第3章 商场如战场：波谲云诡，风云变幻

商场如战场，也就是说在商海搏杀如同在战场厮杀，两者都有着残酷的竞争。商场虽然没有剑拔弩张，却常常杀人于无形；商场虽然不见硝烟弥漫，却往往火药味十足。

1.竞争要避免“以卵击石”

精明的生意人，发现自己的实力不够竞争对象强大时，就会避开对方再寻找新突破口，而不是采取你不让我好过，我也不让你好过的做法，结果只会是以卵击石，害人害己。

做生意有大有小，对于小公司来说，要和大公司硬碰硬，结果只能是失败。因为大公司完全可以利用资金、技术等方面的优势来打压小公司，而小公司能影响大公司的手段相对来说要少得多。所以，小公司不宜和大公司死顶硬抗，而要充分利用自己的优势，发挥自己的长处，不断壮大自己，这样才能成功。

做事业时，如果不能先人一步，那么甘居第二也没有什么不好，这是实力不具备时的权宜之计。其实，居于第二，尤其是对那些技术力量单薄、资金不够雄厚、技术人才相对缺乏的企业来说，是最佳的选择。因为创造较好的经济效益的关键不在于快与慢，而在于狠、准、稳。只要抓准了开发新产品的时间差，善于从别人的产品中吸取优点和长处，不断改进自己的缺点与不足，扬长避短，也能上演后发制人的好戏。

过去的索尼公司在研发上投入很大，但往往在新产品推出之后，别的公司也已经掌握了相关技术。后来索尼公司改变了策略，甘居第二，等别的公司推出了新产品后，索尼公司再研究他们的不足，通过进一步的技术创新，开发并迅速推出了第二代产品，在性能、价格、设计等方面都优于对方的第一代，结果取得了“青出于蓝而胜于蓝”的技术创新和市场竞争效果。

前些年广州市有家亚洲汽水厂，是我国产量最大的一家汽水厂。该厂在提炼橙油和榨橙汁方面有一套独特的工艺，生产技术在国内处于领先水平，产品获得过国家的优质产品奖，深受顾客好评。然而，就在亚洲汽水厂准备扩大生产时，“可口可乐”、“百事可乐”等几家大的外国饮料公司登陆中国，在广州建立了自己的生产基地，很快占领了广州的饮料市场。面对外国公司在中国的抢滩局面，公司采取了降价等经营手段仍然没有多大起色。

亚洲汽水厂分析形势后认识到：和“可口可乐”、“百事可乐”这样的跨国大公司死拼是不行的，这些公司实力雄厚，和它们竞争只能使自己更加被动甚至破产。于是，公司决定采取迂回战术，不在广州和这些公司搞决战，而是理智地转向其他内地市场。

亚洲汽水厂派出了精干的技术小分队，到省内其他地方和北京、昆明、西安、洛阳、长沙、乌鲁木齐等地建立了17家分厂。这些分厂大都采用合作经营的方式，即由当地出资金、厂房、人员，亚洲厂提供技术援助和制汽水的半成品，分厂向总厂缴纳技术服务费和半成品资金。这样，亚洲汽水迅速在全国各地销售起来。通过这种方式，亚洲汽水的牌子更加响亮了，又重新在广州的饮料市场上崛起。设立分厂，不仅提高了市场占有率，还增强了经济效益。

在当今的商品社会中，市场竞争激烈残酷。小公司要在竞争中求生存、求发展，就要寻求各种有利条件，充分利用竞争，审时度势，及时地选择定位，才能改善和提高公司的经营状况。

西安市解放路有一家小运输公司，只有几辆车、十几个人。过去，他们是等着客户自己来联系业务，然后才进行货物的运输，而且不管装卸、损坏。随着竞争的日益激烈，公司认识到，再这样下去，最终只能是丢了饭碗。于是，公司便派业务员外出联系业务，这样一来，公司的业务迅速提高。

