第二章 制定一流的管理制度
制定制度的9大原则
有效的制度是一个队伍生存和作战的保障。没有了制度保障，这个队伍就会像一盘散沙，各自为政，失去凝聚力，更形不成战斗力。同时，有效的制度也保障自由和创造。为了更好地发展，为了大家共同的利益不受侵犯，每个企业都会制定一些规章制度，以约束员工的行为。这不是对员工自由的限制和剥夺，相反，只有在这样的制度之下，每一位员工才能获得真正属于自己的自由，才不会受到别人的侵犯，才能真正开展具有创造性的工作。企业的制度建设正是对员工利益的最大保护。
国内某著名企业集团的老总对企业的管理行为提出的“斜坡球体理论”，其中就指出“企业就像置于斜坡上的球体，要向上发展需要动力，动力来源于差距，要防止向下滑坡，需要止动力，止动力就来源于企业的基础管理制度”。
既然企业制度对于员工和企业都有重要的作用，那么，该怎样制定企业制度呢？企业制度的制定要从以下几方面出发进行综合研究。
一、要结合企业文化来制定企业制度
制度是灌输和贯彻企业文化的一个重要渠道。例如，在一个强调奉献精神的企业里，制度就应该多一些反对私利，打击损公肥私，倡导公平、奉献的内容；在一个强调沟通的企业里，制度就应该多一些反对自我封闭，打击地盘主义，倡导队伍团结精神的内容；在一个强调创新的企业里，制定的制度就应该多一些反对故步自封、经验主义，而包容某些失败，倡导学习的内容……如果一个企业在建立企业制度的时候没有考虑到企业文化，这个制度便失去了它的生命力。例如有人说，他经历过的企业都这样……其意思就是，企业制度都是大同小异，根本没有区别，虽然每个企业都有不同的文化，但是在制度上根本体现不出来。企业在强调产品差异化、品牌差异化的同时，也应该考虑到制度差异化，因为既然你想搞差异，你在运作上就必然和别人不一样，你也就需要不一样的保障了。
二、制定的制度要和企业发展的阶段性相适应
在不同的发展阶段，企业会面临不同的阶段性任务，相应地就不可避免地要应对不同的问题。制度这时的作用就是保障企业在这个阶段的运营，圆满完成阶段性任务。例如在成长阶段的企业中大多强调销售，这时的制度应该偏重销售方面，“能抓住老鼠的猫就是好猫”，而其他方面应该包容；而在发展已经成熟的企业中，要更加注重整体协调，所以制度就必须考虑全局，注重综合治理。
三、企业制定的制度要和企业资源相适应
制度的功能之一就是不断促进企业资源的完善，而不是无谓地消耗资源。例如，当企业正处于人才缺乏的时候，在制度的某些方面就必须考虑到包容性，不要让制度把人罚走了、吓走了，否则谁还为企业做事呢？而在人才充沛的时期，就要考虑到对人的综合要求。
四、企业制定的制度要充分考虑到市场因素
每个企业都有不同的作业流程。制度在这里的任务就是充分保障作业流程的顺利实施，也就是手里拿着笔，眼睛要盯到市场上去，盯到一线去，这样制定出来的制度才不会成为效率的绊脚石，而且将促进效益的提升。
五、制定的企业制度要有服务员工的观念
管人是需要技巧的，例如，你本来是在管他，但是，你不能说我管你，而应该说我帮你。这样他人才会接受你的想法，乐于被你管。为此，在制定制度的时候，应该注意以下几点：首先，制定的制度本身要易于理解，简单明了，能让员工很快看明白，容易记住。所以西方人用制度管人，任何人都不能超越制度。所以，他们制定的制度非常详细。但是这种方法在中国就不适用。中国人是讲情理，如果只跟员工讲制度，他们会不愿意、不接受。因此，在中国制定制度要简化，不仅仅是易记，更重要的是留下合理权变的空间。没有这个空间，你权变了，员工会认为制度根本没用，有了这个空间，员工会认为你讲理讲情，即便被罚了，也会信服。另外，制度写得简单，就避免因为执行层面过多而制造出不必要的麻烦，并且既浪费时间，又消耗资源。
六、群策群力，共同制定企业制度
