3.1　【案例】海尔遇到的升级瓶颈

作为世界知名的大型家电品牌，海尔（见图3-1）从成立之初到今天，已经走过了32个年头。2015年，海尔大型家用电器品牌零售量居全球第一，这是自2009年以来海尔蝉联全球第一第7年。同时，冰箱、洗衣机、酒柜、冷柜也都以大幅度领先于第二名的品牌零售量的业绩继续蝉联全球第一。海尔在全球有5大研发中心、21个工业园、66个贸易公司、143330个销售网点，用户遍布全球100多个国家和地区。创立于1984年，崛起于改革大潮中的海尔集团，在“名牌战略”思想的引导下，从一个小小的厂房，一步步成为今天的世界闻名的中国企业。

像这样一个“身经百战”的企业，应该已经适应了不断转型的发展规律，能够在不断改变的时代环境下站稳脚跟。但是，互联网时代的千变万化，导致企业无论怎样准备，都免不了要经历一个艰难时期。海尔同样也是如此，在向互联网企业转型的过程中，海尔也遇到了种种升级中的瓶颈。

3.1.1　20世纪末的小破厂

20世纪80年代初，中国家电行业出现过一个快速增长的时期。在1978—1988的十年间，家电的年平均增长速度是90%。在这样一种环境下，中国家电行业涌现了一批新生的企业，如北京的雪花、安顿等。海尔也是成立于这个时候。1984年，青岛有一个小工厂很不起眼地诞生了。成立之初，它像许多其他家电厂一样，并没有什么值得关注的地方。但是1995年之后，家电行业开始慢慢走下坡路。而此时海尔集团才开始快速增长。

其实，海尔并不是在某一天或者是某一年突然就崛起的，相反，海尔的前身——青岛电冰箱总厂（见图3-2）甚至是一个亏损了147万元的濒临倒闭的小厂。而海尔正是经过了多年的积淀以后，才保证了在整个产业热潮开始消退之时，依旧能保持稳步发展的趋势，避免了当年的悲剧。

一开始，海尔也只是一个普通的小厂，像其他传统企业一样，规模不大，员工存在懒散的情况，组织管理上更是有各种各样的漏洞。因为这些原因，厂里产品的销量也迟迟得不到很大的提升，因此也就有了1985年那个著名的“砸冰箱事件”。

在当时，中国企业将产品分为一等品、二等品、三等品及等外品，而后将不同等级的产品标以不同的价码统统推向市场。这就意味着不论产品质量如何，都会被流入市场，而员工们自然会以一种得过且过的心态生产产品。1984年12月，厂长张瑞敏刚一上任，就得知许多产品达不到生产标准，有着这样那样的缺点，不符合市场需要。张瑞敏在这种情况下，带头将不合格的76台冰箱统统砸毁（见图3-3），让当时的员工真正领会到市场的含义。

这一砸也就“砸”出了全厂员工的质量意识。让员工意识到制造有缺陷的产品，就是在积压产品，制造废物。因此要想在激烈的市场竞争中存活下去，就一定要有过硬的质量，要有把产品做到最好的决心，而这也就奠定了海尔“高质量”的战略核心。

高质量光靠一时的振奋是没有用的，一个企业，终究还得依靠高水平的管理才能实现高质量的目标。为了尽快改善管理上的混乱状态，海尔在当时制定了管理措施“十三条”（见图3-4）。

1不迟到，不早退，不旷工。2不准找他人划出勤卡。3工作时间不准打扑克，下棋，织毛衣，干私活等。4工作时间不准串岗。5工作时间不准喝酒。6工作时间不准睡觉。7工作时间不准赌博。8不准损坏工厂的设备。9不偷工厂里的财物。10不准在车间里大小便。11不准破坏工厂的公物。12不准用棉纱柴油烤火。13不准带小孩和外人进入工厂。

这十三条看似都很基本，也不像一个非常成熟的管理条例，但是，正是因为这十三条“不准”的每一条都贴近员工的道德底线，让员工觉得不应该违背，因而制度也就具有了极强的可执行性。

除了制度本身的可执行性强，更值得让人思考的，是制度的实施方式。张敏锐没有让这十三条“不准”只是一纸空文，他抓住每一个违反制度的典型行为，发动大家讨论，挖掘典型行为的思想根源，上升到理念层次，以理念为依据，制定更加严格的制度。在这种管理制度下，随着制度一次又一次的执行，理念也不断得到积累。以理念为依据，再制定更多的制度。这样，制度就会根据公司的实际执行情况，发展出一套越来越健全，越来越严格的管理体系。