附近几家运输公司看这招十分灵验，也效仿他们的做法。为了生存和发展，这家小运输公司又开动脑筋，主动地开展了对外的业务联络，而且对客户保证：准时、安全、可靠，如果在运输过程中由于运输公司的问题而造成了客户的损失的话，他们负责赔偿。此招一出，客户纷沓而至，生意越做越大。

由于不断推出一些新的服务，提高服务质量，他们为自己求得了生存的机会。经过公司上下的一番努力，他们又推出了一项新的服务，这就是特别运输服务：不仅包装包卸，而且对一些特殊商品，例如要求很高的鲜、活商品提供特殊服务，保证无损失，及时运到目的地，而这项服务的费用也仅仅增加了百分之五。

这样一来，这个小公司的业务得到了提高，服务质量也越来越好，事业获得了更大发展。

由此可见，在竞争中，即使在原行业中被挤兑了，在新领域中仍有路可走，只要方向正确，完全可以避免“鸡蛋碰石头”的悲剧。

不以卵击石，是一种策略，是一种手段，目的是为了成为老大；不以卵击石，是一种现实选择，更是生存的需要。学习保护自己，是一种经营的谋略，“上兵伐谋”就是这个道理，为的是在跟随之中吸取宝贵的经验，吸收“鸡蛋”的失败教训，最后扬长避短，另辟蹊径，获取成功。

2.以德报怨，不战而屈人之兵

商场中剑拔弩张的竞争，就如同战场上两军对垒，枪炮齐鸣，空气中弥漫着呛人的火药味。可是如果一方能放下武器，以德报怨，就会发现完全可以有另一种局面：在微笑中共同发展。

商人在商场上的活动面临最多的是选择，必须根据自己所处的环境，作出决策。以牙还牙，以恶治恶，到时肯定对自己没有什么好处，所以，有时以德报怨往往能得到意想不到的效果。既让他觉得欠你的人情，又让他知错改错。

战国时，梁国与楚国相邻，两国在边境上各设界亭，戍卒们也都在各自的地里种了西瓜。

梁国的戍卒勤劳，锄草浇水，瓜秧长势极好；而楚国的戍卒懒惰，西瓜秧自然长不好，与对面西瓜田的长势没法比。楚国的戍卒觉得失了面子，有一天夜里偷跑过去，把梁国戍卒种的瓜秧全给扯断了。梁国的戍卒第二天发现后气愤难平，报告给边县的县令宋就，并提议说：“我们也过去把他们的瓜秧扯断好了！”

宋就说：“这样做当然是很卑鄙的，我们明明不愿他们扯断我们的瓜秧，那么我们为什么再反过来扯断人家的瓜秧呢？别人不对，我们再跟着学，那就太狭隘了。你们听我的话，从今天起，每天晚上去给他们的瓜秧浇水，让他们瓜秧长得好起来，而且，你们这样做，他们一定会知道的。”

梁国的戍卒听了宋就的话后觉得有道理，于是就照办了。楚国的戍卒发现自己田里瓜秧的长势一天好似一天，仔细观察，发现每天早上瓜地都会被人浇过，而且是梁国的戍卒在黑夜里悄悄为他们浇的。楚国的边县县令听到戍卒们的报告，感到十分惭愧，不由得非常敬佩梁国的戍卒，于是把这件事报告了楚王。楚王听说后，也感于梁国人修睦边邻的诚心，特备重礼送给梁王，既表示自责，也表达酬谢，结果这一对敌国成了友好的邻邦。

以德报怨，实在是个搞好关系的好机会。心理学家提醒我们，不要害怕吃亏。郑板桥的“吃亏是福”的拓片为很多人所珍爱，然而真正领悟其中真谛的，恐怕为数不多。实际上，许多人在交往中都唯恐自己吃亏，甚至总期待占到一点便宜。然而，“吃亏”是一种明智的、积极的交往方式，而“吃亏”所带来的“福”，其价值远远超过了所吃的亏。

罗伯特是加州一家水泥厂的老板，由于经营重合同守信用，所以生意一直火爆。但前不久另一位水泥商莱特也进入加州进行销售。莱特在罗伯特的经销区内定期走访建筑师、承包商，并告诉他们：“罗伯特公司的水泥质量不好，公司也不可靠，面临着倒闭。”

