定制度——奠定基业长青的基石

第一章 管理打天下，制度定江山

没有制度，不成方圆

中国有句俗话：没有规矩，不成方圆。规矩也就是规章制度，是员工应该遵守的，用来规范员工行为的规则、条文，它保证了良好的秩序，是各项事业成功的重要保证。

有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。

后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。

最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。

同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。我们可以对比一下分粥里的几种情况对应的现实企业之间的关系：

方法一：拟定一个人负责分粥。这很像那些国家有硬性指标的，比如财政拨款、汽车牌照等涉及有指标（名额）的事情。权力导致腐败，绝对的权力导致绝对的腐败。

方法二：大家轮流主持分粥。这就像是市场经济，每个人坐在老板的位置上的时候就很少替员工考虑，而到了员工都离开他，企业破产之后，他也就没有好日子过了。因为大家都可以分“粥”，所以只要一个产品好，有市场，大家都会跟风一拥而上，无序竞争，造成产品积压，导致了资源浪费。

方法三：大家选举一个信得过的人主持分粥。这就像是搞项目招投标，或产品拍卖一样，看上去是公平的，但这位主持者的个人修为决定了公平的真实性和长久性。像我们日常生活中所碰到的公正一样，连彩票也可以造假，可见这种大家信得过的所谓的公正和公平的水平了。其实那些因贪腐而被“下马”的官员，开始的时候其实都是为老百姓做出过一些事情的，而后来是禁不住溜须拍马的人的请客送礼，慢慢失去了公正公平。成为国家和人民的罪人。

方法四：选举一个分粥委员会和一个监督委员会，形成监督和制约。现实中要做到这样还是很难的，因为要做到这样的首要条件就是要有言论自由。其实这有点像美国的两党制，在朝党是分粥委员会，在野党是监督委员会。这样做也会造成很大的浪费，大家都知道美国四年一次的竞选费用是惊人的多。而在国内要做到这样还得有段时间。

方法五：每个人轮流值日分粥，分粥的那个人要最后一个领粥，令人惊奇的是，在这种制度下，每只碗里的粥每次都是一样多，就像用科学仪器量过一样。每个主持分粥的人都认识到，如果碗里的粥分得不相同，他确定无疑将享有那份最少的。诚信的制度正是在此基础上完善出来的。虽然现在还不是很完美，但已经很有创造性了。

因为分配的方法不同，结果导致习气不同。不同的分粥方式对照使用不同制度的企业，我们可以看到一个企业如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平、公正、公开，没有严格的奖勤罚懒。

制度建设大致包括三方面内容：一是制定公共规则；二是保证规则执行；三是坚持公平原则。一个组织或团体内部的制度建设水平和机制创新水平直接决定着组织或团体的发展水平，适当的制度会极大地强化激励的有效性。

路径依赖——制度为管理指明方向

在现代企业管理中，很多管理者都希望企业的制度能从墙上走下来，走进员工们的心里，落实到实际的工作中，从而因为选择和执行正确的路径而形成好的路径依赖。然而在现实工作中，结果往往不是那样好，员工们阳奉阴违，能少做就不多做，尽可能地不承担责任，钻制度的空子等，让管理者们很苦恼。

四川有一家著名的制药企业，曾经花了几十万元请专家、教授制定了一本非常详细的企业文化制度大全。该制度引经据典，洋洋洒洒几十万字。其中一位教授对自己的作品非常满意，在大学课堂上作为案例讲解，听课的企业家们都很羡慕，教授讲到得意之处，请这个企业的一位高管将他提练的概括企业文化的经典用一句话复述一下，在大家期待的目光中，这句不足10个字的经典之作，却没有被这位高管说完整，教授也很尴尬；课后，这位高管向同学们解释，企业并没有组织大家进行培训学习，更谈不到落实了。

一位教授在大学里为企业家讲课时举了这样一个例子：A企业，早上8:30，员工着公司统一正装，员工打卡上班；该企业全员一周一次升国旗活动，一季一次评选合理化建议活动，一年一次集体旅游，两年一次员工体检；B企业，早上9点上班，着装随意，可将工作带回去做，不计下班时间；C企业，不计上班时间，不过要与公司先预约，公司上班时间还提供点心、水果等。问A、B、C三个企业中制度管理最好的企业是哪一个。

