第三章 用制度管人，按制度办事
用制度管人，才能真正管好人
在现代管理的诸要素中，具备一定素质的人，是诸要素中最活跃的、唯一起主导作用的要素。人的要素不同于作为管理客体的其他要素，正如马克思所指出的“人本身单纯作为劳动力的存在来看，也是自然对象，是物，不过是活的有意识的物，而劳动本身则是这种力的物质表现”。因此，只有把人的要素作为根本，才能依靠被管理的人，去组织协调物的要素和其他管理要素。那么人既然是管理中的首要因素，就存在着在管理中如何规范和制约人们思想和行为的问题。社会的管理、单位的管理、工作中的管理、人的管理，主要靠制定法纪、制度、公约等。精明的管理者都是善用制度管人的人。
“人管人得罪人，只有用制度管人，才能真正管好人。”一个单位工作的好坏，队伍有没有战斗力、凝聚力，能否做到政令畅通，令行禁止，很大程度上取决于各项制度是否配套完善，制度执行得如何。因此，必须搞好制度建设的几个层面，形成梯次，使各项制度相互配套，形成全面、统一的整体功能，做到用制度管人、管事，用制度激励、调动人的积极因素。所以，要管理好人，就应该一手抓“制度管人”，一手抓教育育人。只有坚持教与管的有机统一和协调，才能够使各项建设步入良性运作的轨道，促进和推动事业的发展。制度建设是实现现代管理工作的一个极其重要的环节。在一定意义上说，制度相当于管理工作中的“法”。每个企业、每个单位都应有这个“法”。所以，建立完善的规章制度，以制度加以硬约束，这是做好管理工作的关键。做到了这一点，就能营造出一个能者上、平者让、庸者下的良性竞争氛围，以达到管理的目的。
制度是人制定的，需要人去执行。要使制度能顺利贯彻实施，一方面，要维护制度的严肃性。要落实在规章制度面前人人平等的原则，不管是什么人，只要发生违规行为，就必须按章处理。另一方面，要建立激励机制。
我们都生活在一个物质的社会，每一个人都需要一定的物质来满足自己的生命和生活需要。因此，在用规章制度去调动人的积极性的同时，还必须有激励力量。只要做到了有“法”可依，就可以避免人为、人治因素的主观随意性，使我们的各项工作稳步开展，并步入制度化、规范化的轨道。
制度是用来遵守的
管理者都知道制度规范不应该成为摆设，那么管理制度规范到底有什么用途呢？
管理学的研究表明，管理制度和规范的本质作用是为了解决管理过程中的各种问题。以打电话为例，每个人在拿起电话的时候，说话的方式都是不尽一致的，有的人打的电话能够很好地传递出友好、热情、平等的信息，而有的人则可能取得相反的结果。管理者如果希望让所有的人都能够接打成功的电话，就有必要制定一个“接打电话工作规范”，所有的人都按照这个规范去做，效果就会是一样的。管理规范和制度就是这样产生的。
在企业、行政机关以及各种组织中，类似于如何接打电话这样的问题是很多的，这些问题的特征是：简单、直观、信息明确充分、重复发生。因此这类问题可以称为例常性问题。
管理者应该尽可能地把这类问题的解决办法以制度规范的形式固定下来。
对企业来说，一套完备的规章制度是必不可少的。但制度建立后的执行还需要我们以更大的努力、更多的坚持去维护、去完善。“制度面前人人平等”的原则谁都懂，但很少有人能够真正将其落实到自己的行为当中！执行一次两次不难，难的是长期坚持执行。“把简单的事坚持做好就是不简单，把平凡的事坚持做好就是不平凡”。因为我们所有的人都有一个成功的梦想！
制度，是一种要求大家共同遵守的办事规程或行动准则。对于企业来讲，制度其实就是告诉员工正确做事的方法。因此，制度的第一属性就是全体成员的“共同遵守”。只有有了“共同遵守”，制度才在现实上有了意义。制度的落实离不开队伍成员的协同合作和共同努力。
曾经有个工厂经营不下去了，被一家外企收购。此时工厂的员工们既有一种求生的渴望，又有一种对前途的担心：一方面，员工害怕企业裁员，自己要面对下岗的困境；另一方面，员工希望新的老板能使企业起死回生，让大家能够获得工作和生活的稳定。新上任的老板并没有采取什么新的改革，只是找出原厂制定的规章制度，让所有员工学习并且切实落实。几个月过去了，工厂开始扭亏，1年过后开始盈利。