罗伯特解释说，他并不认为莱特这样四处造谣能够严重损害他的生意，但毕竟任凭谁遇到这样一个没有道德的竞争对手都会愤怒。

“有一个星期天的早晨，”罗伯特说，“牧师讲道的主题是：‘要施恩给那些故意为难你的人。’我当时把每一个字都记了下来，但也就在那天下午，莱特那家伙使我失去了九份五万吨水泥的订单。但牧师却叫我以德报怨，化敌为友。”

“第二天下午，当我安排下周活动的日程表时，我发现住在纽约的一位顾客正需要数目不少的水泥。他所需要的水泥型号不是我公司生产的，却与莱特公司生产出售的水泥型号相同。同时我也确信莱特并不知道有这笔生意。”

“我做不成你也别做！”这是经商之人的普遍心态，更何况莱特那混蛋还无中生有，四处中伤罗伯特。

但罗伯特的做法却出乎常人的意料。

“这使我感到左右为难，”罗伯特说，“如果遵循牧师的忠告，我应该告诉他这笔生意。但一想到莱特在竞争中所采用的卑劣手段，我就……”

罗伯特复杂的心理斗争开始了。

“最后，牧师的忠告盘踞在我心中，也许我想以此事来证明牧师的对错。于是我拿起电话拨通了莱特办公室的号码。”

我们可以想象莱特拿起话筒瞬间的惊愕与尴尬。

“是的，他难堪得说不出一句话来，我很有礼貌地告诉他有关纽约那笔生意的事，”罗伯特说，“有一阵子，他结结巴巴说不出话来，但很明显，他发自内心地感激我的帮助。我又答应他打电话给那客户，推荐由他来提供水泥。”

“那结果又如何呢？”有人问。

“喔，我得到惊人的结果！他不但停止散布有关我的谣言，而且也把他无法处理的生意交给我做。现在嘛，加州所有的水泥生意已被我俩垄断了。”罗伯特有些得意。

报复是快意的，给小人以迎头痛击，想来该是多么痛快。但在商业竞争中，一名商人若将自己的时间和精力浪费在向别人报复的过程中，就只能与成功失之交臂。报复是一把双刃剑，在伤害对手的同时，也不可避免地伤及自己。这对你的声望没有任何帮助，不知内情的旁观者还容易对你产生误会。你报复，就证明你已在对手面前失去冷静，失去理智，失去理智的老板又怎能在变幻的商海中审时度势呢？同时，对手也会明白他的所作所为已经伤害到了你。你对他的报复将会使他给你更大的报复，你要消耗更多的时间来进行自我防卫，这样便陷入了漫长的拉锯战之中。在这种情况下，又如何在商场中把握机遇，谋求发展呢？

商界老板应时刻提醒自己：在这个圈子里，目的是要让自己的公司发展壮大，增强实力。要做好生意，获得财富，就要建立广泛的社会关系，其中包括与你的对手交朋友。

结一个冤家就相当于堵住了自己的一条退路和进路；如果包容了一个对手，就相当于多交了一个朋友。处于被动地位的你一旦以德报怨，就站在了主动的地位，因为对方也需要接招和应战。

你的以德报怨往往会超乎对手的意料，他弄不明白你到底是真的友好还是有所企图。如果他足够明事理，一定会接纳你，这就有了相互合作的可能。而你将在众人心目中留下胸怀宽广和明智聪慧的印象，从而赢得更多的合作机会。因此，无论从哪个方面说，你都是赢家。

3.先赚人心后赚钱

有个成语叫做“明修栈道，暗渡陈仓”，在商场上如果时机和使用方法得当，就能获得人心。比如捐助、义卖、让利等公益活动，表面上非营利甚至是“倒贴”社会，实际上所起的广告宣传效应，远远大于同等成本的“硬性”广告，而“软”广告在出名的同时会获得受众的好感与支持。