发动所有员工对制度建设献计献策，为了制定更有效的制度，有更多的企业员工参与，才越有利于企业制度的制定。但是，如果让企业员工自己说，他可能顾虑重重，所以，我们可以采取一些策略，让他说出自己的想法，提出宝贵意见。例如，在企业制定制度前，我们可以让每个员工，包括中高层管理者写一篇文章，就是如果让他去经营一个企业，他该怎样去创建企业。并采取匿名打印投箱的征稿形式，然后再多做动员工作，让员工热情地参与进来，这样，制定制度的负责人就能从投稿中找到很多宝贵的意见和建议。
七、制度制定要有罚有奖
有些公司制定的制度满篇都是公司禁止员工做什么，做了什么要受到怎样的处罚，这样就无形之中约束了员工工作的自由度。总是束缚员工做事，不利于发挥员工的主动性和创造性。有罚就应该有奖，适当地制定一些奖励措施，有利于激发员工的积极性和工作热情。奖励或惩罚也不一定要用罚多少钱奖多少钱，可以灵活一些。例如，惩罚打扫一周的卫生，奖励一款手机等。有时候这样的措施，更能激发员工工作的积极性。
八、制定的制度要有救人的观念
当一个员工出错的时候，在惩罚他的同时，也要要求他改正错误。这样能够使他们更加深刻地认识到自己的错误，并更加坚定决心改过自新。例如一家公司的三个业务员没有完成月销售任务，按规定扣了他们工资后，又让他们看指定的有关销售技巧的图书，并且每周向经理汇报自己看图书的心得。结果，下一个月，除了一个人的量很接近任务目标外，另外两个都完成了。
九、制度要适时进行更新
制度不是死的，一成不变的制度最终肯定变为形式主义了。随着市场环境的不断变化，员工队伍、企业组织相应地也在发生着变化，企业制度要注意适时更新。当然，制度更新的频率不要太快，不能天天更新，月月更新。而是当外界发生的变化导致企业自身在组织、管理、运营层面发生改变的时候，制度就必须要变了，而且最好是变在前面，这样主动权就在企业手里了。
企业制度制定得是否合理，关系到企业发展大局。“无情的制度，有情的管理”，作为员工应该自觉遵守各项规章制度，用制度制约并保护自己；作为领导应该以身作则，以自己的一言一行去教育员工。
制度要“从员工中来到员工中去”
各个企业的情况不一样，制定制度时不能按固定的模式，但整体而言，制度在内容上还是有一些共同的准则和内容可依据的。
一、企业管理制度的内容
要建立的企业管理制度主要包括以下内容：
（1）建立以参与国际竞争、占领国际市场为目标的经营战略体系。
（2）建立企业职工培训、考核、奖惩制度。
（3）建立现代企业技术改造与科研制度。
（4）建立集中管理与分散经营相结合即集分权相结合的运行机制。
（5）建立企业的民主管理制度。
（6）建立现代企业的文化生活制度，等等。
当然，为此要建立起一系列配套的营销管理、研究与开发管理、生产管理、财务管理、人力资源等具体制度。
二、制定管理制度的程序
制定管理制度的过程，是领导同员工相结合，反复进行调查研究的过程：是总结本企业的经验，总结历史的经验与学习成功企业的先进经验，探索企业管理的新方法，提高管理水平的过程；同时也是从员工中来，到员工中去，发动员工进行自我教育，参加民主管理，提高企业素质的过程。
制定规章制度应该遵循的基本程序是：
调查—分析—起草
讨论—修改—会签
审定—试行—修订—全面推行
也就是说，管理制度的制定，要结合公司的具体情况，征求广大员工的意见，经过充分调查，认真研究，才能起草。草稿形成以后，要发到有关职能部门的基层单位反复讨论，斟词酌句，缜密修改，并经过有关部门会签和领导审定，然后在小范围内试行检验。对试行中暴露出的问题和破绽，要认真进行修改。重要的规章制度，还要提交总经理或者董事会通过。
只有遵循上述基本程序，制定出的管理制度才能切合实际，具有权威性和合法性，才能顺利贯彻执行。
制度要防止管理层次过多
在制定制度时，对于组织机构的设置，管理者必须本着科学的管理层次和管理幅度相结合的原则来进行设计。管理层次划分必须适当，必须以提高行政效率为准则，层次不宜过多。内部管理层次过多，易造成信息流通不畅、程序复杂甚至滋生官僚主义的弊端。
