第三节 燃气企业战略规划

企业的愿景目标，即企业的长远目标，也是企业目标，它是一个目标体系，由许多分类目标及其阶段性目标构成。实现企业的愿景目标，必须先一个个实现分类目标及其阶段性目标，实现每一个目标，都应有它自己的战略、战略规划或计划，因此，企业的战略及其战略规划也是一个体系，由许多相互关联的分类战略及战略规划组成。城镇燃气企业，应根据自己的内部条件，在充分研究了外部因素之后，结合自己的判断，确定自己的发展战略，制定战略规划或计划。

一、燃气企业战略体系

企业是一个层级结构，每一个层级都有各自相应的职能或任务，层级不同，所对应的职责或任务也不同。企业战略管理是现代企业管理的一个重要内容，因而它自觉或不自觉地融入企业管理的各个部分。从层面上讲，企业战略分为三类，即总体战略、业务战略和管理战略。大型企业在制定战略规划时，通常都要将这三个层面的战略考虑进去。或者说，公司制定一个战略规划时，在总体战略之下，再根据企业的业务单位、管理部门制定若干相关分规划，与总体战略规划配套实施。至于中小型企业，在实践中，少数有“雄心”或远大理想的，也开始制定自己的战略规划，但是其总体战略规划比较简略，通常仅有一个总体战略规划，如果细一点的，再制定几个业务层面的战略规划，而管理层面的规划几乎可以不考虑。值得指出的是，制定战略规划的通常是集团型企业和独立的中小企业，而集团型企业的所属全资或控股企业一般没有必要制定自己的战略规划。对于规模比较大的集团所属企业，如果制定的话，也仅仅是落实集团公司战略的前提下，制定自己的战略规划。而且这个战略规划还要经过集团公司批准才有效。对于独立的中小企业，没有上级（只有股东），因此可以独立地制定战略规划。燃气企业的战略层级体系可参见表03-03-01。

二、总体战略

总体战略，简称总战略，是企业最高层次的战略，一个企业如果要制定战略的话，不可或缺的就是制定总体战略。总体战略是指站在企业全局的高度，以企业的使命确定的业务为依托，为实现企业的愿景目标的战略。总体战略在企业战略体系中居主导地位，是统帅其他一切战略的战略。从表03-03-01可看出，企业总体战略可分为稳定型战略、扩张型战略和紧缩型战略。

（一）稳定型战略

稳定型战略是指在战略规划期内，使企业各项业务保持在目前状态和水平上的战略。稳定型战略主要依据前期的战略制定，企业满足过去的成绩并决定继续追求同样的或者类似的企业经营目标，或者认为因形势不适于采用其他战略等原因作暂时的休整，等待时机到来，再作其他战略安排。稳定型战略风险较小，适用于企业处于成熟期，且所从事的燃气经营业务处于上升趋势和外部环境变化不大的企业。选择稳定型战略的前提条件是企业过去的战略是成功的，今后只是延续下去而已。稳定型战略又可分为如下四种。

（1）无变化战略。在情况不明或环境稳定的情况下，企业继续采用原来的战略。这种战略，企业除了每年按通货膨胀率调整年度计划目标外，其他都暂时不变。一个成熟的企业，或者一旦确定了经营发展战略并按照确定的战略实施一定时期后的结果验证正确的战略，没有必要再去重新制定战略或修改原战略。反过来说，如果企业的战略总是变来变去，说明企业经营不稳定，经营模式尚未成熟，对企业并不是什么好事。

（2）利润收益维持战略。此战略是在企业从事的燃气业务在本区域无甚潜力而又不愿意去外地开拓经营的情况下，企业只注意利润收益或收回投资，维持已有的经营状况和收益，不考虑长远发展的一种战略。采用这种战略的企业一般既无激励又看不到前途，表现为很无奈。