由于在塑胶业的实力及声誉，李嘉诚被推选为香港潮联塑胶制造业商会主席。在此任上，李嘉诚做了一件功德无量的事，至今在香港商界仍传作佳话。

1973年，石油危机波及香港。香港的塑胶原料全部依赖进口，香港的进口商趁机垄断价格，将价格炒到厂家难以接受的价位。年初每磅塑胶原料是6角5分港币，秋后竟暴涨到每磅4-5港元。不少厂家被迫停产，濒临倒闭。李嘉诚此时的经营重心已转移到地产上，因此，这场塑胶原料危机对他影响不大，况且长江公司本身有充足的原料库存，但李嘉诚毫不犹豫地挂帅救业。在他的倡议和牵头下，数百家塑胶厂家入股组建了联合塑胶原料公司。原先单个塑胶厂家因为购货量太小无法直接从国外进口塑胶原料，现在由联合塑胶原料公司出面，需求量比进口商还大，因此可以直接交易。所购进的原料，按实价分配给股东厂家。在厂家的联盟面前，进口商的垄断不攻自破，笼罩全港塑胶业两年之久的原料危机，一下子烟消云散了。

在救业大行动中，李嘉诚还拿出长江公司的12.43万磅原料，以低于市价一半的价格救援停工待料的会员厂家。直接购入国外出口商的原料后，他又把长江本身的配额20万磅，以原价转让给需求量大的厂家。危难之中，得到李嘉诚帮助的厂家达几百家之多。因此，李嘉诚被称为香港塑胶业的“救世主”。

1987年10月1日，香港股市恒生指数飚升到历史高峰的3950点，牛气冲天，正是售股集资的大好时机。此前，9月14日，李嘉诚宣布长实系四家公司——长实、和黄、嘉宏和港灯合计集资103亿港元。这是香港证券史上最大一次集资行动。长实系发行的新股，将由5家证券经纪公司包销，向公众发售。

10月19日，美国华尔街股市突然狂泻508点，造成香港股市恒指暴跌420点。这场股灾毫无预兆，令全球股市行家及学者大惑不解。10月26日，香港股市恒指更是暴挫1121点，全面崩溃。当时，5家包销商所拟定的供股价都较市价高出30%以上。根据协约规定，长实系的大股东或控股公司与五家包销商共同对半承担其责任，也就是各负责51.5亿港元。结果，长实系四家公司的集资计划大功告成。

李嘉诚靠他的运气，更靠他的机灵，侥幸躲过这场始料不及的股灾浩劫。长实系上市公司市值下跌，但实际资产依旧。而包销商则欲哭无泪，因为他们必须承担包销的风险。股灾中，李嘉诚首先站出来“救市”，他以大局为重，认购了数亿股票支持股市。这就是被有关传媒评价的“百亿救市”行动。李嘉诚在这次股灾中，再次扮演了“白衣骑士”的角色。

人们在遭受灾难时，对于所受到的帮助更容易铭记于心，这就是雪中送炭的感人之处。商人雪中送炭带来的将是在该行业中的好名声，有助于长久的发展。

要想获取，必先施与。明明是在求人，而给人的感觉却是他们在施恩；本来并无大功绩，只是顺水推舟，却可两边落好，大落人情，这正是高超的商场高手所为。

救人危难的义举，可以为你树立起崇高的商业形象，使你的信誉和声望扶摇直上。信誉和声望无疑又会回馈你无尽的生意和财富。落井下石，踩沉对方，你可以少一个竞争对手。但即使你真能扼杀了对方，总会有新的竞争对手崛起。正如“野火烧不尽，春风吹又生”，一个人不可能独霸一个行业。但救人于危难之际，不但得到了人缘、信誉及声望，你塑造的形象实际上已经为你日后创大业、赚大钱埋下了伏笔，日后的所得势必要超过你的付出。

此外，帮助别人时应注意：不要使对方觉得接受你的帮助是一种负担。帮助要做得自然得体，也就是说当时对方或许无法强烈地感受到，但是日子越久越能体会到你对他的关心，能够做到这一点是最理想的。帮忙时要高高兴兴，不可以心不甘、情不愿的。如果对方也是一个能为别人考虑的人，你为他帮忙的各种好处，绝不会像泼出去的水一去不复返，他一定会用别的方式来回报你。对于这种知恩图报的人，应该经常给他帮助。