一个企业从无到有，本来就是一件十分不容易的事。通过数年的苦心经营，企业已经具备了一定的原始积累，正面临着如何做大、做强和持续经营。但不少中国企业却因无法突破发展“瓶颈”而纷纷“落马”。中国的民企大多是短命的，平均仅有3.9年的生命历程，可谓“昙花一现”。究其原因，是因为不少企业无法突破各种发展瓶颈，其中管理瓶颈是横亘在众多中小企业面前的一大障碍。对于民企来说，管理越来越成为一种持久竞争力。一个管理混乱的企业当然谈不上什么市场竞争力。严格意义上来讲，目前绝大多数的民企都面临着不同程度的管理危机。正如“蝴蝶效应”一样，管理危机很可能导致成本管理危机、组织机构的制衡危机、人才管理危机、企业文化危机、市场信用危机等种种危机。
对于广大中小企业而言，在其发展的初始阶段，如果盲目穿上“大衣服”，得了大企业病，管理体制盲目做大求全，等待它的只有失败。这一阶段最合适的就是家庭作坊式管理，尽管听起来难听，其实就是直线管理：管理层次不能超过两级、报表不能超过10份。要知道，过度管理也是会增加企业成本和降低企业活力的，创业阶段的灵感/灵活比计划/方案更为重要，创业阶段的当家人直线管理对队伍的凝聚力和战斗力也很重要。
如果把企业比作一个天平，当外部竞争对手增多、竞争压力增大时，来自市场的不确定因素骤然增多，经营风险和管理成本的一端在悄然而迅速地上升；而经营灵活性、利润和员工积极创造性一端却在下降，那么，这个企业很可能碰到了管理瓶颈。
企业发展到了管理瓶颈，最明显的表现就是组织架构重叠、管理层次繁多、人员冗余。因为我国许多中小型民企的投资者对整个企业具有绝对的控制权，组织架构设置随意性比较大，很可能出现几个人或部门都在做同样的事情，无形中造成人力资源的浪费。不少企业的组织架构是金字塔状，管理层次七八层甚至十几层的都有。中间管理层过多，会使部门之间信息沟通不畅，协调困难。不合理的组织架构设置导致机构臃肿。一般来说员工上万的大型企业才设置总经办、行政部、人力资源部等部门，但一些员工仅数百人的企业也这样设置。部门划分过细就会使部门之间业务交叉，导致权责利分配不清晰。造成机构臃肿的并发症是人员冗余，人浮于事。这样最直接的后果是人力资源成本居高不下，间接后果是政出多头，员工职责不明晰，士气低落，从而导致工作效率降低。
不仅如此，管理层次过多的企业，其经营管理必然还会有如下症状：
一是决策效率和效果低下。企业经营管理是否有效，很大程度上取决于生产经营情况和决策管理信息能否快速、准确、及时、无误地上传和下达。企业管理层级过多、链条过长，势必使上下信息沟通不畅或延误或失真，既会降低决策效率，又容易导致错误决策。
二是管理成本增加。企业经营管理不仅有人工成本，也有组织成本。管理成本投入后的产出利润大小，可以反映企业内部管理效率的高低。
三是内部监管失控。企业监督管理的有效性必须在一定的合理层级范围内才能发挥。企业管理层级过多、链条过长，行业覆盖面过宽，鞭长莫及，母企业对子企业的监管势必成为问题。有的集团公司连自己下属的子公司、孙公司、重孙公司具体有多少家都搞不清楚，监督和管理只能流于形式。
四是竞争和适应能力下降。由于机构臃肿、决策低效，因而反应迟钝、行动缓慢，往往难以适应快速多变的外部经营环境。加上涉猎行业过多，经营范围过于分散，往往不能把有限的资源和精力集中在自己擅长的领域，造成主业过多，主辅不分。
五是由于管理层级过多，管理链条过长，造成相关控制人员也随之增多，从而形成了各种各样难以控制的资产流失渠道。
传统管理模式的企业强调分工，组织结构也是传统的高尖式组织结构，也就是金字塔式、自上而下、递阶控制的管理组织形式。随着时代和经济的发展，这种管理层次过多的组织结构，由于存在对外界环境变化响应迟缓和压抑组织成员全面发展等弊端，越来越无法适应新经济时代企业管理的需要。
