第3章 利润之道：舍得付出才能有回报
1.大投入赢得大产出
当媒体采访张勇时，有人提出了一个问题：“海底捞为提高服务而投入的人工成本占到了营运额的多少百分比？”张勇回答：“20%多，还不算福利。”
而根据专家所估算的数据，劳动力成本最高不能超过17%，否则就会很危险。但是，海底捞为什么在远远超过了专家所说的警戒线之后，还依然生存得很好呢？
我们先看看海底捞都在哪些方面有成本投入。
（1）人工成本的投入
仅每个分店给员工提供住宿所付出的成本就达到了每年50万元。工资成本上，海底捞目前的员工人数是1万人，以每个人每月平均薪酬2500元计算，海底捞每月的薪酬成本就是2500万元。
（2）服务成本的投入
海底捞每个分店都设有专门的等位区，每个等位区的面积都很大，这在寸土寸金的大城市，比如上海、北京这种地方来说，仅租金就要耗费不少。而且等位区的设备设施、免费的点心小吃等，虽然都是不起眼的花费，但数量多了，也是不能忽视的一笔额外支出。为了让顾客在这里体验到一种家庭聚会式的温馨，每个海底捞分店的装修都费了很大心思，装修费用动辄上百万元。用餐时，为了让顾客满意，海底捞减少了中间环节，给了员工最大授权，其中就有给顾客完全免单或者免掉一两份菜品费用的权力，这些难道不是成本吗？有几个餐饮店能做到这一点？
（3）设备成本的投入
海底捞在全国有4个配送中心，分别位于北京、上海、西安和郑州，每一个配送中心都有一整套现代化的清洗、加工、检验、冷藏或冷冻设备，通过标准化的生产流程，将蔬菜充分消毒、清洗，保证菜品质量，为各地分店服务。
这几个配送中心使海底捞各个分店的厨房工作变得十分简单，后厨人员只要把收到的菜品拆箱就行，除个别菜品需要重新整理，其余都可以按照规定的分量称量后装盘，保证以最快的速度上桌。同时，这也使各分店的后厨面积压缩到了最小，获得了最大的产生营业额的摆台面积。而海底捞的下一步目标是完全省略分店后厨环节。
除了配送中心，海底捞在门店也配置了各种现代化设备，比如火锅的底料是通过机器来盛装的，员工只要按一下按钮就行；顾客要加菜，只需要在餐厅提供的平板电脑上操作一下，订单就下到后厨了。
对于张勇来说，他觉得目前的成本付出是自己能够接受的，因为海底捞的利润很可观，任何付出都不是徒劳的，都是有目的的。而海底捞这些做法的目的就是为自己创造最好的口碑，为顾客提供最好的服务，得到顾客最大的满意度，从而得到最大的利润回报。这些利润的回报就是其成本付出后得到的最大产出。
这些产出体现在哪些方面呢？
第一，赢得了越来越多忠诚顾客的拥护与热爱。去过海底捞的顾客，200个人里有150个是回头客，回头率之高，恐怕是一般同行难以达到的。
第二，顾客量的不断翻番让海底捞每天的翻台率（餐桌重复使用率）一直保持在最高状态，一般都会比同行高出1～2倍，而这正是高利润的最直接体现。
第三，省下了一大笔做广告的费用。为什么？因为他们不用花一分钱就可以让在这里消费过的顾客免费自愿地为他们做宣传。实际上，口碑广告才是最省钱、最有效的广告。
第四，营业额不断高速增长，店铺扩张的速度供不应求，远远低于消费者的需求速度。如果能解决人才问题，海底捞完全有能力超越同行的扩张速度。
自从格力首摘全国销量桂冠的1996年开始，他们就率先大规模地在全厂范围内推行“零缺陷”工程。格力每推出一件产品，都要历经“千锤百炼”。设计前，必须经过长期缜密的市场调查；设计时，必须站在用户的立场，尽最大努力满足用户实际需求和潜在需求；设计完成后，必须坚持“不成熟不投放市场”的原则，反复实验，直到产品的各项性能完全符合要求了才批量生产，投放市场。格力为何如此精益求精？目的就是做到零缺陷。这样既节省了成本，又能用高品质的产品征服消费者。
为了保证产品质量，格力于1995年投入了上亿元购买世界先进设备，成立了中国乃至世界上最大的也是中国唯一的零部件筛选厂，且配置筛选工程技术人员达500人之多。这个工厂一不生产零件，二不组装产品，它只是格力的全检分厂，员工的任务就是对外购零部件、元件“过筛子”，逐一检验，“禁止”任何一件不合格产品流入生产线。
有人质疑，耗费巨大人力、物力干重复的工作，是否值得？格力人的解释是，如果格力空调的合格率仅为99%，那么，就意味着一年有一万多用户要为维修空调而拿出休息时间，实现“零缺陷”是对消费者负责任的体现。
之后几年，格力还成立了各类技术开发、性能实验室，多达几百个，每年投入上亿元的科研和实验经费，配备各类专业空调研发工程师1000多人，包括聘请日本等空调技术领先国家的专家加盟，为格力电器配套厂家300多家企业进行严格的人员培训、严格的标准统一，将空调产品整体质量的提高体现到技术开发、工艺改进、项目研究上。
格力还投入500万元建立了国际上目前技术水平最高、设备最齐全的长期运转实验室，可模拟各种室外恶劣气候条件，考验空调产品的质量，并通过长期的运转试验提高产品的可靠性，考核所有零部件的配合是否科学合理。为了让全体员工都竭尽全力响应企业推出的“零缺陷”产品战略，格力还设立了100万元的专项奖励基金，用于奖励在推行“零缺陷”工程中的有功人员。