当今的市场竞争，已经演变为商品质量、价格、售后服务和企业形象、信誉以及与消费者的关系等全方位的竞争。特别是与消费者的关系、情感，在商品营销中的作用越来越显得重要。对此，一位美国著名企业家深有体会地说：“现代商战的胜利，不在乎你占据多少个商场，而在乎你占领多少个消费者的心，占领了消费者的心，你就拥有了一切。”因此，要想在商业战争中实现双赢，你就应该在“人心”上多下工夫。

4.以退为进巧发展

进与退之间的关系既相互对立，又相互统一。在商战中，以退为进是一种极高明的营销策略。

美国通用汽车公司是世界上首屈一指的汽车生产企业，规模之大，牌子之响，是其它汽车品牌无法比拟的。1984年，出售各种车辆830万辆，销售总额达839亿美元，获纯利润45亿美元。但是，随着世界石油危机的加剧，汽油价格的上涨，又加上竞争日益激烈，通用汽车的日子越来越不好过：通用公司生产的汽车本身油耗大，又多属豪华型，价格昂贵，在激烈的市场竞争中连连败北，越来越站不住脚。1991年，公司负债竟达到30亿美元。

史密斯出任通用公司董事长后给公司带来了希望。他经过仔细斟酌之后，下定决心，及时调整策略，以退为进。经过谈判，通用汽车公司与日本丰田公司签订了一项协议，在加利福尼亚的分厂生产25万辆由“丰田”设计的轿车，以通用的“雪佛莱”牌在美国市场出售，利益均分。丰田公司见大名鼎鼎的通用公司甘愿拜倒在自己脚下，自然万分高兴，仿佛自己的身份一时也高了许多。

然而就在此时，通用汽车公司已经在暗地里筹建自己的轻型汽车制造公司——农神公司。为了防止自己的传统市场和未来的“农神”市场被日本汽车挤占，及时为“农神”在正式上市之前进行试销。通用公司充分利用暂时合作的时机，为自己赢得了时间，赢得了市场。通过试销，客户开始接受通用公司的新型汽车。通用公司立刻抓住时机，投资几十亿美元，筹建农神公司。农神公司采用了新颖的自动化设备，专门生产外型轻巧、耗油量小的小轿车，其质量和价格与日本产品不相上下。经过几年努力，通用公司终于又在美国汽车市场中站稳了脚跟。

这种战略合作就是以退为进的典型，既能降低企业经营成本，又能高效运用彼此间的优势资源，达到提升销量、提高赢利水平的作用。

美国经营哲学中有这样一条劝世良言：“如果你不能战胜对手，那就加入到他们中间去。”正是受这句话的启示，美国通用公司才通过以退为进，安全度过了危险期。

美国的“钢铁大王”卡耐基，运用以退为进更为高明，足以称得上谋略过人的商战高手。

1898年，“华尔街大佬”金融巨头摩根与“钢铁大王”卡耐基开始了一场没有硝烟的战争。

由于美西战争的缘故，匹兹堡的钢铁需求高涨。美西战争最后以美国胜利告终，而美国在国际上声望却日见下降。在这样的背景下，摩根向卡耐基发动钢铁战争的意义就更加重大了。

摩根意识到钢铁工业前途无量，所以他早将目光盯上了钢铁，并把安插高级管理人员作为融资条件，送入伊利钢铁和明尼苏达钢铁两家公司，从而控制了这两家公司的实权。

但这两家公司与卡耐基的钢铁公司相比，只能算中小企业而已。由于美西战争导致钢铁价格上涨，摩根对钢铁的兴趣更加浓厚，便决定向卡耐基发起进攻。

野心勃勃的摩根，一心想主宰全美钢铁公司。所以，一出手就首先拿卡耐基开刀。摩根首先答应了号称“百万赌徒”兹兹的融资请求，合并了美国中西部的一系列中小企业，成立了联邦钢铁公司，同时拉拢国家钢管公司和美国钢网公司。接着，摩根又操纵联邦钢铁公司的关系企业和自己所属的全部铁路，同时取消了对卡耐基的订货。