陷入此种管理瓶颈的中小企业，可以根据杰克·韦尔奇的“无边界组织”的理念，注意加强科学的组织设计，减少不必要的管理层级。“无边界组织”的概念，寻求的是减少管理链条，对控制跨度不加以限制，取消各种不必要的职能部门。面对庞大的公司机构，通过“无边界组织”减少公司内部的资源浪费和政令不通，消除公司的内部管理障碍，为企业管理营造更畅通高效的条件。
因此，科学的企业管理意味着首先要有一个科学的组织设计。组织设计是为组织目标的实现服务的，是以自己的生产特点、人员实际能力作为基本的考虑依据。科学的组织设计可以使组织形式与企业的运作需要达到最佳的契合，可以通过科学的、合理的组织设置减少不必要的管理层次，避免人力资源的浪费和提高管理工作效率，从而为企业获得最佳效益奠定基础。
制度要杜绝“能者多劳”的现象
在非洲大草原上，三只瘦弱的髭狗正与一只高大的斑马进行一场生死搏斗。
乍一看来，三只弱小的髭狗很难是大斑马的对手。但实际情况是，一只髭狗咬住斑马的尾巴，任凭斑马的尾巴如何甩动，也死死咬住不放；一只髭狗咬住斑马的耳朵，任凭斑马如何摇头，也绝不松口；一只稍显强壮的髭狗咬住斑马的一条腿，任凭斑马如何踢弹，一点也不敢懈怠。
不一会儿，在三只髭狗的齐心攻击下，“庞然大物”斑马终于体力不支瘫倒在地，成为三只髭狗的盘中餐。
在组织内部，管理者一个很重要的职能就是科学分工，根据实际动态对人员进行最佳配置。只有每个员工都明确自己的岗位职责，各司其职，才不会产生推诿、扯皮等不良现象。
惯性指的是企业具有保持自身发展范式稳定的内在要求，是企业自身所具有的一种性质，表明企业对变革具有一定的抵制作用，变革的发生有惰性特征。由于它的存在，企业的发展遵循这样一种规律，即在感受不到压力、威胁、危机或挫折等“外部力量”时，将保持原有的发展路径与运行模式不变。
戴尔从小就思考：为什么不尽可能省掉一些看起来天经地义的中间环节，直接一步到位呢？这并不是痴人说梦，凭借着这个念头加上自身的奋斗，戴尔在仅仅18岁时就创造了神话般的电脑直销奇迹，并创立了一种划时代的经营模式！
其实，在我们身边，有很多管理环节——它们只是由于惯性作祟才持续存在，并非不可缺少。如果细细推敲，省掉一些环节，机关、企业照旧运转得有条不紊。
一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队视察操练情况。他在几个部队发现了相同的情况：在操练中，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面，纹丝不动。军官不解，究其原因，回答：操练条例就是这样要求的。军官回去后反复查阅军事文献，终于发现，长期以来，炮兵的操练条例仍因循非机械化时代的规则。站在炮管下士兵的任务是负责拉住马的缰绳（在那个时代，大炮是由马车运载到前线的），便于在大炮发射后调整由于后坐力产生的距离偏差，减少再次瞄准所需要的时间。现在大炮的自动化和机械化程度很高，已经不再需要这样一个角色了，但操练条例没有及时地调整，因此出现了“不拉马的士兵”。军官的发现使他获得了国防部的嘉奖。
当一个组织所处的外部环境发生较大变化时，就会导致工作流程和方法随之而变，岗位设置与工作思路就应该跟上，否则“不拉马的士兵”就会层出不穷，从而使组织走向瘫痪。
有一户人家，全家人都非常懒惰。爸爸叫妈妈做家务，妈妈不想做就叫大姐做，大姐不想做就叫妹妹做，妹妹也不想做就叫小狗做。
有一天，家里来了一个客人，发现小狗在做家务。客人很惊讶，问小狗：“你会做家务呀？”小狗就说：“他们都不做，就叫我做！”客人更加惊讶：“你会说话呀？”小狗说：“嘘！小声点儿！让他们知道我会说话，又该叫我去接电话了！”
管理者必须能将所管员工的本职工作、责任及考核范围界定清楚。“能者多劳”的本质就是懒人对能人的剥削。
小制度，大成效