格力对质量的高标准、高要求终于有了回报。2001年2月，通过国家质量技术监督局的审核，格力被授予“国家免检产品”称号。此后，格力成为好空调的代名词。
很多人认为，降低成本可以增加利润，也可以不断增加产品的溢价收入。很多企业为了降低成本，要求员工加班，而最终生产出来的产品却粗制滥造，这只会使企业丢掉市场，遭受严重损失。所以说，过于控制成本不一定会收到好成果。投入多虽然会增加成本，但也会带来更大的产出，而且这份产出将是长远的。
2.提高翻台率，增加客流量
翻台率是指餐桌的重复使用率，也就是一天下来每张桌子能够上多少桌顾客。顾客对餐桌使用率的高低，决定了翻台率的高低。
对餐饮行业稍有了解的人都知道，火锅是中餐中最容易实现流程标准化的品种，因此很适合连锁经营。但很少有人会把火锅做成快餐，因为火锅大都是多人聚会用餐的选择，一顿火锅吃下来，三四个小时都不算久。所以，一般来说，火锅店的翻台率是极低的，商家的收入也很难保证。
那么，海底捞是如何通过自己的特色服务，来获得高于同行1～2倍的翻台率，进而提高店铺利润的呢？
（1）通过周到的服务缩短顾客用餐时间
提高翻台率最直接的方式就是缩短顾客的用餐时间。从顾客进入餐厅到离开餐厅的每一个环节，只要缩短一点时间，就意味着顾客整体用餐时间的缩短，更意味着翻台时间的缩短。菜品的出品、传菜、上菜、收取空盘等细节都能提高餐厅的翻台率。
所以在海底捞，你可以看到，从迎宾员开始，到餐厅的引导员，到传菜员，再到就餐区招呼顾客用餐的服务员，每个人都在以最快的速度为顾客提供服务，尽量缩短自己所用的时间，以此来缩短顾客的用餐时间。
比如，海底捞提倡的是一种快餐式的火锅概念，服务员可以做到3分钟上锅，5分钟上菜，帮顾客捞菜，帮顾客带孩子、喂孩子等，这些都是在为缩短顾客的用餐时间而努力。
对比我们在一般餐馆就餐时经常遇到的情景：在饭桌上等了半天却迟迟不见服务员前来招呼，点完了菜，又往往半天不能上一道菜。对比这样的情况，海底捞能有如此高的翻台率也就不足为奇了。
（2）靠增值服务让顾客乐意等位
顾客到一个地方吃饭，常常都是赶在吃饭的点过来。当大家的意向一致时，自然就不可避免地会出现扎堆的现象。遇到这样的情况怎么办？没有耐性的顾客肯定会转身就走。
那么，如何留住那些没有耐心的顾客，并让那些留下来的顾客心情坦然地在这里继续等待呢？海底捞很好地解决了这个问题。殷勤招呼是必要的，更重要的是要帮顾客摆脱焦躁的情绪，让其静下心来等待。海底捞不仅专门开辟出了一块等位区让顾客安定下来，而且通过提供各种增值服务，比如提供免费的小吃、饮料，提供免费的擦皮鞋、美甲、上网、打牌、下棋等服务来安抚顾客的情绪，让顾客耐心等待，最终将其留住。
（3）就餐区与等位区在时间差上的良好配合
餐厅要想提高翻台率，就餐区与外面等位区的配合十分关键。其中，在“时间差”上的配合就是一个不错的方法。工作人员通过对讲机的联系，确定有台位埋单，等位区的服务员就会开始为顾客点菜。同时，该桌服务员会在桌上放置“温馨提示牌”，一方面提醒顾客小心地滑并带好随身物品，另一方面提醒各部门员工，准备好翻台工具。
（4）餐厅音乐的合理使用
很多餐饮店都会设置餐厅音乐，音乐的播放可以起到调节顾客饮食速度的效果。比如，遇到顾客用餐高峰时，可播放轻快优美的进行曲，使顾客在不知不觉中加快进餐速度，进而快速离去；在人少时，则播放古典音乐或抒情音乐，可使顾客延迟离去，以保证店里合适的客流量。
翻台率是衡量餐饮行业的一个金标准，提高了翻台率，也就等于提高了餐饮店的利润率。这就是海底捞成功的一大秘诀，让我们来看看其他“大佬”是如何提高翻台率的。
星巴克不赶人，但翻台率也很高。中国星巴克的店址一般在写字楼或商业区，消费者在工作日午休、购物小憩、三五好友相约等时刻非常容易受到星巴克的“蛊惑”——进去买一杯，但是星巴克的店内设置绝不鼓励你坐上一下午，用“说一套做一套”来概括星巴克的营销之道绝不过分。
星巴克的做法是，让顾客感到不舒服。店内的装修一改咖啡馆深沉温暖的色调，选择简单清爽、线条硬朗的风格，让人觉得不够舒适。座位安排也别有用心，专门使用一些木质椅、高脚凳、墙边桌等不甚舒适的家具，让人无法久坐。细心的话，你还能感觉到，星巴克的冷气通常比其附近的店铺温度要更低些，你以为这是福利？大错特错，这其实是为了让人感到不舒服，催你买完咖啡赶快走。美国的星巴克甚至为汽车族新添了外卖窗口，让你干脆别进店，完全麦当劳化了。
一般咖啡馆的堂食会给顾客提供瓷杯，不喝完就带不走，顾客在店时间自然会变长。而无论是即食还是外带，星巴克一律采用纸杯包装，顾客可以随时将咖啡带走。所以，与其把星巴克定义成咖啡馆，倒不如说它是个咖啡便利店，选择买完就走的顾客远比在店内享用的多。相较之下，同为大型连锁品牌的COSTA、太平洋等，在店内悠闲地上网、阅读的人要更多。
而雕爷牛楠的孟醒也曾采取三个措施来提高店内翻台率：一是顾客一落座就上小菜和沙拉，减少等待时间；二是在酒水方面只卖很贵的单杯红酒；三是像星巴克一样，店面使用的是漂亮但不舒服的凳子。这些措施将顾客平均用餐时间减少到了一个小时，使翻台率提升到了极致。