原以为卡耐基会立即作出反应，但与摩根的预想相反，卡耐基纹丝不动。作为玩股票起家的卡耐基，比任何人都更明白：冷静是最好的对策。特别在这个关头，自己面临的对手是能在美国呼风唤雨的金融巨头，如果仓促作出反应，最后倒霉的将是自己。

卡耐基更清楚自己的分量。他深知自己的钢铁业在美国所占的市场，这些市场如果失去了卡耐基的支持，势必会有相当一部分企业要蒙受损失。

摩根很快意识到在这事上栽了跟头。他马上采取了第二步骤：美国钢铁业必须合并。是否合并贝斯列赫姆，摩根还在考虑中，但合并卡耐基钢铁公司，是肯定无疑。摩根向卡耐基发出了这样的信息，甚至他还威胁道：“如果卡耐基拒绝，我将找贝斯列赫姆。”

别的挑战并不可怕，但是一旦摩根与贝斯列赫姆联手，情况会非常不妙。在分析了形势后，卡耐基终于作出决定：“大合并相当有趣，不妨参加。至于条件，我只要大合并后的新公司债，不要股票，至于新公司的公司债方面，对卡耐基钢铁资产的时价额，以1元对1.5元计算。”这对摩根来说，条件太苛刻了！但摩根还是答应了卡耐基的条件。

卡耐基摸准了摩根的心理，同时抓住了摩根的弱点：你不是迫不及待地想合并吗？行，我答应你，但条件要听我的。这样，以1：1.5的比率兑换了卡耐基钢铁公司资产的时价额后，卡耐基的资产一下子从当时的2亿多美元跃到4亿美元！

卡耐基对付摩根的办法，看似非常“软弱”，当摩根采取第一个步骤时，卡耐基无动于衷。当摩根采取第二个步骤时，卡耐基似乎未作任何抵抗便“就范”了。但是，卡耐基实际上却取得了一次大的飞跃，不能不说卡耐基退了一步，而实际上进了两步。最后的真正胜利者是卡耐基，而不是摩根！

在商战中，不能死抱住一时的蝇头小利，应该为了长远目标而放弃眼前利益，尤其是在情况不利时，更要善于退让。塞翁失马，焉知非福？只有善于退让的人，才能赚到大钱。

以退为进，“退”并不是目的，只是达到“进”的一种手段，所以后退的幅度要适当，必须以达到“进”的目的为前提。退得程度不够，则难以取得预期的效果；退得程度过大，则可能一退而不可收，成了大逃亡。

5.胜不骄，败不馁

古代的军事家们，特别是一些有真知灼见、能够克敌制胜的军事家们，都十分推崇“骄兵必败、哀兵必胜”之说，有的甚至视此为金科玉律。正因为如此，才有后来人对于胜不骄、败不馁的共识。

在变幻莫测的商海中，很难设想一个商家能永远成功。在商场中有胜就有败，这是竞争的结果，也是不可抗拒的规律。世界500强企业年年都发生变化，有些企业消失了，又有一些企业挤了进来。经商者也是这样，有些商人沉了下去，又有很多商人浮了上来。

俗话说，失败是成功之母。失败者如果能走出失败的阴影，则有可能沐浴胜利的阳光。同时，胜利者也不要为自己临时的成功而骄傲，要想永远保持胜利，就要再接再励，否则早晚也会失败。

对于每个经商者来说，自己的企业都有一定的生命周期，胜败都不是永久的，败者并非为寇，胜者并非就为王。如果无法不断地创新，为企业注入新的活力，那衰败和死亡会是不可避免的严酷事实。20世纪90年代以来，一些民营企业大起大落甚至消亡恐怕都与“居胜而不善居败”有一定的关系。