社会经济需要管理，企业公司需要治理，“大事务”的管理和治理需要“大制度”，“小事务”的管理和治理需要“小制度”。前者譬如计划经济制度或市场经济制度，后者譬如福利奖惩制度或独立核算制度。暂且撇开技术创新的意义不谈。不言而喻，管理效率的高低、治理效能的优劣，取决于制度的有效性如何，而制度的有效性并非取决于制度的大小，有时，小制度同样能有大成效。
一个企业、一个部门可能有成千上万个职工，主管不可能认识每一个职工，也不可能亲自来激励、监督每一个员工，那么，主管凭什么来管理成千上万的员工，让所有的员工围绕企业的战略共同努力呢？唯一的答案就是制度！好的企业一定有一个好的制度，管理最终要靠制度来保障！
其实在管理的过程中，并非是说要建立多么高深多么严谨的制度条文，有时候即使是一项小制度，也能发挥很大的效益。
无论是什么单位，国企也好，外企也罢，总有着这样那样的制度、规章来规定着员工的行为。许多公司的小制度却能在人力资源管理上面发挥不小的作用。
小刘喜欢现在的工作多半是因为公司的福利待遇好。这也是她所在的公司最拿得出来值得一说的“光荣”制度。公司的医疗和社保都比较好，无论是什么病，小到拔鱼刺，大到生小孩的医疗费用都可以全部报销。有的时候仅仅因为这一点，就会让人觉得很安心，生命和生活都有最基本的保障。除此之外，公司经常会组织员工进行各类培训。每个员工的培训课程各不相同，根据员工的职能特点，公司人力资源部门进行“个性化”的课程安排。比如在1年中，员工必须完成语言培训、销售计划培训、成本控制培训、财务培训、财务预算培训等。对于公司的管理人员来说，一些管理类的培训就占了他们年度培训的主导，而对于销售助理等非管理人员来说，公司则更注重对他们在基础财务知识、语言、销售计划制作等方面的培训。员工在公司工作的同时，也接受了良好的职业方面的专业训练，对于日后的个人发展也更有利。
这样一个在细微的地方都能够照顾到员工的利益，无论多小的制度都不会忽视的公司是没有理由不具有向心力的。往往一个公司或一个企业，制定并执行一些小制度，尽管制度小但作用不会小，无论在公司的任何一个发展阶段，小制度的作用都同样不能忽视，小制度也能有大成效。
追求制度化和人性化的统一
体现理性精神和文化精神，是人性化制度模式的主要指导思想。制度化管理是以理性分析研究制定的管理规章和制度，同时，制度的模式也是企业文化的写照。
玫琳凯·艾施是美国一位著名的运用“人性化”制度模式取得成功的女企业家。她原在一家公司干了25年的直销工作，1963年退休后不甘寂寞自己开了一家玫琳凯化妆品公司，开业时只有9名成员，工作面积只有160平方米。她由于痛恨过去曾在公司所受到的不公平待遇，在她当上经理后，全部反其道而行之：力求公正、平等待人，从下属的角度来考虑问题，也要求雇员从顾客的角度考虑问题。为了在管理制度上真正体现这种人人平等的思想，玫琳凯·艾施对每一个新雇来的员工，做的第一件事就是发给一块刻有该公司“金科玉律”铭文的大理石。上面写着“你愿意别人怎样对待你，你也要怎样对待别人”。在她的管理制度模式里，充分体现了人的自主性和能动性，每个人都可以有发展的机会，而不用去费力地爬传统公司的金字塔，甚至每一个员工就像独立的零售商一样直接和顾客交易，自己订目标、销售计划和报酬。她的管理方式是坦诚的关心、信任，并深信每个人都有机会获得成功。因此，经过20年的努力，玫琳凯化妆品公司已拥有20万名员工，年销售额3亿多美元。
制度化和人性化是辩证的对立统一，注重制度化管理而忽视人性化管理，在管理过程中制度将得不到很好的落实；反之人性化管理将得不到很好的体现；但关键的是如何维系人性化的管理，人性化管理一定是在制度的前提下才可以谈，人性化管理绝不是不要制度。人性化没有制度化的约束也就无从存在，所以，所谓的人性化管理，必须依托于一定的实体、手段和方法，都必须在制度的前提下谈论。
