、部门的绩效计划支持企业的绩效计划，所以各部门的员工都应充分了解企业的发展战略及经营目标。在制订绩效计划时，企业应该将发展战略和经营目标向所有员工进行宣传，让所有员工都清楚地了解组织的发展战略和经营目标，只有这样，员工才能深刻理解个人的绩效目标以及绩效标准，才能保证个人的努力保持正确的方向。