商界中，失败不是永久的，最重要的是看你如何对待。真正的强者是在失败之后，对自己的力量进行重新估价，从自己的经营策略、经营方式方面进行认真的分析研究，找出自己的差距和不足。或是扬长避短，充分发挥自己的优势，最后击败对手；或是转向其他领域，找到自己正确的位置，寻求新的成功经营之路。

我国有个千万富翁，在30岁时，他还是一个大酒店的门童，每个月的月薪4000多元，这在当时已经是很高的了，但是他不满足于自己只是一个门童，于是毅然辞去这份高薪的工作，开了一个真正属于自己的小餐馆。由于经营有道，几年下来，他的餐馆慢慢地变成了大酒店，旗下还有许多分店，每年盈利都在500万元以上。但是他并没有满足现状，又开起了第一家茶艺馆。茶艺在当时还很新鲜，人们还没有接受它，自然茶艺馆的生意是赔本的，一年下来，这个茶艺馆赔了近千万。很多人劝他不要再开下去了，但是他坚持自己的做法，一定要开下去。他把自己经营正红火的酒店转让出去，在茶艺馆赔本的情况下，竟然又开了一个茶艺馆。他想，人们看到当地又出现一家茶艺馆，肯定会认为茶艺馆的生意很好，会有很多人开茶艺馆。这样一来，茶艺馆会在当地更有声势，人们会很快接受茶艺。他知道自己在失败的情况下这样做，要是再失败了，那么将会一无所有，但是他认为自己还年轻，输了一切还可以再来。最后，结果正如他所料想的那样，当地很快形成了茶艺一条街，他的茶艺馆生意异常红火，每年创收将近千万。他之所以能够取得成功，主要在于拥有过人的智慧与不服输的精神，他的经历也向人们证明了，一时的成功或失败并不能说明什么。

有些胜利的商人，得到一时之胜就把尾巴翘起来了，目中无人，认为自己在商界无人能比。果真这样想的话，就大错特错了。天有不测风云，更何况是一时成败呢？

可口可乐是一个具有百年历史品牌的饮料企业。不可思议的是，可口可乐公司于1985年4月23日却突然宣布更改其行销多年的饮料配方，引发了一场始料不及的大风波，成为商业史上品牌忠诚危机方面的经典故事。新配方虽有改进，但不被市场认可，民意调查显示，老可口可乐最好喝。于是，恢复传统配方的经典可口可乐，重新走向了辉煌。

在经济全球化进程中，有些品牌能持久性地大行其道，有些则“各领风骚三五年”，是什么原因呢？苹果公司仅仅用五年的时间，就跃居全美500家最大的公司之列，然而若干年后，却逐渐走下坡路，淡出市场，正说明了现代企业的竞争首先是企业家才能的竞争。

“胜不骄，败不馁。”当遇到小挫折时，我们能非常理智地对待：吸取经验，重新开始。但当大的挫折降临时，我们往往会惊慌失措，甚至从此一蹶不振。事实上，失败的经历不仅是非常宝贵的，而且会给成为前进动力，善于吸取失败教训者不仅能卷土重来，而且可以更上一层楼。当你一再地经历失败时，一定要深思：是不是应该改变策略了？假如没有得到你想要的结果，必然是在过程中出现了什么问题，你一定要找出原因，否则一再重复失败，结果仍然是失败。

假如你在失败之后，只会为自己找借口，而不是找原因，那么你终究只能是一个失败者。那些一再失败的人，就是因为做事失败后，第一件事就是找借口，为自己找借口，为失败找借口。所以，永远不会成为成功者。

6.切忌伤敌一千，自损八百

总有一些经商者认为，要想商战取得成功，就必须以竞争对手为对象，战略规划应从分析竞争对手开始，要与对手拼个鱼死网破、你死我活，要不惜一切代价将对手打败，不让对手有苟延残喘的机会，认为只有如此才能在市场上站住脚。于是商家之间，有的刀兵相见，有的暗中使劲。商业竞争，是不流鲜血的厮杀，是看不见硝烟的残酷战争。在“物竞天择，适者生存”的自然法则面前，在“弱肉强食、不进则退”的铁律面前，不少本地商家稳坐江山，也有不少商家红极一时，却最终泥牛入海，有不少埠外商业巨头大举挺进，最终又绝尘而去，也有不少商界大鳄有备而来、稳扎稳打，最终旗开得胜。生生死死，来来去去，就这样构成了商业的发展史。

