3.4　中国企业现代物流的发展方向

随着现代市场越来越规范化，企业对于供应链的改造步伐加快，对于市场链流程的再造与创新成为新的利润来源点，而物流则是企业流程再造过程中最关键的因素。我们经常在谈论产品如何推广，市场如何细分，但是对于物流市场的管理流程，具体应该怎样去做，大多数的企业不得而知，企业物流的经营管理策略及运营技巧在这里是一个空白区域。

由于行业的限制，企业不可能在物流中投入大量资金、人力和物力建立整套的运作体系和反馈机构，所以不可能将商品的库存、配送详细情况及时的通知总部，导致商品在出了生产基地的成品库之后，无法准确地知晓其情况（数量、型号、损耗、销量）。这些情报反馈工作的延误，使得企业无法准确地安排其生产，但又要保持成品库的库存基数来被动地判断产量、品种，从而造成成本的增加。即使成品库在生产基地做到了库存合理化，但会将库存转嫁到地区中转库，丧失对于成品的控制权和情报来源。

而现代物流的最终目标就是使制造企业的物流彻底地与企业核心业务分离出来，使生产企业能够集中资金、人力和物力投入其核心制造领域。把原来企业内部的运输、仓储等物流业务交给专业化的物流公司，是社会产业分工越来越细的发展规律的体现。企业选择了一个很好的物流伙伴，不仅能实现内部资源的最佳整合和最大限度地利用，开辟新的利润增长点，还可以在市场开拓、信息处理、财务咨询和战略决策上增加一个重重的砝码。

对于中国企业物流管理，首先应了解一下国外物流的基本模式，借以调整自己物流的脚步。

一、国外物流的基本模式

（1）美国的物流中央化

物流中央化的美国物流模式强调“整体化的物流管理系统”，是一种以整体利益为重，冲破按部门分管的体制，从整体进行统一规划管理的管理方式。第二次世界大战时美国的物流中央化被完善地贯彻在战争后勤中，并最终取得战争的胜利。

美国沃尔玛的配送中心是典型的物流中央化的体现。山姆·沃顿依靠物流先行的原则造就了世界零售第一的沃尔玛。

（2）日本的高效配送中心

在日本，物流是非独立领域，由多种因素制约。物流（少库存、多批发）与销售（多库存、少批发）相互对立，必须利用统筹来获得整体成本最小的效果。物流在日本被解释为高效、精细化。对于提高物流的速度和效率，新技术是日本物流引以为荣的。EDI标准在日本国内已广泛应用，道路信息管理通信系统（VICS）、不停车自动缴费系统（ETC）、现代安全汽车（ASV）、交通管理系统（UTMS）、无线移动识别技术，传感信息系统、EDI标准所配套的物流作业通用标签（STAR标签）等的普遍应用使日本物流在世界处于领先地位。

处于世界便利店首位的7-11便利店，就利用了日本地域以及高效物流造就了7-11便利连锁店庞大的体系，成为日本大众日常生活的组成部分。

二、中国家电企业的物流体系

对于成长中的家电企业来说，其物流体系主要有自建和第三方两种形式。海尔、美的、伊莱克斯等企业都是其中的代表。

（1）海尔物流

引用海尔总裁张瑞敏在瑞士达沃斯世界经济论坛上的讲话：在2000年海尔业绩的取得得益于对于市场链流程再造与创新。中国仓储物流协会秘书长沈绍基对于海尔评价——“中国物流管理觉醒第一人”，海尔实现了统一采购，JIT（Just In Time）降低物流采购成本；统一配送，在企业内部实现JIT配送管理；建立立体仓库实现“零库存”管理。

自建物流系统的家电企业中，最典型的就是海尔集团。它自1999年开始进行以“市场链”为纽带的业务流程再造，以订单信息流为中心，带动物流、商流、资金流的运作。海尔物流的“一流三网”充分体现了现代物流的特征。“一流”是以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络。“三网”同步流动，为订单信息流的增值提供支持。

1999年末海尔成立了物流推进本部，下属：采购事业部、配送事业部、储运事业部，成立了36个区域配送中心，初步建立了覆盖全国的网络。

海尔物流明显地向美国物流中央化靠拢，在实施的初期，收到的比较好的效果，物流本部成立前，海尔的库存时间为30天，经过一年的努力，2001年减至13天，2002年海尔的目标是将库存从15个亿降为3个亿。从库存占用资金和采购资金反映出物流成本的降低。

海尔物流本部将分散在各个产品事业部的采购业务合并，实施统一采购，以达到最低成本下实施JIT采购。大到几百元的设备，小到办公用品如螺丝钉、圆珠笔等进行统一采购操作，实施统一采购后使部分零部件降价达5％～8％，对于大型企业集团的采购，海尔的效益是非常可观的。