餐饮企业要想提高经营收入，无非是从三方面入手：一是提高顾客的人均消费额；二是提高就餐的客流量；三是提高顾客的回头率。顾客的人均消费水平在一定程度上是既定的，但就餐的客流量却可以通过餐饮企业有意识地疏导提高翻台率而得到大幅提升。
很多餐饮企业在当地已经拥有了较好的品牌形象，店铺的选址也很不错，但它们的客流量却始终不能得到很好的提升，这其中最主要的原因就是翻台率不高，这也成为餐饮企业经营的瓶颈。源源不断的顾客来到店里，却因为长时间没有座位而流失，这不能不说是餐饮企业的一种无形损失。
3.换位思考，关注长期利益
人都是自私的，资本家更有追求利益最大化的天性，站在这个角度来看，海底捞的一些做法好像有悖于常理。比如，海底捞专门为排队的顾客设置等候区，而一般餐厅恨不能多摆几张餐桌，更不可能提供免费的零食等服务；至于餐厅可以退菜，更是闻所未闻。人们不禁要问：“张勇做海底捞到底赚不赚钱？或者说，张勇心里到底想不想赚钱？”
商人无利不起早，张勇自然也不可能瞎忙活，赔本赚吆喝。在茫茫商海中，商人大致分为三类：第一类商人唯利是图，见钱就赚，二话不说，先把钱赚到手再说；第二类商人就聪明多了，知道洁身自好，明白什么钱可以挣，什么钱打死也不能碰；最傻的就是像张勇这样的商人，不仅不占顾客的便宜，有时还心甘情愿地倒贴。
为什么说张勇傻？举个在普通餐馆里时有发生的例子：吃饭吃到头发。一般的餐厅多是服务员上来道歉，然后这事就过去了；遇到有点执拗的顾客，多半餐馆会撤掉这盘菜，重新再上；若顾客不依不饶，加上遇上个明事理的老板，这顿饭才能免单，但顾客已经受了一肚子气，此时免单并不能安抚他的情绪。基本上就是闹得越厉害，所给的优惠就越多，顾客不闹，餐馆也权当没这事。
但在海底捞，要是真在菜品里发现了头发，那可是一个重大事故，不仅当事服务员、配菜员要受处罚，连店长也要遭殃。或许拿火锅锅底咸淡的问题做比较，才是同等严重程度的问题。像锅底咸淡这种众口难调的问题，只要一桌顾客中的大多数认为咸了，服务员就会免单。就是这么简单，不需要找店长，更不需要面红耳赤地争吵。
海底捞的这一做法不禁让同行们觉得难以理解，要是遇到恶意的顾客，岂不是会遭受损失？但张勇认为，这种方式也许会在一时损失一些钱，但由于店里给顾客提供了更高质量的服务，最后换回的将不仅仅是一桌客人，因为他们以后都将是海底捞的忠实顾客，会自发地为海底捞宣传，带来更多的新顾客。
2011年，在泉州石狮锦尚镇的环保垃圾焚烧炉前，富贵鸟公司烧掉了价值300万元的服装。看着自己亲手缝制的服装因为一点点瑕疵而被焚毁，不少员工当场落泪。
富贵鸟的管理层也同样心痛，但如果300万元能换来一次全体员工的警醒，在总裁洪辉煌看来，也是相当值得的。在洪辉煌眼中，富贵鸟的品牌价值远远不止这300万元，如果为了一时小利而昏了头脑，黑心卖给消费者，长此以往，顾客必然会流失。
其实，富贵鸟男装的这批产品不仅可以通过终端渠道卖给消费者，还可以做到不违法。当时国家对于服装瑕疵品的规定尚有很多漏洞，而且多不强制执行，由企业自主选择。这也是众多服装厂家不在意小问题的原因所在。面对这样“轻而易举”即可通过的漏洞，很少有企业能够抵抗诱惑，但显然，洪辉煌没有选择钻洞。
此次被丢进环保垃圾焚烧炉的包括富贵鸟男装的西服、休闲裤、衬衫、夹克和部分半成品等，共有50多箱，价值300多万元，每一个箱子上都写着“经自查，不合格，同意销毁”的字样。洪辉煌表示，这些瑕疵品完全是由富贵鸟企业内部自查得来。
瑕疵品大量出现的原因，主要是富贵鸟的质量检测团队日久懈怠，抱着侥幸心理；不少老员工也仗着手艺熟练，工作态度不认真，马虎了事。为了达到震撼人心的警示效果，洪辉煌带领全体员工现场观看了焚毁瑕疵品的过程。在此之前，整个工厂的质量检测团队都已被洪辉煌解雇。这就是富贵鸟对待失败产品的态度。洪辉煌不仅不随大溜儿贪图小利，而且果断清除相关员工，让整个富贵鸟集团都为之一震。
如今，富贵鸟已成为国内一线服装品牌，各大商场都能看见它们的门店。如果不是总裁洪辉煌以烧毁瑕疵品的行动敲响了质量的警钟，富贵鸟不会多年来一如既往地坚持产品质量，更不会有今天的成绩。
张勇认为：做生意不能太短视，应换位思考看长期利益。“如给顾客退菜，对于我们来说，食材成本是很低的，所以一定不要因为这么一点儿成本跟顾客发生冲突。一些人只算自己的账，不算员工、同事、顾客的账，所以合作者只会越来越少。”“做生意一定是要赚钱的，只是不能太短视，不能只是说这一单赚了多少钱。比如说顾客吃火锅，都喊咸了，这时就应该给顾客免单。因为顾客消费的产品是一个不合格的产品，这个损失一定要由商家承担。”
目光决定地位，真正的企业家应当看得比常人更高更远。对质量负责就是对顾客负责，对顾客负责就是对企业负责。只有赢得顾客，企业才会有发展的空间；如果企业不能把好质量关，必将遭到顾客的抛弃。
4.精准营销，一桌一桌“抓”顾客
对餐饮行业来说，“一桌”就是一个顾客单位，假如发生质量事故，那丢失的将是这一桌顾客，甚至会影响每个顾客身边的一群人。当然，吸引顾客也是同样的道理。
一个周末的晚上，海底捞上海区分店的包房里接待了一个家庭聚餐。在吃饭的过程中，服务员张耀兰发现女主人把盘中用来点缀菜色的萝卜丝都吃掉了。张耀兰迅速地做出反应，招呼厨房准备了一盘萝卜丝，又到调料台加了一些调料，调出了一盘色香味俱全的凉菜。