（3）谨慎实施战略。此战略是当企业外部环境中的某一项主要因素难以预测或变化趋势不明显，企业有意识地降低实施进度、步步为营，等待情况明朗后再作全力实施或退却的一种战略。这种战略也称为“试探性”战略，如燃气“三联供”业务，其未来市场前景都被看好，但由于政策的不完善及“三联供”的某些应用技术尚待完善等原因，有欲望的大型燃气企业跃跃欲试，但又不敢大规模进行，只小试牛刀，非常谨慎。

（4）暂停战略。企业在遇到问题时，在一段时间内降低企业目标和发展速度，以便有充分的时间来重新实现资源的优化配置，或暂停一下，等待新的机会来临。

（二）扩张型战略

扩张型战略，也称为增长型战略，是被企业广泛关注和使用的战略。它是指增加企业的经营层次，如扩大企业规模、扩展用户数量、改善或优化用户结构、增加人员，提高企业收益等使企业的各项活动得以扩大的一种战略。从本质上讲，只有扩张型战略才能不断地扩大企业经营规模，提高企业在市场中的地位，使企业从竞争弱小的小企业发展成为实力雄厚的大企业。扩张型战略，可分为一体化战略和多元化战略；一体化战略又可分为横向一体化战略和纵向一体化战略。

（1）横向一体化战略。该战略是对企业现有燃气业务的扩展并由此导致现有业务市场份额扩大的一种战略类型。例如，在企业现有管道燃气特许经营范围内，加快管网铺设覆盖面，把使用瓶装气的客户争取过来，使用成本较低且方便的管道燃气，增加了管道燃气客户数量的燃气用量规模。横向一体化还可以根据地域概念分为本地横向一体化和异地横向一体化。前者是指在企业所在地大本营拓展原有燃气经营业务；后者是跳出本地，到异地，甚至异域拓展自己原有的燃气业务。实施横向一体化战略，可以增加燃气业务链的经营跨度。

（2）纵向一体化战略。纵向一体化是指将企业现有燃气业务活动沿着燃气产业链上下游路径扩展，并由此导致现有燃气业务市场份额的扩大。在现实中，多数大中型燃气企业都有一定程度的纵向一体化。例如，从事终端燃气业务的企业，在产气区或管输气富裕区建立天然气液化加工厂，生产LNG，开展燃气生产业务，一方面满足企业内部需要，一方面直接向市场出售，从而扩大了企业燃气经营范围的规模。纵向一体化又可分为前向一体化和后向一体化。前向一体化是指企业控制其原属客户公司（供应商）的生产活动。目前，在我国燃气行业，前向一体化案例较少，只是局部有所发生，如前述的终端企业开发部分燃气生产或再加工业务，这只能作为企业的一个业务补充，达不到“控制”的程度。其原因可能是终端燃气企业比较容易赚钱，且稳定，不愿或没有能力大规模开展前向一体化经营业务。后向一体化是处于燃气产业链较前端的企业向产业链的较后端扩展业务。最明显的例子莫过于“三桶油”，它们原来从事燃气（油气）勘探、开采、进口和长输气等的气源供应业务，后来将燃气业务很快地扩展到城镇燃气这个燃气终端领域，成为燃气全产业链企业。

（3）多元化战略。多元化战略是指企业不仅仅经营燃气业务，还经营与燃气有关或无关的其他业务，企业在多业务品种、多行业领域取得综合竞争优势，分散风险和发现新的机会的一种战略。多元化战略包括相关多元化和不相关多元化两种战略。由于横向一体化已经涉及燃气同类业务的多样化，纵向一体化已经涉及与燃气相关但不同产业段的业务多样化，所以，这里所指的多样化，仅指与燃气业务不相关的多样化。也就是说，以燃气经营为主的同时在其他行业寻求发展机会。例如，有的燃气公司在营业门店附带销售燃器具，还有的管道气企业在经营管道气业务的同时，建设燃气发电厂，进入发电行业。