（2）美的的物流运作——物畅其流、安得物流

相对于广东顺德美的集团来讲，安得物流对于很多人还比较陌生。其实同海尔相同，在1999年未，美的集团就将物流放到战略位置，如果说海尔是把物流作为降低成本的机器，美的集团则把物流作为一个赚钱机器。2000年1月美的集团通过控股成立了安得物流公司，把物流业务剥离出来。安得物流公司作为美的集团一个独立的事业部，成为美的其他产品事业部的第三方物流公司，同时也作为专业物流公司向外发展业务。

在过去的两年里安得贯彻了自己的发展方向——制造企业销售物流集成服务商、供应链技术顾问专家，并成功得使现代物流理念运用在实践中。借助美的销售网络，不断地接纳新的血液，2002年，安得已同TCL、神州数码、方正、实达、熊猫、乐华、海螺建立了战略合作伙伴关系。

全国一体化的仓储体系是安得物流的骨架。安得目前在全国建设了四大仓储中心——顺德、杭州、郑州、芜湖，全部实现信息化管理，实行“一票到底”的管理模式。管理遍布全国的100多个仓库，以基于Internet的信息系统进行高效的信息互动管理。建立了顺德、南京、西安、北京、上海等十个物流中心，因为美的给予安得的是物流整体费用，所以这个成本一经确定后就不可更改，所以安得必须对每地的仓库资源、运输资源、配送资源相当了解，这样才能取得利润。

由于跟随美的，使得安得在68个城市建立设立了业务网点，就是由于这些网点，安得让众多的需要将物流外包的企业选择了安得。

美的物流流程如下。

（1）安得可以提供企业在全国各地整体仓储情况，在途情况能够使企业总部随时掌握自己的物流状况，安得并通过ALIS系统提供详细24小时在线报告。

（2）安得可以将不同客户的货物拼装运输，这样大量地节省了运输成本。

（3）在区域物流中心，安得可以自如地调配仓储资源，使6～8月份空调，同2月份、5月份、10月份的彩电、5～10月份的海螺型材充分调配，安得可以大规模投资进行仓库的更新改造，将货架、叉车、托盘等工具提高使用率，因为这样可以带来现实的收益。

（4）美的每个区域配送中心管理不同的部门——空调事业部、家电事业部、橱具事业部，他们的物流以市场为参照，每次的运输或配送报价都要由事业部来审核，所以安得充分地利用社会资源，寻找最低、最合理的价格，并使其运输体系向社会公开。

（来源：价值中国网，http://www.chinavalue.net，卫民，2006-7-23）

案例分析

上述案例中，美的与海尔的物流状况只是中国企业物流比较典型的缩影。与美的第三方物流属于自拥资产有所不同，以伊莱克斯为代表的家电企业选择的第三方物流属于非自拥资产，他们将物流完全外包给第三方物流企业，第三方物流服务商为这些家电企业提供整个或部分供应链的物流服务，以获取一定的利润。

大多数业内人士都认为，现在还很难说自建物流系统、第三方物流或其他物流方式到底谁优谁劣。自建物流体系给企业节约了成本、带来了市场竞争力；但是，企业自建物流系统也存在很多问题，最突出的就是企业要花费大量的人力、物力和财力，相对来说，企业自身核心职能的发挥就要受到一定的削弱；而且，单个企业建立的物流系统很难达到一定的规模。而取得规模效益，正是第三方物流的优势所在。

但是，第三方物流的实际方案通常都是针对不同的客户量身定制的，多数方案不能复制，不具有广泛性和适用性。由于我国目前从事第三方物流的企业数量过少，第三方物流市场尚不成熟，所以不少家电企业对选择第三方物流企业进行合作仍然持慎重态度。

曾提出“物流冰山说”的早稻田大学的西泽修教授对于现代企业关于物流的核算，曾提出很多方法解决，对于现代企业会计制度中单列“物流成本”，使隐藏在冰山下的70％的隐含成本计算出来，这样就可以利用社会的力量，以及企业自身的觉醒，唤醒企业物流。应该说这是中国企业物流向现代物流靠拢的根本解决办法。

物流是企业流程再造过程中最关键的因素，现代物流的最终目标就是使制造企业的物流彻底地与企业核心业务分离出来，使生产企业能够集中资金、人力和物力投入其核心制造领域。把原来企业内部的运输、仓储等物流业务交给优秀的专业化物流公司，不仅体现了社会产业分工越来越细的发展规律，还能实现内部资源的最佳整合和最大限度地利用，开辟新的利润增长点。

现代物流系统管理的五个要点包括：①物流系统管理的关键是关注输出的“结果”；②物流系统要素之间必须按照顺序进行管理；③物流系统操作和过程必须在有需要的时候；④物流系统管理受空间因素的约束；⑤物流系统各要素之间实行权衡管理。