这一案例告诉我们，没有大家的合作与协同，制度只是一纸空文，无法得到很好的落实；只有大家一起努力，一起遵守，制度才有意义，队伍和企业才能获得发展。
曾挽救过世界著名企业IBM的经理人郭士纳在谈管理经验时曾讲过一句话：
人们不会做你希望的，只会做你检查的。
这句话告诉我们，队伍领导者要带头落实制度。
维护制度的权威必须从我做起。德国作家歌德曾经说过：“在限制中才能显出能手，只有法律才能给我们自由。”在作为企业之法的各项规章制度面前，每一名管理者必须审视自己手中的权力，每一名员工必须比照自己的言行，每一名操作者必须检讨自己的每一次操作流程。
制度贵在落实，而落实则离不开队伍成员的精诚合作。
公平公正地贯彻制度
在制定和执行制度的时候要始终坚持制度面前人人平等的原则，特别是在执行制度时要一视同仁，谁都必须遵守，尤其是企业的管理者必须率先贯彻执行。如果在制定和执行制度的时候，忽略了公平公正这项基本原则，那么企业的管理制度将成为“一纸空文”，成为粉饰自己的“花瓶”。
1. 制度要全面细致
“制度面前人人平等”，就是要保证企业在制度执行上的公正性与严格性。但是，如果制度本身制定得过于严格、苛刻，不近人情，在执行中往往就会暴露出很多问题，并可能会严重影响员工的士气和工作积极性。因此，在制度的制定过程中，要充分考虑到员工的心理承受能力，使制度本身保持适度的弹性。这是人本管理中最关键的问题。那么如何才能体现出制度中的“人性化关怀”呢？在制度面前人人平等，是严格而不是苛刻。如今已不仅仅是策略的时代，也是策略执行的时代。我们希望通过发掘执行力的基因，帮助这些管理者认识到问题产生的根源，形成一种正确的管理思维方式。
2. 制度需要保证执行
制度建立后，关键在于执行。被严格执行的制度才有生命力。但在执行制度的过程中，总会有一些人只看到了规章制度对自身的约束性，而没有看到规章制度对员工的保护性。他们利用种种手段，想方设法去逃避制度，或者根本视制度为无物，我行我素。更为严重的是，在违反制度的同时，因为违纪者的职位，或者与其他相关人员的关系，使得违纪的行为不仅难以制止，而且难以得到应有的处罚。
3. 导入竞争机制，实现优胜劣汰
当局者迷，旁观者清。在繁忙的企业日常运营中，公司管理者往往无法从具体事务中脱身而出，缺乏全局观点，考虑问题都是从自身位置出发，容易就事论事，而无法跳出问题看问题。他们并没有意识到，最好的制度早就隐藏在他们的工作中，创造竞争，就是创造财富。因此，站在企业整体发展的角度看问题就会发现，需要解决的问题并不复杂。竞争机制的导入必将实现更高层次上的平等。
4. 有责任一同分担
作为管理者，对于平等的理解理应比别人更深刻一些。
当员工之间发生利益冲突时，问题常常很难得到解决。要打破这种僵局，就要坚持制度面前人人平等的原则，只有如此，才能解决不同层次间的冲突。在解决内部矛盾时，所应奉行的原则只有一条：平等地对待各方，仔细地权衡各方的利益，并与当事各方一起寻找一个各方都能接受的解决方案。当责任随同分工分给了企业中的每个人时，每个人都要开始他的责任之旅。有责任一起分担，不光是员工之间，更是中层主管甚至高层主管都应该认识到的问题。谁出了问题就找谁，管理者自己也一样。
制度面前人人平等
企业内不允许有不受制度约束的特殊人、关系人。如要在企业内超越工作关系，超越规章制度办事，只能让其选择离开。我们经常可以看到这样的情况：企业的管理者有很好的悟性，一些规章制度非常科学严密，但在执行过程中却像是一拳打在棉花上，不能落地生根。执行力不是一个表象问题，要达成“提高执行力”的目标，首先要找出执行体系中的关键要素——那些起到特别作用的要素，制定相应的法则，才能保证执行力。
