3．组织文化

■ 什么是组织文化

虽然在程度上有强弱之分，但是组织也具有文化。可以说组织文化是对组织成员的思考方式、行动等产生影响的共同规则。日本型组织中对此基本没有明确规定，有时打破这种规则也会威胁到组织成员的地位。

具有强烈的组织文化的优点就是能够降低沟通交流成本。组织成员基本上拥有相同的价值观，他们不仅共同开展业务，平时的午餐也会在一起，这样能够进行更多的信息交换，一旦出现某些情况时，沟通就会变得尤其顺畅。在这种非正式场合的情报交流中，能够轻松地对无法在公开的正式会议上提出的议题进行讨论。

在组织文化弱的公司中，由于没有使每个人的单一构思、想法得以充分共享，因此每次都需要对它们进行逐个的详细说明才能统一意见。当然，这样也会消耗成本。

尽管如此，组织文化过于强烈也会导致丧失多样性，使创意难以产生，这是必须要注意的。另外，组织文化强的公司也容易使其眼界狭隘。例如，大多企业出现丑闻的原因之一就是因为其组织文化过强。

■ 组织文化的产生方法

欧美型组织也具有组织文化，但它大多为是作为公司原则而明确规定出来的。例如，“3点是下午茶时间，要为大家备好点心、茶水，让大家进行交流”。他们采用这样的做法使组织文化成为规则。日本型组织的普遍做法是，不将组织文化制定成规则，而是在吸烟室、公司食堂等地进行自然的交流。虽然这两种做法的功能一样，但它们的设计思想却不同。

在创建组织文化时，很难马上断定像日本型组织一样自然形成组织文化的方式好，还是像欧美型组织一样将组织文化变成规则明示出来更好。

例如，在某个日本企业中，科室成员共进午餐已经变成了习惯。如果有人说“我们用不着这样做。大家分别吃午餐吧”，那么此前沟通交流活跃、时常交换创意的科室就可能会突然变得死气沉沉。由于日本型组织中的成员并没有带着明确的目的意识去进行沟通交流，因此他们也有可能会因为某些缘由而失去交流的机会。但在发挥作用方面来说，由于没有规则存在，因此这种自发性更加有利于发挥。

与此相反，将“一起吃午餐”作为明文规定的欧美型组织的企业十分清楚，如果不在午餐时间进行交流，那就会很难使成员们提出意见或想法。因此企业才会将共进午餐变为明文规定。但假设成员中有人不希望这样做，那么就考虑尝试运用新的沟通手段。

无论与哪种组织类型接近，身为经理都要具有有强烈的目的意识与自觉性，并在此基础上为成员们设计出能够进行沟通交流的场所。如果成员们不能共进午餐，就要假设其影响程度，并思考能够起到这一作用的其他方法，这也是经理的重要工作之一。

组织文化的打造方法并不只有一起用餐一种形式。例如，像松下公司一样早上8点半召开早会，集体做体操、唱社歌、背社训的企业都是在对组织文化进行强化。

很多人可能会觉得这样的例子都是偏属于日本型组织的做法，实际上在明文规定这一点上来看，它更接近于欧美型组织的设计思想。实际上，海外的很多企业也都在这样做。

我们再来举一个例子。亚马逊公司中有一条绝对要遵守的明文规定——“领导力原则”。即便是其创始人杰夫·贝佐斯如果违反了原则也会遭到周遭的批评。这一原则不会因人而异，而是使所有人都要按照明文规定的原则进行行动。

人类是善变的动物，因此为了不让经营者因为当前的判断而走错方向，将组织文化变成明文规定确定下来十分重要。而且一旦将规则以语言的形式变成明确指示，即便是社长也必须要遵守。专业术语中将其称之为“外在化”。

但是，在日本型组织中，既要注重保留一定程度模糊，又要在此基础上明确化，因此很难彻底执行，它往往会因人而异。

在公司的基本方针、信条等明文规定的制作方法上，欧美型组织与日本型组织也有着极大的不同。欧美型组织在制作方法上力求将想法与科学性进行整合。他们会利用科学见解、人类行动原理与认知特性，并在与专家进行讨论后决定制作方法。

无论从哪方面看，日本型组织的做法都不具有科学性，它更像是完全依靠创业者的热切希望、理念等制作而成的公司基本方针。充满创业者的热切希望能够使人感受到能量，这一点虽然有着很大的意义，但如果它不能与科学性的行动结合并做出设计，那么就很容易出现“我认为这种做法正确”的个人经验主义。