其实，商业本身就是一群“生命”的结合体。烟台嘉诚实业董事长一席话道破天机：商业的竞争，像人体的细胞，不断新陈代谢。商业是发达城市的经济血脉，每天都在流淌循环，有开业的，有倒闭的，有繁荣的，也有萧条的，生生息息，消消长长，构成了城市商业的“生物链”。

巨商李嘉诚曾多次说过：“生意常做常有，不要老占别人的便宜。商场上多一个朋友，少一个敌人，对今后的发展有帮助。”

多数人总认为商场如战场，既是战场当然也是残忍的，必定是你死我活。于是乎整天想办法与人勾心斗角，学狡猾，斗心计，使毒招。长期处在你死我活的恶劣环境中，当然人际关系恶劣，心情紧张、疲劳、烦躁，哪里还能享受到自己内在本有的轻松、自在、喜悦和安详呢？

现在竞争激烈在所难免。同行之间你追我赶，原本是件好事，可以互为压力和动力，带来技术创新以及更多更好的产品，促使优胜劣汰。竞争本身并没有错，但采用什么样的竞争手段却需要经商者仔细想想。如果是光明正大的竞争，你推出一个好产品，我也加紧研发、降低成本，推出更有竞争力的产品。这样的竞争对双方是有利的，应该提倡。但如果你占得先机，我不服，却不是埋头苦干想着如何赶超，而是想办法攻击诋毁，这样的竞争就不太正常了。

然而，可惜的是，我们还是常常会看到这类恶性竞争：一家企业的产品被消费者投诉，原因还未查明，竞争对手就立刻印制大量传单，专门赶到其专卖店门口发放；这家公司召开客户会，竞争对手获悉消息后立刻搜集其负面信息，雇人到会议场所发放。这种做法恰恰背离了竞争的真正目的。

处在同一个行业之中，竞争双方并不一定就是利益截然对立的“冤家”对头，竞争的目的不是把对手彻底地消灭，而是超越对手，你好我更好，你强我更强。超越的办法虽然有许多，首先应当是强壮自己。你死我活的竞争有时候固然会给自己扩大市场，给对手造成负面影响，但大多数情况下，容易引来对手激烈的报复，造成不必要的内耗和摩擦。轻者两败俱伤，重者是对手强烈的反击把自己击败。

广东某集团和杭州某集团是国内饮料市场一对有名的竞争对手，在杭州集团遭遇困境的时候，广东这个厂家并没有采取大家通常用的做法那样给予狠狠一击，而是给予对手喘息之机。最后两家企业发挥各自的优势把共同的市场做大，双方都各有所得。

尺有所短，寸有所长，竞争对手之所以成为你的竞争对手，肯定有你无可替代的优势，如果把这种优势转化为对自己有利的力量，何乐而不为？利弊的权衡是一门高深的学问，也是一门艺术。考虑得失不要只顾眼前，而是要考虑到将来的生存与发展，这才是最明智的举动。

对手是个重要的参照物，对手的存在证明你本人存在的价值。多年来，可口可乐和百事可乐，麦当劳和肯德基，柯达和富士，这些世界上最著名的公司，似乎一刻也没有停止过争斗。争斗的客观效果之一，就是把全世界的眼球都吸引到他那里去了。不管快餐业还有多少个麦肯基、基肯麦、肯麦基，都只能在角落里发声，舞台的正中，永远只有两个主角，那就是麦当劳和肯德基，只有他们才配互为对手。

高瞻远瞩的人，不会将眼光只盯在身边琐屑的事物上，不会与比他弱的人较量，更不会把失败者打翻在地，还要踩上一只脚叫他永远不得翻身。如果真有人这样做的话，即使能把对手打败了，对自己也只会有百弊而无一利！