这样一种认识值得关注：企业执行力差的原因，很大程度上在于员工不能正确执行公司的制度，一方面是因为员工缺乏正确的意识，另一方面则是员工缺乏足够的专业技能。因此，管理者总是希望让员工接受大量的培训，通过培训来改变认识、提高专业技能，从而强化执行力。其实，这是一个误区，他们将注意的焦点过于集中在员工身上，采用的也是“治标不治本”的手段。这类问题的出现，与管理者自身的态度也有密切的关系。因此，谁出了问题就找谁，这是人人平等原则的精要。
亚里士多德曾说：“稳定的国家是以法律面前人人平等为基础的。”
《三国演义》里讲述了这样一个故事：
为保护农民的利益，曹操传令三军：经过麦田时，不得践踏庄稼，否则一律斩首。
这一天，曹操正带领军队出征张绣，一只斑鸠突然飞过，曹操的坐骑受惊跑进麦田，踏坏一大片麦子。曹操要求行军主簿对自己进行军法处置，主簿十分为难。曹操却说：“我自己下达的禁令，现在自己违反了，如果不处罚，怎能服众呢？”当即抽出佩剑要自刎，左右随从急忙解救。这时谋士郭嘉急引《春秋》中“法不加于尊”为其开脱。此时曹操说：“既《春秋》有‘法不加于尊’之义，吾姑免死。”但还是拿起剑割下自己一束头发，掷在地上对部下说：“割发权代首！”叫手下将头发传示三军。将士们看后，更加敬畏自己的统帅，没有出现不遵守命令的现象。
制度面前必须人人平等，对于管理者也不例外，如此才能保证制度在执行上的公正性与严格性。
联想集团有个规矩，凡开会迟到者都要罚站。在媒体的一次采访中，柳传志表示：我也被罚过三次。
他描述说：公司规定，如果不请假而迟到就一定要罚站。但是这三次，都是我在无法请假的情况下发生的，比如：有一次被关在电梯里边。罚站的时候是挺严肃，而且是很尴尬的一件事情，因为这并不是随便站着就可以敷衍了事的。在20个人开会的时候，迟到的人进来以后会议要停一下，静默看他站一分钟，有点儿像默哀，真是挺难受的一件事情，尤其是在大的会场，会采用通报的方式。第一个罚站的人是我的一个老领导。他罚站的时候，站出了一身汗，我坐出了一身汗。后来我跟他说：“今天晚上我到你们家去，给你站一分钟。”不好做，但是也就这么硬做下来了。
据说在联想被罚过站的人不计其数，还能说明这个制度的有效性吗？柳传志非常肯定地回答：当然有效，而且非常有效。在不计其数以后，出了问题就要受罚的观念就深入人心了。并且不管谁犯了错误都会受罚，公平感才会产生，你的队伍才会精神百倍。
在制定和执行制度的时候要始终坚持制度面前人人平等的原则，特别是在执行制度时要一视同仁，谁都必须遵守，尤其是企业的管理者必须率先贯彻执行。如果在制定和执行制度的时候，忽略了公平公正这项基本原则，那么企业的管理制度将成为“一纸空文”，成为粉饰自己的“花瓶”。
对事要制度化，对人要人性化
许多人普遍认为，做人就是如何搞好人际关系，做事就是如何提高公司效益，搞好人际关系、提高公司效益就是管理。只会做人，不会做事，是一团和气，是和稀泥，管理上等于零。相反，只会做事，不会做人，常常得罪人，他的管理也等于零。因此，要先会做人，然后会做事，这就是管理。
但是在日常的管理中我们经常遇到事与人纠缠到一块的时候，其实也难怪，人是做事情的人，事是人做的事，怎么能分得清楚呢？
所以，管理就是得罪人的事，在日常的管理中不要怕得罪人，但不要得罪大多数人，更要注意对事要制度化，对人要人性化，特别是在不是很正规的小企业里，首先要做的应该是有法可依——建立可行的规章制度，然后是有法必依，执法必严，违法必究。
管好一个企业和一群人往往是需要给企业动一系列“手术”的，会让企业中的不少人感到“疼”。改革会调整企业原有的利益格局，可能要堵一些人的财路，降低一些人的收入，使大部分人感到压力增加，甚至要揭人之短……都是得罪人的事。企业要抓管理，就需要顶着这些压力、冒着这些风险，大刀阔斧地把一项项新制度贯彻下去，要敢于管理。
管理者如果空有管理之心，却前怕狼、后怕虎，这个不愿招惹，那个不敢得罪，希望什么麻烦也没有，一心想做“好好先生”，这样，管理根本不可能有什么改进。
