4．今后的组织的方向性

■ 日本型组织与欧美型组织的比较

在经营环境发生急剧变化的时代所需的是迅速而有力的领导者。可以说这对欧美型组织而言或许十分有利。

然而，这并非断言它完全处于优势。以汽车生产厂家为例。丰田是日本企业，但它同样具有高水平的战略性，并在进军全世界后取得了一定的成果。另一方面，如法拉利一样的汽车厂家的存在与其说是适应了环境变化，不如说它们是因为变得更加专业化才得以生存下来。无法简单地总结说选择哪种方式更好。

或许，考虑到组织所处状况、目的，只有介于日本型组织与欧美型组织两者间的中间型组织才是最好的选择。也就是说，为了技术传承而录用新人，同时在战略所需的各种人才又会采用中途录用这一手段。

但是，现实中能够使两者得以协调发展的企业凤毛麟角。其中的原因之一就是企业不是以“整体平衡”为视点思考问题，而是从短期/局部最优上去思考问题。

■ 对于个人而言的日本型组织

我们此前已经就日本型组织与欧美型组织的典型性特点进行了叙述。但大多选取的都是经营方面的视点。那么，从构成组织成员的个人角度来看又是如何呢？

日本型组织的统一录用新人与终身雇佣制度在一定程度上为社会人提供了稳定的生活保障，这一点非常具有吸引力。如果一个人在毕业时通过努力，或者因为运气好而进入了好的企业，那就预示着一生无忧。

然而，实际上，日本企业也开始逐渐粉碎大家对于这种日本型组织的幻想。很多企业组织进行了结构调整，它们虽然没有马上解雇员工，但很多企业都制定了对提前退休人员给予养老金补贴的制度。虽然没有直接对员工说“因为你的业绩不好，所以要解雇你”，但提前退休补贴制度等确实间接地促使员工离职。

在这一点上，欧美型组织提倡的是实力主义，因此跳槽极为普遍。虽然企业也会进行结构调整，但由于员工并不只局限在同一家公司就业，因此结构调整也可以说是员工重新积累新的职场经验的巨大机会。

然而，日本的中途录用市场本身还不健全，与欧美相比很难实现中途录用。即便日本国内的欧美型组织企业正在增加，它还是会与日本劳动市场的流动性失调。