当萝卜丝端到桌上时，大家纷纷说没点这个菜。张耀兰望着女主人说：“我猜您喜欢吃萝卜丝，所以专门调了一盘赠送给您。”这桌顾客开心极了，不但很快把萝卜丝一扫而光，男主人还用菜汤拌饭，连连夸赞这是他吃过的最好吃的饭。
张耀兰用这一盘萝卜丝抓住了这桌顾客的心。之后，他们几乎每周来一次，还带来了另外两个家庭，一桌顾客很快就变成了三桌顾客。
张勇在提出“顾客是一桌一桌抓的”时，还有另外一个意思，即每桌顾客都是一个生活圈子，小孩、老人、孕妇、情侣等。圈子和圈子间的饮食习惯和用餐方式是不一样的，比如，有的喜欢有人随时在旁边服务，有的则喜欢自己涮菜；有的喜欢点自己喜欢的，有的则喜欢有人推荐特色；有的喜欢拌好的调料，有的喜欢自己调味；有的喜欢点全份，有的喜欢点半份，等等。顾客群体不一样，有不一样的需要，所以，抓住他们心的办法也要做出相应的变化。
有一次，几位顾客在海底捞吃火锅的途中，突然听到一声惊呼。他们四处张望，发现声音是从一位挺着大肚子的孕妇那里传来的。原来，服务员得知她是孕妇之后，临时准备了他们自制的宝宝图画送给她。这一举动使得那位孕妇感动不已，火锅也吃得更加津津有味了。自然而然，顾客对海底捞的服务的感受会进一步加强其对海底捞的整体评价。
海底捞按照不同顾客的需要提供不同的服务，这就是一种精准的营销。
尽管我们常说现在是信息泛滥的时代，目光所至，广告几乎无处不在——电视、报纸、网络、路牌、电梯、餐桌乃至厕所，到处都是。但是，仔细想想，你是不是也有搜集信息吃力的时候——需要的信息找不到，而无用的信息却有一大堆。
所以，作为个体，我们既可以说广告泛滥，因为确实有太多的广告与我们无关；同时也可以说自己缺少需要的信息，尤其当你面临选择时。例如，你想办信用卡，但不知道该办哪家银行的；想投资股票，但不知道该投哪家公司的；想买汽车，但不知道该买哪个品牌的。相信每个消费者都有这样一个心声：如果能够把我需要的信息提供给我，那实在是太美妙了。
吉之岛是亚洲最大的零售商，也是赢利能力最强的零售商之一，其市场和客户调研水平同样走在同行之前。在深圳的合资公司吉之岛友谊百货开业仅两个多月，就取得了良好的经济效益。在这两个多月的时间里，公司的营业额超出预期60%，而且吉之岛在深圳的品牌认知度上升到90%以上。
吉之岛在香港的母公司设有专门的调研部门，在开设深圳合资公司之前，公司进行了两个阶段的调查。第一阶段是在开业两年多前，公司开始了先期的市场和客户调研，主要对深圳本地的GDP水平、消费群体、消费习惯和当地政策做了详细调研。第二阶段是在一年前，部门对营业场地——深圳中信广场进行实地考察，其中包括几个固定时段的行人数量、公交车和私家车流量、周边配套设施状况和竞争对手分析等。
调研的结果令人振奋：深圳是中国最富裕的地区之一，人均GDP位居中国之首。尽管沃尔玛和家乐福已捷足先登，但他们以追求“天天平价”为主要诉求，瞄准的是普通大众消费群体。以西武为代表的商场则服务于顶级消费者，而中高阶层的消费群体规模庞大，市场前景看好，这是一个市场空白。
于是，吉之岛将目标顾客定位为中高阶层的消费者，并根据他们的需求调整自己的产品和服务。
吉之岛开始研究中高层顾客的消费特点——中高层的顾客和普通消费群体有所不同：中高层的顾客在购买商品时，在追求价廉物美的基础上，也重视商场的购物体验，部分消费者还注重文化氛围。为此，吉之岛在商场布局和商品供给上颇下功夫。商场占据一层近2万平方米的面积，宽敞的走廊，高档的装修，日本商品占到3成以上，商场内设日本风味餐厅，弘扬日本文化，这些是集团经过调研之后所采取的避免同业之间同质竞争的重要手段。商场共有8个入口和出口，充分贯彻其“开放式购物”理念、走差异化道路的策略。此外，深圳吉之岛所在的中信广场位于深圳市黄金地段，广场内有不少世界级品牌，如西武百货、星巴克咖啡馆和必胜客餐厅等，如此完善的品牌配套环境，符合公司瞄准中高阶层的定位，这就在购物环境上满足了目标消费者的需求。
从企业的角度来看，如果能够知道哪些消费者是自己的目标客户，通过差异化精准营销手法，锁定目标客户，在狭窄的细分市场上寻求一席之地，就能形成独特的领先优势，同时还能避免企业资源的浪费，获得较高的回报率。
不管是做什么生意，其实都是从顾客腰包里“拿钱”。各大企业“拿钱”的招数多种多样，正所谓“你有张良计，我有过墙梯”，企业管理者更应从海底捞式服务上举一反三，开发出更多的营销策略。
第一，不要为营销而营销，营销的本质是为了了解顾客真正的需求。
顾客永远没有错，不要在产品卖不出去的时候找借口或者埋怨顾客，也不要在不能满足顾客需求时试图改造顾客接受你的产品。企业要不断挑战产品和服务给顾客带来的效用。最正确的营销不仅仅是将产品卖出去，更要使产品充分满足顾客的需求和期望。有远见的管理者总是能最大限度地满足顾客的需求，如果管理者意识不到顾客需要什么样的产品和服务，企业的可持续发展就会陷入危机。
第二，面对顾客，理性营销。