企业抓管理、推行制度就是要既无情又有情。在深化改革、贯彻制度方面要“无情”，制度至上，没有什么讲情面的余地。奖惩分明、能上能下，对于一部分员工来说可能很“无情”。但是，只有通过加强管理，发挥制度的效力，企业才能更具竞争力，才能有更大的发展，使员工收入增加，提供更多的岗位，这恰恰是“有情”的一面。
管理是为了什么？难道是“老好人大赛”，看谁比较受人欢迎？不要说大胆管理，再小心的管理也不可能让人人说好，那种只说“好好好”的管理早晚把大家都送进地狱。
管理应该是好人、真心为企业的人大部分人都会说你好，管理者明白自己的职责就是要管理好公司的业务，只有用铁拳来维护秩序和纪律，企业的规章制度才会真正的贯彻执行，企业的运转才会在正常的轨道上进行。
按制度办事，企业生机勃勃
许多企业都制定了成套的管理制度、规章标准，大到厂规厂纪，小到领物规定、作息规定。制度和规章是为了用的，而不是为了走形式。有一些企业，规章制度不少，但只是一些“花瓶”，是为了给人看，为了得到上级的一句表扬，为了得到参观者的一句美言，只挂在墙上，只装订成册，却没有真正地实施。规章订得再多、再全、再完善，如果不从墙上“走”下来，反而会产生副作用。
规章制度形同虚设是许多组织在管理中造成失误或失败的重要原因。
某公司财务处发生重大案情：财务室被撬，墙边的保险柜张着巨口，柜内50万元现金不翼而飞。受金融危机的冲击，公司本来就资金紧张，第二天急需的购料款一下子没有了着落。
该公司失窃的保险柜是国内最先进的保险柜之一，上面配有报警和密码装置，并且密码系统由电脑控制，还能产生电击。这样的保险柜盗窃分子如何能得逞呢？
后来查清，问题出在使用保险柜的出纳身上。虽然公司对于财务室的保管订有一整套的规章和制度，但是这位出纳却置若罔闻。他觉得那保险柜虽好，但用起来太麻烦，便长期搁置不用。直到一个月前，他把旧保险柜钥匙丢了，才把这闲置的保险柜从角落里“请”了出来；可他又怕一不小心遭电击，便不接电源；又怕忘了密码，就按数字的大小顺序编了6位数的号码；再怕丢了钥匙，索性把钥匙扔在办公室的抽屉里。结果，窃贼作案时从他的抽屉里取出保险柜钥匙和使用说明书，随便研究了一下，便轻易地打开了保险柜。
失窃后，尽管公安部门接到报案后火速行动，半个月后将犯罪嫌疑人抓获。但是，该公司一时无法筹集购料所需资金，最后因不能按时交付订单的货款而坐失了商机，一个巨大的客户被附近的同行夺去了。
显然，这家公司的败局是由于没有很好地执行管理制度造成的。如果公司认真落实有关管理制度，定期对财务室进行检查，可能也不会发生这样的失窃事件了。
制度定好之后是不是就万事大吉了，当然不是，要执行而且还要常抓不懈。一位伟人曾经说过，抓而不紧，等于不抓；抓而不实，等于白抓。说的就是要有一种常抓不懈的落实精神。只有紧抓落实，严格按规章制度办事，该如何处罚的及时处罚了，制度才会有威慑力，违反制度者才会吸取教训，下不为例，逐步矫正不良习惯。只有及时处理了，才会起到杀一儆百的效果，大家就会知道今后不应该再违反了，如此一来就会慢慢地形成良好的习惯，从而形成良好的规则意识，最后人人自觉地遵守制度。一旦形成一个良好的文化氛围，达到自治，那么今后的管理就会事半功倍。
制度的生命力在于执行。客观地看，现在有一些单位制定了不少制度，其中也不乏好的制度，但由于不善于抓落实，制度的有效实施受到了严重的影响，致使一些好的制度也无法发挥应有的效用。
有一家大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购，厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理方法。出乎意料的是，日方只派了几个人来，除财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本人外，其他的根本没动——制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去！结果不到1年，企业就扭亏为盈了。
道理就是这样简单，想要企业生机勃勃，就要注重执行制度！
让制度在企业开花结果