（三）紧缩型战略

紧缩型战略，又称防御型战略、收缩战略、退却战略，是指企业从目前经营的领域和基础水平收缩和撤退，是一种消极或防御战略。在城镇燃气行业整体处于上升期的情况下，企业实施紧缩型战略往往是无可奈何的。究其原因，要么是相对竞争对手自己的竞争力不济，需要整合以提高核心竞争力；要么是发现了更好的其他机会而进行收缩退出。实施收缩战略往往是短期的，收缩是为了进攻。采取紧缩战略，是为了迅速对企业自身进行优化配置，集中力量从事自己最擅长或最有前途的业务。紧缩战略通常包括三种类型。

（1）压缩转向战略。当发现企业已有业务和市场吸引力下降或市场竞争力逐渐下降时，主动压缩已有的燃气业务，收缩现有的市场，使在现有的经营业务和市场范围内的经营资源减少，以腾出经营资源转向其他业务或其他区域市场的一种战略。例如，一家以经营管道气为主的大型燃气企业集团，由于历史原因同时还经营着一家在该地区规模最大的瓶装气企业，其总资产达3亿多元，净资产也超过1亿元，而每年经营下来的净利润却仅有区区的七八百万元，资产或净资产收益率极低。而管道气业务却非常丰满，急需大量资金和技术及管理人员。对于这样的企业，集团公司可采取逐步压缩瓶装气经营业务规模（突然压缩甚至撤退会引起社会问题），而将腾出的资源转向管道气经营业务。

（2）放弃战略。放弃战略，是指将企业的一个或几个部门或企业的一部分，进行出卖，转让或停止经营的战略。放弃也称剥离，目的是摆脱一些不盈利而又耗用过多资金或者与企业业务方向不相符合的其他业务，使企业资源和精力集中在核心业务上。放弃战略很流行，特别是原先由国有燃气企业转变过来的大型燃气企业，原来有食堂、医务室、理发室、子弟学校等服务性业务，近些年来都相继将它们剥离了出来，使企业集中力量经营燃气这个主营业务。“主辅分离”改革就是这个内容。

（3）清算战略。清算是指以现值卖掉企业所有资产或停止整个企业的运行而终止一个企业的存在。破产清算也属于这种清算的一种方式。以下三种情况可选择清算战略：一是企业执行了收缩战略，又执行了压缩转向战略，但仍然没有成功时；二是只能选择破产清算，才能使企业损失最小时；三是股东认为只有出售企业或企业资产，损失才最小时。

三、业务战略

业务战略，也称事业层战略或竞争战略，是指企业在一定时期内对未来业务发展的重大规划与策略。业务战略属企业经营层面的战略，与企业经营的各项业务有关。企业的各项经营业务为企业发展提供唯一的实体支撑，是企业利润的来源。业务战略为企业提供了战略增长点，解决了企业发展问题。燃气企业的业务战略主要从如下五个方面来制定。

（一）成本领先战略

成本领先战略，是指燃气企业通过一系列战略和具体运作来取得自身在燃气供应业务中总成本相对领先的地位，试图以最低的单位成本和因之产生的低价优势来取得最大的销售量，以及即使在销售价格政府定价的情况下，获取进销差价最大的战略。城镇燃气企业成本领先战略，要分管道气特许经营和非管道气经营两个方面来探讨。因为在这两个领域，分别呈现的是垄断经营和自由竞争经营，“游戏规则”或市场规则不一样。

（1）非管道气经营领域的成本领先战略。理论上，非管道燃气业务市场，存在多个燃气供应者和众多燃气消费者，经营者之间的竞争是市场竞争。在区域燃气市场特征基本趋同的情况下，谁获得气源的成本最低，谁就有更大的获利空间。或者，拥有成本优势的企业，可以将销售价格定得更低一些，服务质量搞得再好一些，把其他客户争取过来，提高在本区域的市场占有率，扩大企业业务规模。