随着居民生活水平的提高，顾客的物质追求也在不断提升，与此同时，顾客的消费也在逐步理性化，理性的顾客会对产品营销方式异常敏感。理性的表层意思首先是相对感性而言的，即理智而不盲动。顾客是理性的经济人，他们会以合乎理性的方式买到最实惠的商品。虽然有时候买家会在感情的非理性干扰下，短期内做出不符合“经济理性”的行为，但企业不能因为顾客一时的不理性而以非理性的方式去刻意迎合。
第三，了解顾客的消费点，引爆顾客的消费情绪。
如何挑起顾客的消费情绪，企业可以从店铺招牌、外观装修、灯光音响、海报等方面入手。热情的店面销售形象能够有效吸引顾客的关注，引起顾客对店铺的好奇，刺激人们强烈的购买欲望。
第四，合理的价格定位。
不要盲目地涨价或降价，适当低价可以获得意想不到的效果。低价在所有经营策略中永远都是最实在的一招，特别是现在，随着物价的上涨以及各种生活压力的增加，消费者的消费行为变得越来越理性化，在这种情况下，低价策略就成了很多企业的必然选择。管理者在推销自己产品的时候，不妨在结合自己产品性质的情况下，坚持适度的低价策略。
企业管理者在运用各种营销手段的时候，要明白营销的核心是产品质量。不要本末倒置，浪费心思在各种营销手段上，却丢失了核心的产品质量。营销只是推出产品的手段，最终让顾客愿意购买的一定是核心的产品质量。
企业管理者如果能够从以上各个方面管理自己的企业，推销自己企业的产品，顾客自然会络绎不绝。
5.免费服务，吃亏是福
海底捞的免费服务是吸引顾客的有效方式，甚至在门店的运营中起着至关重要的作用。
有一次，张勇到海底捞北京的一家分店去视察，发现店里等位区提供的免费西瓜不够甜。于是他找来店长，询问这是怎么回事。店长向张勇汇报道：“最近西瓜涨价了，好的西瓜要3毛钱一斤。所以，店里采购的是2毛钱一斤的西瓜。”张勇马上说：“既然是送人的，就要送最好的。2毛钱都花了，还差1毛就能让顾客更满意，为什么不多花1毛送甜的西瓜呢？”
海底捞等位区是供顾客排队等候消磨时光的地方，这里能大大地分散顾客的注意力，缓解顾客的不安和焦急情绪。对于门口总是排着长队的海底捞，其重要作用更是不言而喻。所以，在服务等位区的客人这件事情上，张勇的态度十分明确：免费的食品要送最好的。在他的坚持下，海底捞等位区的服务受到了大众的一致好评，有许多顾客称赞：“海底捞爆米花的口味和质量远远超过了电影院里价格奇高的爆米花。”
海底捞在西安开设联营店的时候，杨小丽被张勇委任为店长，负责打理西安分店的全部事务。可原本业务突出的杨小丽却没有将这个店管理好，原因在于合作方不仅严格限制西安店赠品的发放，而且对店面管理事事插足，致使海底捞最具吸金能力的免费服务无法起到吸引顾客的效果。如此一来，店里生意惨淡也就理所应当了。
无奈之下，杨小丽只得向张勇说明实情。在张勇的协调下，合作方不再参与店面管理，海底捞全权推行免费服务模式。不久之后，西安分店的业绩好转，并日渐红火。最终，海底捞在西安餐饮业中拥有了一席之地。
所谓“有舍才有得”，张勇的“舍”换来的是海底捞的“得”。据说，海底捞的分店收回投资的时间平均在一年半左右。有些效益好的分店仅在6个月内便能收回投资。2009年，海底捞的净利润是18%，遥遥领先于同行的平均水平；2010年，在原材料价格上涨的情况下，海底捞的净利润仍然居高不下，保持在16%的水平。
张勇对于顾客从来都是“大手笔”，他关心的是海底捞的长远利益。而那些鼠目寸光的管理者遵循的原则只有一个：“理想、理想，有利就想；前途、前途，有钱就图。”因此，他们永远都是斤斤计较的，生怕自己吃亏。
日本著名实业家稻盛和夫先生认为，任何人都可以满足自己的“欲望”。但是，欲望不能只停留在利己的范围内，同时也要有利于他人的“欲望”并谋求公共利益。因为，利他精神终究也将有利于自己，并且这种利益会继续扩大。
在稻盛和夫看来，人的内心充满幸福感的时候，不是在满足自我的时候，而是在满足“他人”的时候。对于企业而言，钱要赚，但更重要的是不断为顾客创造感动，“挣”到顾客的情义。事实上，免费服务本身是一种附加产品，它能为顾客提供超出竞争对手的服务质量。意识到这一点，创业者需要转变观念，确立利润不是企业的首要关注对象的基本思想。
诚然，追求利润是每个企业都不能忽视的目标，但过度强调利润会使管理者重视短期利益，为了今天的利润，不惜牺牲明天的生存。一个不择手段的企业很难建立信誉，一个只重视眼前利益的管理者也很难取得大的成就。著名的管理大师德鲁克认为，一味强调盈利性是管理中最愚蠢和糟糕的办法。
对于管理者而言，首先要考虑的不是赚钱，而是为顾客创造真正的财富和价值，持续不断地改变这个社会。很多企业家在刚开始创业的时候把为众人服务作为奋斗的目标，最终都收获了巨大的成功。譬如比尔·盖茨，他在创业之初就把“让千万人都用得上电脑软件”作为目标；又如山姆·沃尔顿，他发誓要建立一种既便利又廉价的商业形态，沃尔玛就是实现他这一理想的工具；再如马云，他刚开始创业的使命就是“让天下没有难做的生意”。而这些非功利的目的最终都给他们带来了巨大的财富。
此外，控制成本的时候一定不能以牺牲产品的品质为代价。很多企业将低成本优势作为其在市场上竞争乃至制胜的关键武器。管理者需要注意的是，高品质不是高成本的借口和理由，低成本并不以牺牲品质为代价。对于企业管理者而言，控制成本要进行通盘考虑，在提升产品品质的同时降低产品成本，从而降低产品价格。