人性化管理应该是这样的管理，在流程上，首先用人性化的思维来制定管理制度，而在严格执行单位制度时，可以有一些人性化的手段。人性化管理首先是制度的人性化，管理者在制定制度的时候一定要考虑到制度是否能够有效地执行，如果制度完全没有人性，肯定是没有办法执行的。比如，制定制度应教育从严，处罚从轻，处罚不是目的，只是一种手段。
人性化管理这个概念也只能在制度制定之前使用，一旦制度制定了，那就得按制度来办，制度是铁打的，法不容情。但在制度化的管理中，可以有一些人性化的手段，这叫作人性化的管理，制度一旦制定就必须执行，否则会纪律涣散。严格地执行制度与人性化管理并不冲突。在企业管理工作中，制度化要切忌成为官僚化，人性化要切忌成为人情化，才能保证企业向着健康的方向发展。
让制度来促进竞争
有这样一个故事。
猪圈里有两头猪，一头大猪，一头小猪。猪圈的一边有个踏板，另一边是投食口。猪每踩一下踏板，在踏板的另一端投食口就会落下少量的食物。如果一只猪去踩踏板，另一只猪就有机会抢先吃到另一边落下的食物。当小猪踩动踏板时，大猪会在小猪跑到食槽之前刚好吃光所有的食物；若是大猪踩动了踏板，则还有机会在小猪吃完落下的食物之前跑到食槽，吃到另一半食物。
结果，小猪将选择“坐享其成”策略，也就是舒舒服服地等在食槽边，而大猪则为剩下的那一点儿食物不知疲倦地奔忙于踏板和食槽之间。
这是什么原因呢？因为，小猪踩踏板将一无所获，不踩踏板反而能吃上食物。对小猪而言，无论大猪是否踩动踏板，自己不主动踩踏板是最好的选择。反观大猪，明知小猪是不会去踩动踏板的，自己亲自去踩踏板总比不踩强，所以只好亲力亲为了。
其实“小猪躺着大猪跑”的现象是因为故事中的游戏规则导致的。规则中的核心问题是“每次落下的食物数量和踏板与投食口之间的距离”。如果改变一下核心问题，猪圈里就可能发生另外的现象了。
第一种方案：减少投食量。把投食量改为原来的一半，结果是小猪、大猪都不去踩踏板了。小猪去踩，大猪将会把食物吃光；大猪去踩，小猪也会把食物吃光。谁去踩踏板，就意味着为对方贡献食物，所以谁也不会有踩踏板的动力了。
第二种方案：增加投食量。投食量增加为原来的一倍。结果小猪、大猪都会去踩踏板。谁想吃，谁就会去踩踏板，反正对方不会把食物吃光。小猪和大猪相当于生活在物质相对丰富的“共产主义”社会，所以竞争意识不会很强。对于游戏规则的设计者来说，这个规则的成本相当高；而且因为没有竞争，想让猪多踩踏板的效果并不好。
第三种方案：减少投食量，增加距离。投食量变为原来的一半，但同时把投食口移到踏板附近。结果呢，小猪和大猪都抢着踩踏板。等待者不得食，而多劳者多得，每次的收获刚好消费完。对于游戏设计者，这是一个最好的方案。成本不高，但收获最大。
从管理者的角度说，第三种方案是最好的管理员工的方法，员工在这样的制度中，会努力工作，积极进取，实现了有效的激励。这样的方案能保证队伍的长久健康发展，值得管理者深思。
如果员工互相之间没有合理良性的竞争关系，则大家很容易因为某个共同点站到一起结成同盟，并且互相影响，一些不良的情绪会被夸大并在同盟中传播，在传播中又会因互相的倾诉而加深感触，进而影响到队伍的和谐与稳定。长此以往，员工因精力被分散自然也会影响到工作。而管理者假如没有很好地安抚情绪并解决问题，则这种没有竞争而产生的合力会将矛头指向管理者，并最终上升到公司的结构层面。此时情绪爆发的结果可能就是消极对抗导致工作千疮百孔的混乱局面，队伍已经名存实亡。从企业的角度来讲，管理者之间没有竞争，由于见识和认识层面比普通员工有所提高，也更容易“绑”到一起，这种统一阵线一旦因某些事而爆发，对企业的打击更像釜底抽薪般巨大。
要在公司平台的基础上，通过多个方面、多种制度建设来形成一系列的良性竞争机制：如表扬、警告、扣（发）奖金、综合评定等，不必是金钱的奖励要休假或者累积积分达到某种程度可以在时限内行使某项权利等。建立不同的沟通渠道，如有效投诉及建议也可以累积积分等。总而言之，让大家在这种制度内工作，逐渐领悟到公司的理念，公司的用人要求，这样坚持实行下去，一定会让公司的面貌得以改观。