（2）在管道气特许经营领域的成本领先战略。在因特许经营权而产生的垄断经营条件下，燃气企业成本领先战略的主要表现是要尽可能地争取门站气价最低。但目前要做到这一点比较困难，因管道气源是由央企经营并由国家统一定价，城镇燃气企业基本没有与上级气源主体议价的能力。但是有条件的大型燃气企业，可以通过国际市场采购相对低价的LNG气源进入自己的城镇管网，使综合气价降低。

燃气企业的成本领先战略，主要动因来源于抢占客户、扩大规模和提高盈利空间。

（二）差异化战略

企业发展战略理论方面的书籍，给差异化战略下的定义通常是：差异化战略是提供与众不同的产品和服务，满足顾客特殊的需求而形成竞争优势的战略。这是对所有企业都适用的“普适”性定义。具体到城镇燃气行业，由于提供的产品通常只有一个——燃气，无论是天然气还是石油气，其产品本身差别很小，或者消费者根本就不知道有什么差异存在。而在燃气服务方面，则存在一定程度或比较明显的差异，如使用的方便性，维修抢修的及时性、快捷性等。例如，在一个特定区域内的多家汽车加气站经营，谁的加气站分布最合理，加气最方便、最快捷，到这里加气的车子就多，这就形成了加气站服务之间的差异。还有，推广使用网上营业厅服务，也是差异化的一个例子。值得指出的是，差异化是不容易被竞争对手模仿的差异化，否则，就称不上差异化战略。

（三）市场集中战略

燃气企业的市场集中战略，是指企业将经营业务的重点集中在燃气行业的局部市场，谋求局部竞争优势的战略。企业选择市场集中战略的主观原因是企业自身实力较弱，尚难以向整个市场提供燃气业务并开展大范围的竞争。从市场区域角度，目前我国大多数地方性燃气企业，采取的多数是市场集中战略，即将自己的燃气业务市场局限在自己已经拥有特许经营垄断权的区域。当然，这种市场集中战略，不是市场竞争的结果，但企业也认为一旦离开这个集中的市场，就失去竞争力了。市场集中战略最明显的情况是民营小型燃气企业，它们一般只能经营瓶装气，且只有自己熟悉的客户，由于竞争力弱小，只能将自己限制在这个小范围市场内生存。

（四）市场开发战略

市场开发战略，是指将现有产品或服务引入新地域的战略。我国现在城镇燃气“五虎”及其他一些大型地方燃气企业，都采取或正在采取这种市场开发战略。这类企业通常在一个地方把企业做大做强，并做出品牌后，凭借自己的实力和公关能力，大举向区域外进军。通过不断开拓新市场，不断提高自己的市场覆盖面，进而出现新的增长极。市场开发战略是目前我国城镇燃气企业最喜欢、使用最广、效果最好的战略。市场开发战略最大的好处是能在新区域迅速地、低成本地复制本部企业经营模式和经营方式，也迅速把品牌带到异地。现阶段燃气企业的市场开发战略也正朝着“链锁化”方向发展。

（五）市场营销战略

市场营销是通过交换满足目标顾客需要和欲望，实现企业目标的整个活动过程。市场营销包括市场调研，环境分析，选择目标市场，提出产品或服务开发建议，进行产品或服务定价，销售渠道选择，促销、宣传及售后服务等一系列经营活动。燃气企业市场营销战略是指对整个燃气营销活动和营销过程、营销方式等的长远性、方向性谋划。城镇燃气企业的市场营销战略基本上是通过差异化，使自己的服务突出特色，能够与同行业其他企业区别开来，为企业树立独具一格的品牌形象。

四、管理战略

企业的管理战略，也称为职能战略，是企业各职能部门制定的用于指导自己部门管理活动的战略。管理战略是一种内部战略，不对外，只指导和协调企业内部的组织、领导、指挥、协调和控制活动。管理战略，同时也是对业务战略和总体战略的支持战略。燃气企业的管理战略，通常有人力资源战略、财务战略、公共关系战略等。