大多数企业家都选择了A。而教授的答案是：A是中国一家曾经很著名的民营企业，但仅存活了9年；B是微软；C是谷歌。

这样的结果让企业家们很纳闷，A是制度最好的企业，为什么会很快被淘汰了？教授解释说，现在的一些民营企业，也将制度的制定细致到了规范员工的具体动作，把员工当成做事的工具，天长日久，员工形成了这一环节的路径依赖，按照工作流程做好本职工作，不求有功，但求无过，设计和创新是管理者和专家们的事。

“路径依赖”对制度变迁具有极强的制约作用，并且是影响企业经济增长和发展的关键因素。如果路径选择正确，制度变迁就会沿着预定的方向推进和发展，并能极大地调动员工的积极性，充分利用现有资源来从事企业效益最大化的活动，形成良性循环局面，促进企业的经济增长和健康发展。

修路理论——制度为人铺路搭桥

著名管理咨询专家刘光起先生说：“管理就是管出道理，道理就是规则规范。”这里所讲的规则规范，指的就是管理中的各项规章制度。中国传统文化中“没有规矩，不成方圆”的思想，也阐释了规章制度的基础性作用。

约翰和亨利到一家公司联系业务。这家公司的办公室在一幢豪华写字楼里，落地玻璃门窗，非常气派。可是，由于玻璃过于透明，许多来访客人因不留意，头撞在高大明亮的玻璃大门上。不到一刻钟，竟然有两位客人在同一个地方头撞玻璃。

亨利忍不住笑了，对约翰说：“这些人也真是的。走起路来，这么大的玻璃居然看不见。眼睛到哪里去了？”

约翰并不赞同亨利的说法，他说：“真正愚蠢的不是撞玻璃门的客人，而是设计者。如果不同的人在同一个地方犯错误，那就证明这个地方确实存在缺陷。应该考虑怎么修正缺陷，而不是嘲笑那些犯错误的人。”

亨利于是向该公司的经理提了意见，在这扇门上贴上一根横标志线。

从此再没有来访客人撞到玻璃门了。

这个故事涉及“修路原则”，即当一个人在同一个地方出现两次以上同样的差错，或者两个以上不同的人在同一个地方出现同一差错，那一定不是人有问题，而是这条让他们出差错的“路”有问题。此时，人作为问题的领导，最重要的工作不是管人——要求他不要重犯错误，而是修“路”。

管理进步最快的方法之一就是：每次完善一点点，每天进步一点点，每个人每一次都能因不断修“路”而进步一点点。这里所讲的“路”就是制度和规范，“修路”就是指制度建设。“修路”理论告诉我们，管理工作最重要的不是直接去管人，而是去制定让人各司其职的制度——修筑让人各行其道的路。

好制度成就好员工

管理者的一项重要职责就是要划定员工的工作范围，如果下属彼此之间职责不明，他们要么就会相互推诿，指望别人多干一些活，要么就会相互干扰，搞得大家都干不好工作。

管理者在工作的分配上一定要做到细致、科学，要明确每个人应该做什么，不应该做什么，有些工作是必须合作才能完成的，但在合作中也要有明晰的分工。

任何一个任务的背后都隐藏着与员工休戚相关的利益，员工们由于处于被动地位，有时候不能想到这些利害关系，主管就必须冷静地为他们分析利弊，让他们意识到做好工作的必要性，从而自觉地努力工作。

例如，麦当劳公司拥有量化性和可操作性的制度使它能够发展迅速，保持旺盛的生命力。它拥有严格的检查制度，各个营业点的检查包括12个重点，即营业额、顾客量、顾客平均消费、食品原料价格、人员工资、周转现金、其他销售及损失、收银机操作错误、作废处理、水费、电费、煤气费等。无论月报表还是周报表、日报表，每小时、每一次收银记录都以此为基础，并且所有的运营都要达到标准。

麦当劳的每个标准也做到尽可能地细化量化。如面包厚度17㎝，烤面包需要55秒，煎肉饼要1分45秒，牛肉饼47.32g、直径9.85㎝、厚6.65㎝，炸薯条超过7分钟、汉堡包超过10分钟就必须扔掉。还有员工的头发怎么梳，衣服怎样穿，帽子怎么戴，指甲剪多长等都有详细明确的规定。