6.差异化服务，让等餐成为享受
当其他餐饮企业都在搞服务标准化的时候，海底捞反其道而行之，一心一意从顾客的角度出发，用心体贴地提供个性化服务，用一种近乎偏执的坚持，将服务做到了最大差异化，让顾客体验到了当“老板”的感觉。
张勇早年经营海底捞的过程中，有一个人每天都会经过张勇的店门口，他就住在他们所租店铺的楼上。实际上，楼上的住户一共十几个人，每天都要吃火锅，但都是在别的店吃。他们也想来张勇的店尝试一下，但每次走到店门口时扭头就走，因为店里根本就没有顾客。最后，张勇想了一个办法，他每天站在楼梯口等这个人。这个人姓魏，所以每次当张勇看到他们下楼的时候，就会主动跟他打招呼：魏大哥好。每天如此。终于有一天，这个人再次从张勇的店门口经过的时候，碍不过情面走了进来。张勇特别激动，赶紧热情招待人家。可这个人吃完之后，说了一句泼冷水的话：“你们的火锅味道实在不怎么样。”但具体哪里不怎么样，他也说不清楚。
不过让张勇感到高兴的是，这个人无意间向他提供了一个能帮他改善的信息：据说别人家都有一种香辣酱，火锅之所以好吃，就是因为有这种香辣酱。但张勇也知道，这种所谓的香辣酱不可能是祖传的，而应该是得益于进货商提供的酱的质量不错。后来经过苦苦搜寻，他终于找到了那个人所说的香辣酱，他让太太给那位姓魏的大哥送了过去，让他尝一下看是不是他说的那种。这个举动让那位魏大哥非常感动，自然而然地，跟他在一起的那十几个人后来就成了海底捞的忠实顾客。
张勇对他早年的这段经历进行了总结。他认为，当时之所以能感动顾客，让顾客成为自己的忠实消费者，全靠自己的服务态度。当顾客需要服务的时候，尽量速度快一些；当顾客觉得不满意的时候，就多赔点笑脸。只要有真诚、优质的服务，就不愁抓不住顾客的心。就是靠这一点，3个月后，顾客渐渐多了起来，并且开始出现排队等待就餐的现象。渐渐地，海底捞的生意越做越好，最后竟然成了当地最大的火锅店，并开了第一家分店。
在张勇看来，服务是海底捞获得成功的最大法宝，服务也是其与同行竞争的最有力武器。实际上，这么多年来，张勇正是秉承了唯有服务才能让顾客满意并感动的宗旨，将服务至上奉为海底捞的立店之本，才最终获得在全国遍地开花的局面。
张勇的这种坚持在今天看来，无疑是有先见之明，也是比较有远见的。餐饮业属于服务行业，从某种程度上来说，服务就是餐饮业的一个隐形产品，也是直接影响其收益的一个最重要的产品。
服务的价值是什么？是让顾客更满意，是感动顾客，是让产品增值，是为企业创造无形的利润。而对于海底捞来说，服务的最直接结果就是让顾客觉得“服务好，味道就好”。即使味道稍逊一筹，但海底捞的顾客们还是情愿光顾这里，因为大家更愿意享受被服务的感觉。
实际上，优质的服务之所以能弥补味道的不足，是因为味道仅仅是个技术水平问题，而优质的服务却是态度问题。对于顾客来说，他可以原谅一个人的技术水平差，因为能力有高有低是正常现象，却不能容忍一个人的服务态度差，更不能容忍别人不尊重自己。而优质的服务恰恰体现了对客户的尊重。当一个人感觉自己受尊重的时候，往往会忽略掉很多别的东西。
需要排队等餐的餐饮店其实有很多，但能让等餐变成一种享受的，可能只有海底捞一家。它甚至能让顾客将这种享受一直延续到就餐结束直至离开，并成为顾客下一次再来光顾的借口。
在排队等待的时间里，热心的服务人员会为你送上西瓜、橙子、苹果、花生、炸虾片等水果和小吃，还有豆浆、柠檬水、薄荷水等饮料，而且都是无限量免费供应。排队过程虽然漫长，但是值得，因为在等待的时间里，顾客可以打牌、下棋和免费上网。更令人惊喜的是，女士可以免费美甲，男士可以免费擦皮鞋。
这就是海底捞与同行的不同之处，也是海底捞的顾客在经历了漫长的等待之后依然感觉值得的原因。
餐饮业是一个传统而永恒的行业，市场容量足够大，可持续性也较强，顾客吃完一次，只要感觉好，只要对这里满意，就会有继续消费的可能。
而餐饮行业的本质本来是食物的味道，但当食物的味道一天天趋向无差别的时候，唯一能让消费者感知到的就是服务。张勇的高明之处在于，他看到了大城市里的人们对于消费服务感觉的需求具有巨大的市场空间，大城市的消费者见多识广，市场竞争激烈，如果能够通过服务把这些挑剔的顾客的“心”搞定，就容易拉拢到忠诚的顾客，并逐步累积起竞争门槛。
7.留住顾客，也就等于留住了利润
海底捞在发展壮大的过程中，不像一般企业那样特别注重外在的营销手段，譬如狂轰滥炸式的媒体广告、娱乐明星代言等；在进入成熟期后，张勇也没想着要和政府搞好关系，奢望得到政府的支持，做个“红顶商人”。虽然火锅业是个中低端服务餐饮行业，但如今已经成为四川省简阳市名片的海底捞，若真想获得一些政策上的优惠，其实完全不在话下。
可张勇认为，餐饮行业竞争较为开放，海底捞最根本的落脚点也是一对一地为顾客服务，所以相对于外在的种种，顾客才是海底捞最重要的人脉资源。
有一次，李先生在海底捞因等位时间太长而准备离开，这时，一个擦皮鞋的小伙子说：“先生，如果您走了，对我们火锅店来说，不只是失去一位顾客的问题。每天这么多人在排队，如果我们连您这样的顾客都留不住，我们海底捞还能开吗？”