同时，企业文化也在不断变得厚重，思想也越来越统一，每个方面都形成了严格的奖惩制度。最终形成了“制度与文化有机结合”的海尔模式。

这样一种管理理念即使在今天也依然是十分适用的，其管理的核心是根据员工愿意接受的理念来制定管理政策，也就会形成促使制度落实的根本动力。所以，管理的根本不在于多么复杂，而在于要能使执行者接受，这才是最适合的管理方式。

3.1.2　世纪之交的百花齐放

在进入20世纪90年代后，海尔因为20世纪80年代打下的良好基础，质量管理渐渐形成体系。海尔也从原来那个没有公认度的中下游企业渐渐晋升为冰箱行业名牌，在1990年不仅成为国家一级企业，成为中国家电唯一驰名商标，也通过了美国的UL（保险商试验所）认证（见图3-5）。海尔的“名牌战略”初见成效。

20世纪90年代初，中国出口创汇正在风头上。国家也制定了相应的优惠政策，很多企业就不顾产品质量，向国外倾销原料和半成品，低价换汇。但是海尔却没有这么做。它依旧冷静地坚守“名牌战略”，没有仅仅把眼光放在出口创汇上，而是始终坚持着打造品牌的战略目标。

海尔已经是名牌冰箱，在国家经济已经复苏的条件下，海尔的市场便趋于成熟了。因为人们对于高质量产品的需求也会比较高，海尔的产品也出现了供不应求的情况。但是海尔始终围绕着名牌战略，正确处理着规模扩张和质量控制的关系。而在这一时期，随着企业渐渐走上正轨，他们的管理模式也有了更加成熟的变化。

实际上，在创业之初，张瑞敏看到的就不只是先进的技术，他深知，一个企业要想成为“名牌企业”，就要有一套科学的管理模式。“十三条”实际上只是一个非常初步的尝试，在海尔日益成熟的情况下，张瑞敏也探索出了一套专属于海尔的“OEC管理法”（见图3-6）。

这套管理法还有一个名字叫作“日清日高”管理法。意思就是全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理。每天的工作当天完成，而且每天的工作质量都有一点儿提高。这样每个人都能知道自己该干什么，甚至能自己考核自己的工作。

OEC管理模式意味着员工每天所有的事都有人管，所有的人都被管理，能够根据工作标准对自己的事项进行控制，自己制订计划，按照计划实行。每天把实施结果和计划对照总结，实现日日控制、事事控制的目的，保证企业按照目标发展。

这样的管理方式最初的模型应该就是“泰勒制”。泰勒制的主要内容和方法包括劳动方法标准化、制定标准时间、有差别的计件工资、挑选和培训工人、管理和分工等。这样的管理方式在传统企业中曾经大幅度地提高了生产效率，为工厂生产带来了非常大的便利。

在海尔园（见图3-7），就能非常明显地看到这种标准化管理方式：工人走路都靠右行，因为厂里有规定，在厂区内行走和在马路上一样；每一位员工在离开自己的座位时，须将座椅推进桌洞，否则将会被罚款100元；班车司机在接送职工上下班时，不得迟到一分钟，否则，职工为此而付出的打车费用将由班车司机全部承担。

在张瑞敏管理模式中有过这样一个故事。

海尔与三菱重工的一个合作专案中，日方带来一整套的日式管理。张瑞敏告诉日本人，他们的办法不行，日本人坚定地摇头。张瑞敏说：“你现在就到十字路口看看，红灯亮了，人们照样往前闯，熟视无睹，不避危险，你这几条规定算什么？”日本人还是摇头。

3个月之后，日本人来找张瑞敏，说他们的办法的确不行，请允许使用海尔的管理方法。“如果训练一个日本人，让他每天擦6遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人开始会擦6遍，慢慢觉得5遍、4遍也可以，最后索性不擦了！”张瑞敏的观察一针见血，他熟悉中国人的秉性，知道中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症。他想，需要一个管理机制专攻这一毛病，这一机制同时还要承担下述功能：领导在与不在企业照样良性运转。

众所周知，日本人工作效率是非常高的，他们的管理也是非常高效的。但是有句话说“入乡随俗”，很多在日本高效的方法，拿到中国来也许就不适用了。而张瑞敏的管理方式就是从企业的实际情况入手，从他熟悉的中国人，或者说海尔员工入手，打造一套专属于他们的管理模式。