这种详细的制度规定，给了员工明确的努力方向，同时公司也能够清晰地看到每个员工的工作能力和敬业等方面，所以，员工要想得到高薪，获得提升，就需要加倍努力。

可见制度对于一个企业来说，有着它非凡的重要性，导向好的制度能使一个队伍获得更大的发展和进步，导向不好的制度则会对队伍的发展起到负面影响。所以，要建立有利于队伍精神建设的良好制度，是每个管理者肩上重要的任务。

卓越的制度造就卓越的企业

如果一个企业没有制度，在某一段时间也许能混下去，甚至在某一阶段、某一件事情上还会显得很有效率，但是从长远和整体上来看显然是不行的。因为一个没有制度没有纪律的队伍事实上等于一个没有绩效没有生产力的队伍。所以，一个企业管理者懂得如何营造建立一个好的制度管理模式是非常重要的。

如何建立一个良好的管理模式呢？以下几点值得参考。

第一，应该制定一个非常具体的可操作可执行的企业管理制度。

所谓的企业管理制度其实指的就是游戏规则。我们要让每一个员工都能够非常清楚地知道所制定的制度是什么？哪些是好的？哪些是不好的？哪些是可以允许的？哪些是不被允许的？在制定这些制度之后你要清楚地告诉他们为什么制定出来这些制度。这些制度为什么要被遵守？他跟队伍协作有什么关系？他跟组织管理有什么关系？他跟业绩的达成有什么关系？要把这些原因一五一十地让员工明白。因为当员工明白为什么设定这些游戏规则和制度的时候，他们才知道为什么或者是如何去遵守这些制度和行为。

第二，要制定高标准，严格的标准。

任何一个顶尖的队伍都有一套非常严格的标准。标准应该是合理的高标准，如果你想拥有一个一流的队伍，你就必须制定严格的一流的标准，这点是非常容易理解的。有一句话讲得非常好，“严师出高徒”，在带领队伍和培训的过程中，如果你对他们的要求非常松散，同时假设你对他们的行为标准也制定得非常模糊，那么这个队伍的成员就没有依循的准则，这样就不会激发他们好的一面，反而会激发他们的惰性，我想这样对一个队伍来讲是有很大的杀伤力的。

第三，要做的就是制定一个处置方式。

什么叫作处置方式呢？如果你的制度一旦制定出来了，而你的队伍成员违反了这个制度，请问你要如何处置？有一句话讲得非常好，“国有国法，家有家规”，你所制定的制度实际上就是一种规则，就好像法律一样，当他今天触犯了这个规定以后，请问你应该如何惩罚他？你应该如何处置他？我想这些制度都应该是非常明确的。

第四，制定制度以后，就必须严格执行。

如果不严格执行，就会给人一种印象，你说的话是无所谓的。

第五，制度制定以后需要不断检查，不断监督。

就像刘邦的长乐宫朝会一样，在朝拜过程中，御史前去执行法令，凡不按仪式规定做的就被带走治罪。

人管人总是有漏洞，因为人都是有弱点有感情的，制度却能起到人所不能起到的作用。优秀的制度能减少企业的管理漏洞，成为企业经营腾飞的翅膀，奠定企业基业长青的基石。

名企制度：华为——用制度打造基业

到目前为止，在中国的企业史上，还未发现哪一家企业像华为那样的神秘。华为像幽灵一样，游荡在世人的意识世界中，而华为的低调又使世人对其的好奇心有增无减。外人最能接触到的就是华为的营销人员，而在接触的过程中，外人又深被其所了解的事实所震惊。因为华为的营销人员数量之多、素质之高、分布之广、收入之高都是中国企业史上前所未有的。华为的销售队伍数量高达6000余人，占全部华为员工的33%。他（她）们大部分是国内名牌大学的毕业生，都是经过华为的魔鬼训练之后投入市场第一线去的，拿的薪水是诱人的，但这些人一线市场寿命一般只有3年。