每天早上，当你走进明亮的办公室，一天的工作就开始了。
新的一天，是忙碌还是盲目？你的心情此刻是阴霾还是阳光？
透过办公室的巨大玻璃窗，看到你的员工是按部就班，还是急躁抓狂？
什么能让你的管理轻松而且有效？
答案只有一个，那就是制度化管理。制度化管理，是当今世界最为流行、最为有效的一种管理方式。要高效实施制度化管理，必须遵循以下基本原则。
一、制度化管理的功能必须体现普遍性原则
在空间上，要全方位覆盖，做到事事都有制度管，保证不漏事；在时间上，要覆盖全过程，做到时时都有制度管，保证不漏时；在人员上，要覆盖全员，做到人人都有制度管，保证不漏人。这就是说，任何事、任何时、任何人都必须在制度的制约之下，而不能超越于制度之外。否则，就谈不上制度化管理。
二、让制度时时刻刻在身边
作为企业的管理者，你应该如何对待身边的制度？
（1）让制度成为队伍生活的重要部分。完善的制度通常都充分考虑所有员工的需求，根据员工的素质、能力和承受力来制定，通过规范员工的行为，为企业实现管理的目的服务，同时又能最大限度地照顾员工的利益，充分地实现企业与员工的共同发展。
在企业管理实践中，管理教育与管理实施是同步进行的。企业要持续不间断地对员工进行管理教育，在日常工作中要有目的、有计划地向全体员工灌输企业的发展目标、企业的管理制度以及企业文化，特别要重视管理者的示范效应。这样长期坚持下来，企业的管理思想、管理制度就会渐渐地对员工产生潜移默化的影响，并且会在员工的头脑中生根发芽，变成员工自己的思想，从而达到员工“自我管理”的目的。而且企业制度管理的实施要持久，要持之以恒，管理与考核并举，奖惩激励制度要完善。
在实际工作中，管理实施的过程是最容易出现偏差的。稍有不慎，执行管理的人员就会在执行的尺度上出现把握不准的情况。在工作中我们常常会遇到有人违反了管理制度，但由于事情不大，或碍于面子，所以我们常对他们或提醒或教育，却不按照管理制度进行处理。久而久之，管理制度慢慢地变成了形式化的废纸。到这个时候，就算你明白过来，已于事无补。所以我们在制度管理中，特别提倡制度管理的“火炭效应”，以达到防患于未然的目的。
（2）重视制度才能事事严格要求。一根小小的柱子，一截细细的链子，拴得住一头千斤重的大象。这不荒谬吗？可这荒谬的场景在印度和泰国随处可见。那些驯象人，在大象还是幼象的时候，就用一条铁链将它拴在水泥柱或钢柱上，无论小象怎么挣扎都无法挣脱。小象渐渐地习惯了不挣扎，直到长成了大象，可以轻而易举地挣脱链子时，也不挣扎。
传说中，有一个驯虎人，本来他也像驯象人一样成功。他让小虎从小吃素，直到小虎长大。老虎不知肉味，自然不会伤人。驯虎人的致命错误就在于他摔了跤之后让老虎舔净了他流在地上的血。结果，老虎一“舔”不可收拾，终于将驯虎人吃了。
小象是被链子拴住，而大象则是被习惯拴住。虎曾经被习惯拴住，而驯虎人则死于习惯（他已经习惯于他的老虎不吃人）。习惯几乎可以拴住一切，只是不能拴住偶然，比如那只偶然尝了鲜血的老虎。
因此，即使制度已经内化成为员工生活的一部分，但是我们仍然不能放松警惕。要时时处处按制度办事，维护制度的尊严。才不致让某些人或某些现象凌驾于制度之上，让制度最终成为装饰的“花瓶”。
完善的制度通常都充分考虑所有员工的需求，根据员工的素质、能力和承受力制定，通过规范员工的行为，为企业实现管理的目的服务，同时又能最大限度地照顾员工的利益，充分地实现企业与员工的共同发展。
名企制度：万通——定制度不是做“马车夫”
万通控股董事长冯仑被同行们誉为“商界思想家”“民企布道者”。冯仑是一个白手起家的企业家，从1991年开始涉足房地产开发，到2011年建立自己的万通帝国，一路走来，他保持了文人的气质，同时沾染了商人的气场。
很多企业都会犯这样的错误，它们认识到了企业制度的重要性，但却没有采取相应的措施促进企业的发展。但万通不同，它在冯仑的领导下，深刻地认识到企业制度的重要性，并根据实际情况，制定了一系列措施。这些措施包括：