规范制度，规范管理
规范化管理是企业一项艰巨的、需要持续改进的工作，它是企业各项工作正常有效开展的基础，是企业健康有序发展的有力保障。规范化管理同时也是提高工作效率和工作质量，降低业务运作风险的重要管理手段，缺少规范管理的企业其经营管理工作必将是一盘散沙。
那么，管理者该如何完善制度，让管理规范化？
一、发挥制度的价值，激发员工的工作热情
有人说工作的原动力是来自自身的热爱，有人说是来自额外的奖励。为什么不让制度成为工作的原动力？让企业的文化与制度交融，赋予制度一个价值？
劳力士手表的“仁心待人，严格待事”无形中使员工得到了精神上的熏陶；“选料必求地道，炮制必求精神”——达仁堂中药公司让制度充满着使命感……
当制度内化成员工的理念，当制度成为所有人共同的目标，规范必然会不期而至，而企业文化也必然会随着员工思想的发展不断优化，随之带来的必然是更加完美的制度。
给制度一个价值，建立良性循环的管理，是当今企业发展的第一要义。
二、让制度成为体系
制度之间总是难免有些交叉，如果处理得不好，必将导致制度的全面崩溃。因此，让所有的制度成为一个完善的体系，必将带动全盘的发展。同时还应建立制度之间的约束力，让制度更好地协调，以创造最大的效力。规范、全面、详细，是制定制度时应当遵从的准则。如果没有这样的准则，制度永远只是一纸空文，更甚者，将严重阻碍企业的发展。
三、从制度走向执行
再完善的制度，如果不能得到很好的执行，对推进企业的规范化管理也是无济于事，大到企业战略目标的实现，小到企业日常工作的开展，都需要制度执行力和执行效率来做强有力的保证。制度执行力弱是企业普遍存在的不良管理现象，也是企业管理中始终存在的矛盾和焦点，因此几乎所有的企业都在强调制度执行力的问题，在这方面大做文章。
在海尔，你会发现每一条流水线的终端都有一个“特殊工人”。产品经过各个工序时，一般会在检查出来有缺陷的产品上贴有一些纸条。这些纸条，在海尔被称为“缺陷条”。特殊工人的任务，就是负责把这些缺陷维修好。他把维修每一个缺陷所用的时间记录下来，作为向“缺陷”的责任人索赔的依据。他的工资就是索赔所得。当产品合格率超过规定标准时，他没有失业；相反，他将得到一份奖金，合格率越高，奖金越高。
这就是著名的“零缺陷”机制，这个特殊工人的存在，使“零缺陷”有了机制与制度上的保证。
一个完善的制度需要明确执行者。很多企业的制度很健全，但是却没有很好的管理效果。主要原因在于责任人的不明确。当事件一旦跨越了本职职权范围，制度就形同虚设。因此，让制度从实体走向实施，落实具体的执行者，是保证规范管理的必要条件。
四、让员工自觉学习并执行制度
制度除了让执行者作为监督的工具，还需要让员工清楚地了解并做到。在企业管理中，我们不仅要让制度充满价值，融合企业文化与员工精神，而且要让制度成为学习的对象，并且让这样的学习改变成为一种常态。学习是一个企业自我更新的源泉，也是制度进步的本源。自动自发的学习、工作，用无形的制度做规范的管理，这就是企业保持活力的秘诀。
有人活动的地方就会有规则，同样有人活动的演变就会有规则的改变。任何制度的颁行和完善，都代表着管理者心中的一番憧憬。但如何使制度的推行产生我们所期望的效果？这就不是“谁说话算数”的权力问题，而是一门实实在在的艺术。作为管理者，不能仅仅一厢情愿，要采用民主的作风，广泛征求大家的意见，只有这样，才能保证制度的有效实施和管理的规范到位。
五、降低制度改进的成本
很少有人能够意识到，制度的改进也需要成本。在现实中，一些制度总是在阵痛之后才能够得到有效改进，其实，我们只要认真地反思一下就会发现，许多时候我们还可以做得更好。比如，如果每一项不合理的制度，都必须有一些不必要的损失甚至是以“先行者”牺牲生命为代价来推动制度改进的时候，我们必须认真思索一下：这个成本是不是太大？相关调适机制和反馈机制是不是不够灵敏和灵活？