从服务员的话语中，我们看到，海底捞的员工已经深刻理解了服务的内涵。这种服务文化不仅让员工把感动顾客作为留住顾客的一种手段，更无意中成为留住利润的一种手段。一旦顾客留了下来，也就等于把利润留了下来。相反，每流失一位顾客，都意味着企业利润的流失。这正是海底捞的聪明之处，每一分利润不正是靠着每一位顾客的支持才创造出来的吗？
张先生从内蒙古过来，听人说海底捞服务不错，便专门去吃了一次。结账时，服务员给他打了5折。张先生开玩笑地说：“我可是从内蒙古过来的哦，离这里那么远，我下次不一定会来，你为什么要给我打5折啊？”
服务员回答：“您不能来，但您一定会告诉你的朋友。”
当每位来海底捞就餐的顾客离去后仍津津乐道于海底捞的种种好的时候，当每位顾客都在向他的朋友推荐海底捞的服务、海底捞这家店的时候，他们已在无意中为海底捞做了免费的广告。这种宣传是最高效、最具说服力的，其带来的直接效果就是，有更多的顾客蜂拥而至，有更多的顾客宁愿在海底捞的等候大厅里花一个小时、两个小时甚至三个小时的时间耐心等待，等待享受他们听说的美味火锅与“变态”服务。
一可以传十，十可以传百，百可以传千，这就是口碑广告的魅力所在，也是海底捞的聪明所在。
但凡生意人，都明白顾客至上的道理，商家也有各自吸引“上帝”的三十六计。如何留住老顾客，扩展新顾客，是每个企业家都要面临的问题。
张勇的“客户至上”理念深深烙印在每个海底捞人的身上，或者说，每位海底捞员工的行动都是一面映射张勇内心世界的镜子。从海底捞的经验中，我们可以总结出以下几点：
第一，在企业刚起步或者客户群较少时，必须通过创新挖掘出潜在顾客。
譬如，在果汁进入中国市场以前，人们习惯喝牛奶和豆浆。汇源则在果蔬领域创造了一个新的需求，给顾客提供了新的选择——果汁。在企业采取创新，以信贷、广告或推销等方法创造出需要以前，需要可能并不存在。所以，创业者的任务就是把顾客心中存有但目前无法满足的需求挖掘出来，为顾客创造更好的价值。这是一个发现新大陆的过程，它比挤破脑袋跟着千军万马抢独木桥要高明得多。
第二，留住来之不易的老顾客。
通过建立顾客档案，研究每个顾客的消费习惯等留住顾客群。亚马逊公司采用了客户关系管理系统来管理客户。通过这套系统，亚马逊公司分析每位顾客的原始资料（年龄、性别、地理位置、家庭情况、收入情况等）和历史交易记录，从而推断顾客的消费习惯、消费心理、消费层次、忠诚度和潜在价值。根据顾客的不同需求和习惯，向顾客提供一对一的个性化服务。顾客每次在网站上的浏览和订购情况都被亚马逊公司记录下来，通过分析其长期的交易情况，公司可以得知顾客基本的需求和消费嗜好，然后向顾客推荐他可能想要的商品，减少营销的盲目性，获得顾客的认可。
第三，为员工提供创新和发挥的舞台，因为面对顾客的不是企业管理层，而是一线员工。
管理大师德鲁克要求企业家为员工提供创新的机遇和平台。为此，海尔集团CEO（首席执行官）张瑞敏改变了企业的组织形式，将金字塔翻转过来，直接面向顾客的员工在最上面，领导层自下而上提供支持。这样不仅提高了组织管理效率，而且使企业更接近顾客，更了解顾客的需求。
第四，拓展新顾客，以顾客“生产”顾客。
拉住老顾客的心，通过顾客间的口耳相传，吸引更多的顾客，这样远比企业狂轰滥炸式的宣传、打广告有效。
第五，随时和顾客沟通，了解顾客的心声，让顾客有发言权。
成功的管理者懂得聆听，他们能够认真地听、有兴致地听，听懂顾客的话，从而弄明白顾客的心理，找准顾客心理的突破口，有的放矢，最终顺利地实现交易。管理者不仅要学会聆听，还应该引导、鼓励顾客多说自己的事情，这才是聆听的真正秘诀所在。谈论顾客最感兴趣的话题是通往其内心的捷径，只有这样，你才能从聆听中获得最有用的信息，了解顾客的真实想法和内心需求，找到突破口，最终达成交易。
8.锻造品牌，提高顾客忠诚度
当下社会人口流动性极大，海底捞也很难满足每一位顾客的口味需求，譬如在传统吃麻辣的四川地区，也同样有大量滴辣不沾的外省人。而火锅工艺的流程化让整个火锅行业更像个工业，不存在火锅口味“秘籍”之类的说法，每家火锅店都采用差不多的工艺流程。
面对顾客众口难调以及火锅店菜品口味差异不大的问题，张勇采取着力经营“海底捞”品牌的方法，让顾客在选择火锅店时，脑中自然蹦出“海底捞”3个字。
在各种各样的餐饮行业中，火锅业属于中低端、大众化的行业。行业中千千万万个火锅店，自然也分三六九等。虽然海底捞起步时的规模只能算作九等末节之流，但在品质和服务上，至少是优于很多大火锅店的。从海底捞“出生”起，就注定了它不是一个中低端的品牌，因为海底捞的缔造者张勇将它定位成火锅行业的标杆。
早年间，张勇接受采访时，还略有羞涩地表示：“我觉得做生意嘛，你没有必要非说自己要建设一个民族品牌，我念的书又不多，那种建民族品牌的事情让那些念过书的人去做吧，我们这些人过过小日子就可以了。”
到了这两年，张勇不再掩饰自己内心的想法，他希望海底捞能成为国内火锅业的第一品牌。做品牌与做生意相比完全是两码事：做生意无非就是赚钱，做品牌却可能要面对有利益不赚，甚至倒贴的情形。做普通火锅店也只需要分店够多，硬件跟得上就行，而做海底捞这块招牌，相比于硬件，软实力更为重要。