第一，建立一套行之有效的管理体系。在中国，将公司制度化、规范化和法治化的难度非常大。很多民营企业的创业者对企业进行个人独裁管理，他们就像冯仑所说的“一个马车的车夫”。在他们这种管理之下，公司制度荡然无存，公司经营隐藏着极大的风险。正是看到了这一点，所以冯仑才要把万通打造成一个“汽车型”企业，而不是“马车型”企业。所谓“马车型”企业，是指只有一个车夫能控制它，企业内部基本上没有制度文化，公司业务之间没有形成一个完整有效的运转体系，企业的运行不是依靠制度和体系，而是靠一个人或者几个人在推动、在协调，一旦离开了那个人，企业就无法运行；而“汽车型”企业则恰恰相反。
冯仑要把万通做成一个按程序办事，即使公司董事长和总裁离开了公司，公司仍能按部就班地有效运转的企业，也就是“会永远不停赚钱的机器”。这就要求企业的内部逐渐形成一套行之有效的管理运营系统。万通一直在朝着“汽车型”企业这个方向前进。
第二，老板要把自己放进制度里。在中国的民营企业中，创业者对公司的影响是非常大的，特别是在没有《公司法》以及企业不规范的时候。领导者可以凭借深厚的人格魅力促进企业的发展，可是有些时候，这种个人的力量也会为企业的发展带来负面影响。冯仑在接受专访时说，中国企业最大的一个毛病就是在很多情况下，是“以法治人”，但不制自己，使自己在法外。这种现象在企业的创办者中最容易产生，将自己置于公司的制度之外，不受制度的约束。
就个人而言，冯仑并不追求绝对的统治力，他希望自己对万通的影响是阶段性的、制度性的。同时他还希望在有效的时间里，把制度做好，把持续创造财富的机制做好。之所以会有这样的想法，是因为他懂得制度能创造财富，领袖并不能创造财富的道理。2005年1月21日，冯仑在武汉东湖论坛演讲时说：
经过一段时间的琢磨，我发现一个现象：只有制度可以创造财富，领袖不创造财富。大概在2004年国庆节前后，我和王石还有远大的张总（张跃，远大空调董事长）一起到朝鲜待了一周，回来后，我在北京待了一周，随后又去纽约待了一周。这三周让我看到，制度与制度的差距在200年以上。
中国目前正走在改革开放的正确道路上，但是找到这条正确的道路相当曲折，耗费了70年的时间。这在很大程度上是因为中国长期缺少一个稳定的、能够纠错的理性法律制度。因此，冯仑认为中国应该建立一个理性、法治、有自我纠错能力的制度。
正因为有了这种清醒的认识，冯仑才认为企业管理者应该将个人对企业的影响放在程序和制度之内，而不是产生一种非规范、非制度的影响。冯仑在接受专访时这样说道：
董事会一项重要的工作就是将我和另外几家公司的主要负责人装到制度里去，公司今后每年会对我们个人进行单独审计。我希望把万通做成“美国式的公司”。所谓“美国式”，就是在公司日常运作当中程序第一、规则第一，所有的人都在制度中，而制度的建立是以群体意志、以股东意志来设计的。
第三，分清重要的事和紧急的事。一个企业在日常工作中会面对很多重要的事和紧急的事，如何对它们进行分类对待、妥善处理，关系到企业的发展大计。比如客户投诉，那应该是一件紧急的事，但如果这种事情都要老板亲自处理，那么企业花钱请来员工又是为了什么？所以说，作为一名管理者，一定要分清什么是重要的事和紧急的事。
冯仑2008年1月7日在搜狐博客中写道：
重要的事是建立制度，制定服务章程。管理自己，就是做重要的事，也就是管理自己的事。紧急的事，通常都是管理别人或代替别人管理的事。学会管理自己，就会变得很从容，因为把重要的事（公司战略、员工培训、制度建设）都做好了，剩下的事，员工自己就能处理了。
冯仑就是因为能够分清楚重要的事和紧急的事，所以能够轻松地应对公司的各种事务。比如2001年前后，整个房地产行业都遭遇信任危机，很多企业，甚至知名的企业都遇到了很多客户的投诉。万通也遇到了类似的情况，为了解决这个难题，公司下决心建立了三个层次的客户管理系统，将投诉的客户顺利分流。这样做的结果是，80%的问题在部门以下就解决了，需要经理解决的只有20%，而冯仑要面对的紧急事件每年也就一两件。