居安思危，防患于未然，以一种前瞻性的眼光来关注制度的改进，以一种对企业和员工负责的责任感来关注制度的完善，并且降低制度成本，是实施制度化管理，实现企业迅速发展的基础。
制度作为企业行为的运转规范，一定要本着“与时俱进”的态度才能立于不败之地。好的制度，可以营造一种简单的工作状态，有利于管理的规范化。
当制度内化成企业全体人员的理念，当制度成为所有人共同的目标，规范必然会不期而至，而企业文化也必然会随着员工思想的发展不断优化，随之带来的必然是更加完美的制度。
名企制度：万达——搞能用的制度
万达公司董事长王健林说过：“万达制度的最大特点就是有用。万达有一个万达学院，投了十几亿，现在同时可以容纳几千学员，学院院长让我题两个字，我就题了两个字——有用。这就是万达学院最大的目标，别整了半天没用，培训完和没培训完没什么区别。制度也是一样，如果有制度和没制度没什么区别，这个制度就是失败的。”
万达公司董事长王健林说过：要搞能用的制度。
万达非常重视企业制度建设。当初，王健林刚进入企业的第一周就搞了一个名为“加强劳动管理的若干规定”的规章制度。经营万达20多年来王健林搞出的制度更是数不胜数。
数量上有了保障，质量上也要提升。如今，王健林规定平均每两年就要修订一次制度，因为企业是在不断发展的，制度也要随着更新，有一些过时的要删除，有一些缺少的则要添加。修订的参与者从王健林到总裁、副总裁，上上下下各个部门全部都要参加，每次修订从9月份开始，一般历时3个月左右。
王健林一直在强调，制度的字数不能增加，还要把事说清楚，要说有用的话，要有可操作性，实用第一。
万达商业地产有一个关于投资的制度，这个投资制度在修改之前只是简单地说明必须做什么样的投资，但是事实证明并不好用。于是在10年前，万达就把它编成了“商业地产投资100问”，在5年前又把它合并成“商业地产投资50问”。这50个问题，就包括了天上地下的所有关键问题，且诠释得格外清楚。比如土地六通一平，地下有没有障碍物，有没有配套设施，当地的建设成本多少，人工成本多少，税费多少等。类似于这样的50个问题都规定必须用数字回答，“大概”“基本上”这样的词语禁止出现，必须用数字来支持回答问题。那么若能把这50个问题搞明白，这个项目也就再清楚不过了。更重要的是等新员工到这个部门后，只要用这50个问题分析地产投资前景，就会非常清楚，可以很快制定出投资制度并投入操作。
再以万达的规划设计制度为例，万达把万达广场、万达酒店和文化旅游项目的投资分别划分成三个级别：A级店、B级店和C级店，划分级别之后，每一个等级都会制定若干条强制条款和非强制条款。例如，有很多消费者觉得万达的地下停车场特别敞亮，赞不绝口，殊不知这也是多年摸索出来的结果：万达规定停车场的高度必须要达到4.8米，一般停车场的高度都只有3.6米，为什么万达一定要做到4.8米呢？这是为了若干年以后，能够安排机械停车位，倚仗成熟的技术，如今的两个车位可以作出五个车位，全部下来大概能增加70%的停车位。
万达的商业管理现在全球排名第二，至2014年年底随着商业地产面积达到全球第一，万达将成为全球最大的商业管理企业，而其在历史发展中也形成了十几本自己的制度，例如《开业手册》。
万达的开业手册不是只有简简单单的几句话，每本大概都有三四万字，甚至连距开业多长时间之前商管就得进场也有清楚的规定。A级店提前多少，B、C级店提前多少，进场后要做什么工作，从第一周一直到开业后，每一周抓什么工作，每一个月商家达到什么程度，完成什么样的评估，等等，都只要照着制度执行就可以。万达开业手册最大的好处，就在于照顾到了没有参加过开业的新员工，无须特意教授，新人拿到这本制度后，就会清楚地知道应该干什么。除开业手册外的招商制度、运营制度、内装装饰等，都规定得非常细致周到，包括图片和操作流程，简单易懂。
企业制度只有做到可操作性极强，才能真正发挥辅助经营者管理企业、规范执行的重要作用。