“华为的产品也许不是最好的，但那又怎么样？什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力。”华为的老板任正非如是说。在华为，市场就是核心竞争力，而市场是前线冲锋陷阵的战士争夺过来的，在本土，华为用三流的技术卖出了一流的市场，并且华为铁骑已跨过亚非欧，把战火烧到了太平洋彼岸的美国。技术不是华为公司的核心竞争力，营销才是华为公司的核心竞争力，而华为营销的核心就是华为营销铁军。

华为的营销铁军是如何锻造出来的呢？

1.度化用人

在华为，经过魔鬼培训的业务人员，基本上具备了业务人员的基本素质，缺乏的就是实践经验。华为这个时候把通过培训的销售人员直接派往华为分布在全球各地的分公司或办事处，让他们在市场一线展示自己的才华并接受实践的改造。

有人认为华为这样的行为是盲目的。因为一个刚刚毕业的大学生根本不可能在市场一线杀出一片天地。然而当旁人看到华为的市场在不断扩大，直到把战火烧到美国时，旁人才对华为的胆识产生敬意。在华为的销售人员中，业绩最好的销售人员并不是有丰富经验和经历的人，而是那些刚刚从大学毕业的雄心勃勃的新员工。华为市场一线人员的工作年限一般不会超过3年，因为3年的时间足以让销售人员了解华为产品相对于其他公司的产品的优势与劣势，一旦对这些已经了解，销售人员的士气就会大减，而任正非要保证一线人员永远充满活力。

2.完善的制度安排

国有国法，家有家规，军队有严明的纪律。华为在打造自己营销队伍的时候也逐步健全了自己的营销制度。

创业初期，华为根本没有任何销售方面的制度。华为销售人员凭借自己对销售的理解去争夺用户的订单，管理客户资源。但是随着销售队伍的扩大，销售区域的增多。华为觉得如何管理巨大的营销队伍和客户资源成了一个必须解决的问题，因为不系统的行为规范和道德准则根本不能满足公司发展的需要。这个时候华为就推出了《华为人行为准则》《华为员工职业道德规范》，对营销人员行为作出了基本的规范。

《华为人行为准则》《华为员工职业道德规范》有很大的局限性。虽然后续的人力资源管理制度、财务与资金管理制度、流程管理制度和营销管理制度的出台使得华为的营销制度日趋完善，但是所有的制度都很独立，缺乏一个统一的制度思想作为公司制度的灵魂。

1997年，公司本想对公司过去的发展做一个总结，促使了《华为公司基本法》的诞生。《华为公司基本法》共六章，一百零三条，包含了：公司的宗旨、基本经营政策、基本组织政策、基本人力资源政策、基本控制政策、接班人和基本法的修改。基本法统一了华为所有的规章制度，其出台标志着公司制度建设的进一步成熟。已经出售给美国爱默生公司的华为电器和华为与美国3COM公司合资的华为-3COM公司的公司制度都是原来华为的模式，全部由华为人打理，对方只是派驻了一名财务总监。由此可见，华为的制度建设是一流的。

华为的制度建设经历了从无到有，从局部到全局的过程。日趋完善的制度为华为打造营销队伍提供了制度保障——华为的用人制度化了。

3.严格的考核

制度完善并不能保证制度一定能够有效地执行，更不能保证一支优秀的营销队伍出现。要确保制度的有效性，考核是关键。

华为采用的是季度考核、年度总评的方式。工作业绩考核主要围绕季度工作目标与目标完成情况，根据考核标准进行等级评定，任职资格主要围绕行为标准，通过证据对申请人达标与否进行认证。日报、周报、月报、季报和与之相适应的阶段性考核，保证了主业的不断增长和员工“阶段性成就欲望不断得到满足”。因为任正非相信：如果华为有一天停止了快速增长，就会面临死亡。只要主业还充满活力，我们的队伍就有强凝聚力，员工就会拼命而乐此不疲。

完善的制度，严格的考核保证了华为制度化用人战略的实施，为华为打造营销铁军提供了制度保障。

一支军队假设没有铁的制度，这个军队将可能在瞬间分崩离析；而一个有制度的军队，即使遇到一时的困难，这个军团也可能重新组建起来，重新在战场上扬威。对于企业的营销队伍建设来说，也是如此。