为了打造高端品牌，张勇有意放慢海底捞的扩展速度，多年来多次拒绝投资银行的投资，专注于将更多的金钱与精力投入海底捞的软件提升中。张勇在提升海底捞软实力过程中，着力去除海底捞早期的人治色彩，促使员工考核、原料配送等原有的软性标准向硬性标准靠近。在张勇看来，海底捞早期的软性人性化管理的确很成功，但伴随着海底捞的发展，最终必将被硬性标准化制度所取代。
海底捞还与美国夏晖公司合作，在全国建立了4个现代化的原料配送中心。从农户手中购得的原料先要经过全面的质量检测，随后进入冷库；在经过第二道质量检测之后，原料进入自动清洗、分离、甩干流程；经过第三道严密的细菌含量检测之后，才能包装运往各个分店。进入海底捞分店之后，一线服务员只需要拆装、称重、配菜即可。接下来，张勇还会进一步推进海底捞的硬性转变，建立智能化的火锅店，从顾客进门、点餐、下单、配菜、上菜等环节，全部实现自动化，劳动密集型的餐饮业甚至将没有服务员的身影，不过目前还处于试验阶段。
品牌是企业的宝贵财富，更是能承载企业并帮助企业实现腾飞的翅膀，只有精心培养呵护品牌，企业才能展翅高飞，翱翔于九天之外。
现在提起韩国，人们自然而然就会想起三星、现代和LG等知名品牌。韩国企业自主品牌的形象，既代表了韩国的国家形象，也象征着韩国的经济实力，更是韩国企业赢得竞争的关键。
以南美市场为例，过去的几年中，三星和LG的显示器占到了市场份额的70%以上；而在高端手机市场，两大韩国企业三星和LG则分别占据了40%的市场份额。与此同时，韩国在世界造船市场上也占有最大份额，2004年时达到了44%的市场占有率；韩国产的计算机存储器占世界市场的50%以上；超薄液晶显示装置的世界市场占有率为37%。
靠品牌引领，韩国产品在国际市场上不断扩张，不断攻城略地，为韩国企业在世界经济版图上谋求到了自己的一席之地，也赢得一定程度的话语权。
随着中国市场全球化进程的加速，品牌之争已经蔓延到人们生活的各个角落。从前可能还有人会说品牌其实就是一个去壳包装，撕掉包装后的内容都是一样的。可现在，大家的观点都发生了变化。人们普遍达成了一个共识：品牌是产品的声誉和生命，离开了品牌，产品将无法生存。
那么，既然品牌对企业如此重要，企业应该如何提升品牌的核心竞争力呢？
（1）品牌竞争力的先决条件是企业必须有核心竞争力
企业核心竞争力是指企业赖以生存和发展的关键要素，比如某些核心技术、技能和管理机制等。一个连续取得成功的企业必定有其核心能力，这种能力需要开发、培养、不断巩固以及更新，因为即使企业先前建立了核心竞争力，也还有可能会瓦解。因此，如何保持企业的竞争力就成了企业经营管理中的重要问题。品牌竞争力是企业竞争力在市场上的商品化表现，也可以说是企业竞争力物化的表现。
（2）信守承诺是企业品牌竞争力建立的关键点
很多企业品牌，其致命弱点就是“轻承诺，不守信”。如果企业要增强自己品牌的竞争力，首先要遵循基本的商业游戏规则，这是企业与国际接轨的第一步。美国总统富兰克林在《给一个年轻商人的忠告》中有一句话：“切记，信用就是金钱。”的确，市场经济的核心是信用经济，而以商业承诺为基石的品牌竞争力核心也必然是信用。
（3）品牌竞争力的核心是满足顾客需要
品牌就等于顾客，拥有顾客才意味着拥有品牌，满足顾客需求和维系顾客关系的能力是衡量企业品牌竞争力的一项重要指标。
（4）专业化是增强品牌核心竞争力的路径
根据《财富》杂志的统计，全球500强企业中，单项产品销售额占企业总销售额比重95%以上的有140家，占500强总数的28%；主导产品销售额占总销售额70%～95%的有194家，占38.8%；相关产品销售额占总销售70%的有146家，占29.2%。这说明500强企业品牌的核心竞争力来自于他们最擅长的行业，而不是面面俱到的多元化品牌。
总之，现代企业战略的重点在于最大限度地创造强势品牌，从而保证企业能够成为竞争中的强者，并长期发展下去。
每一位企业管理者都知道品牌能够带来效益，但如何创造属于自己的品牌是个复杂的问题。除了海底捞的以服务创品牌以外，其实企业有很多途径可以选择，走出自己的品牌之路。
（1）核心技术。拥有核心技术，品牌才能响亮。
（2）产品特色。在汽车行业中，汽车的核心技术已相差无几，其品牌的建立主要依靠产品特色。具备了别人无法取代的特色，产品品牌才能稳定。特色一旦形成，就会成为产品的一部分，别人无法复制。譬如日本汽车的经济实惠、德国汽车的安全性能等，都是自身的特色。
（3）独特创意。用一种创意把硬资源和软资源结合起来，形成自己的知识产权或一种经营模式或产品样式，通过品牌使知识产权得到保护。麦当劳、肯德基都是美国快餐，但经过不同的创意形成了不同的品牌。我国也有不少成功案例，北京的“全聚德”烤鸭、天津的“狗不理”包子就是杰出代表。
（4）优势产业。通过优势产业造就品牌也是许多企业的成功之路。中集集团就是借助于集装箱这个优势产业成了全世界最大的集装箱企业，成为行业内一个很有生命力的品牌。
（5）优势环节。在整个行业处于劣势的情况下，如果能抓住优势环节，也可以造就自己的品牌。