这和上文介绍的“十三条”其实有异曲同工之处，都是因为站在员工的可执行性上思考管理模式，这样才能真正发挥作用。

正是在OEC管理法下，海尔也稳步开始了多元化战略。海尔由电冰箱开始向多种家电共同发展的“海尔集团”发展，并且1999年，海尔在美国投资3000万美元建设了一座工业园（见图3-8），这也是海尔走向世界市场的一个起点。

在世纪之交，海尔在科学的管理下，也正朝着新的发展方向不断前进，一个更加多元化、国际化的海尔也正在慢慢走向21世纪。

3.1.3　新世纪遭遇发展瓶颈

作为传统企业的海尔在发展的道路上一直稳步向前迈进。一直到今天，海尔依旧是中国大型家电方面的领先者，以质量为重的海尔坚持自己的战略方向，也正因此，品牌享誉全球。但是，现在的互联网时代很明显已经和传统企业时代全然不同，海尔也面临着必须升级转型的问题，那么海尔在向互联网转型的过程中是否也像过去一样，能够再创辉煌呢？

近几年，海尔不断提出新的概念，进行管理上的改革。比如，海尔在制造业向服务业转型时提出的“倒三角型”管理模式。用张瑞敏自己的话来说，“倒三角型”管理就是“以企业作为边界降低交易成本，企业最大的边就是员工的边，能够和用户的边零距离地接触，所有员工必须为用户创造最大的利益才能自己得到利益。”

而在向互联网型企业转型的过程中，海尔又提出一个新的概念——“节点闭环网状组织”（见图3-9）。这个网络组织由不同的功能节点组成，配合扫描用户群体，发现有价值的用户需求时，相关节点提供自己的扫描信息。这些信息联合生成一个用户需求立体模型或解决方案，这张网可以说是以用户需求为核心的动态变化网，将海尔的内部协同网和外部市场需求网动态结合了起来。

从管理学的角度看，海尔的这种网状结构有独特的优势。通过人单双赢，将市场机制与内部组织相结合。用倒三角的模式与用户、经销商、合作伙伴建立起扁平化的网状结构。消除结构上的障碍，和用户之间的距离缩到最小。

但是从实际运用效果上看，海尔的转型之路走得并不是一帆风顺。4月28日晚间，青岛海尔发布的2015年年报显示，公司实现营业收入897.48亿元，同比下滑7.41%，实现归属于上市公司股东的净利润为43亿元，同比减少19.42%。要看一个企业的发展状况，其实财务数字是很直观的。

这张“21世纪海尔全球营业额及增长率”表显示了进入21世纪后，海尔在全球的营业额状况（见图3-10）。在21世纪之初，就像所预料的那样，海尔在全球是很有市场的，且这个市场在不断打开。2005年之前，海尔的增长率通常都在25%以上，有时甚至超过了50%。但是2005年是一个节点，在那之后，海尔销售增长率急剧下降，一般都超过了10%。在2008年金融危机之下，增长还是有所下降。

不过，从表中反映的增长情况来看，海尔的营业额还是一直处于增加的状态，当然不可能每一年营业额都比上年有所增加。但是，如果看看同行业的增长情况（见图3-11），就会发现，作为国内一线家电名牌，海尔的成长确实遇到了瓶颈。

在2005年以前，海尔还是有着一定的优势的。但是从2011年开始，企业之间差距就开始逐渐变得明显了。格力的发展势头明显更足，而美的也在2012年之后，持续增长。截至2014年，海尔与格力、美的之间就营业额而言，相差了500亿元，也就是说，2011年之后，格力与美的已经开始全面超越海尔了。而营业额实际上就是市场占有率，可以知道，海尔的市场占有率也在逐步下降。

因此，我们可以看出，海尔在向互联网转型的过程中，从各方面而言，都对企业本身造成了很大的影响。在转型过程中，实际上海尔用的依然是OEC模式。不论是正三角形管理模式，还是倒三角形管理模式，还有如今的节点闭环网状组织，最基础的依然是海尔OEC模式的内核。不能说这种管理模式一定有问题，但是至少目前来看，这种模式没有为海尔的转型带来非常好的效果，反而造成了很多发展上的瓶颈。

在过去的发展中，海尔的管理模式一直是立足于企业现状，能够获得非常强的执行力。到今天，或许是为了配合互联网时代的发展特色，海尔的管理模式却变得越来越“高大上”。让人不禁思考，海尔是否应该重新制定一套新的管理模式。也许海尔的转型还只是处于初期的不适应期，过了这个节点，海尔的转型又能释放出企业潜力，获得更加高速的发展。