第3章 解决“薪苦”问题
根据马斯洛的需求层次理论，人类的物质需求是最基本的需求，是人类生存的最起码条件。只有满足了这一需求，才谈得上更高层次的发展，才能进行更高级的精神创造。而员工的薪水问题，不仅关乎员工的生存，更关系着员工的价值实现。如果员工太“薪苦”，必然影响到他们的精神面貌，进而会影响到他们的忠诚度。
【他“薪”苦，你“心”苦】
不知何时，我们的词库中出现了“薪苦”、“薪苦一族”、“薪苦动物”等一些词汇，网络中更是出现了越来越多的为“薪”而苦的新闻、故事，比如，
40名讨薪员工睡大堂苦等老板；
两员工遭遇讨薪苦；
为“薪”所苦的并购；
“辛苦”、“心苦”还“薪苦”的南京出租司机；
……
说起薪水，这可是件实在事，不仅关系到柴米油盐的生计问题，更关系到超越自我的价值问题。如果在薪水这个关系生存的方面都得不到满足，员工的心情会好吗？员工能对你忠诚吗？如此看来，你如果让你的员工“薪”苦了，那他一定会让你更“心”苦。
一家广告公司在媒体上打出了这样一则招聘广告：“热忱接纳4A‘薪苦’动物”，话说得贴切又形象，使人看后不禁哑然失笑。终日里在职场中如牛如马，为些许薪水而不辞劳作，其实大多数的员工，都可以被形容为“薪苦动物”。
其实，无论是调侃或者解嘲，“薪苦动物”就这样冠冕堂皇地成了上班族的代名词。“薪苦动物”们往往被日常工作折磨得精疲力竭，哪还有闲情去奢想什么让亿万富翁为自己工作。“薪苦动物”们常常是为老板工作，每天早出晚归，日夜颠倒，好不容易忙到月末发薪，一查工资卡账户，数字少得都羞于让外人知道，只好黯然长叹：“哎，真是‘薪苦’啊。”
俗话说“水往低处流，人往高处走”，一个人“薪苦”得久了，难免会心思浮动，另觅高枝。“薪苦一族”闹起了革命，义无反顾地争相离去，管理者们就不得不忙得晕头转向，或招聘新人，或承诺加薪，但还是受人白眼……“早知今日，起初干什么去了？”如果员工们不如此“薪”苦，你们又怎会如此“心”苦呢？
最后，还是用手机上收到的一条短信，来当作“薪苦动物”们的最大“薪愿”吧：“愿你钱多事少离家近，每日睡到自然醒，工资领到手抽筋，别人加班你加薪！”
因此，要想提高员工的忠诚度，要想留住人才，让自己不再“心”苦，就必须首先解决好员工的“薪”苦问题。用薪水福利留人从来是一项最见效、最实在的策略。
【让员工们不再“薪苦”】
现代企业竞争激烈，各企业管理者面临的严峻问题不是找不到人才，而是找不到合适的、忠诚于企业的人才。但是，比找寻合适人才更难的是怎么将这些一流的人才留住。
辉瑞制药有限公司中国区人力资源总监肖卫红认为：让辉瑞的员工忠心耿耿的秘诀在于“让员工满意”。其中，满足员工物质的需求是一个重要因素。员工为什么在这家公司工作，说到底是公司可以满足他们的期望。只有满足期望以后，他们才能够开心，感受到公司和他们个人的价值，从而加倍努力工作，让自己和公司得到共同发展。很多管理者擅用权威式的领导让员工服从，实际上这样做不仅抑制了员工的工作热情，而且这种方法也只适用于少部分极难管教的员工。
美国行为科学家、心理学家马斯洛的需求层次理论指出，人的需求包括物质需求和精神需求两个方面。物质需求相对于精神需求来说是低层次的，但它同时也是最基本的需求。只有在物质需求得到满足的情况下，人才有可能产生更高层次的需求。假如人的物质需求得不到满足，就会影响到人的行为和工作。因此，每个管理者都应该注意满足员工的物质需求，让他不再“薪苦”。这也是留住人才的基本保障。
星巴克咖啡于1985年正式成立于美国西雅图，以卖咖啡豆起家。它从不做广告，却在20年时间里取得了巨大的成功。如今，它在全球四大洲已经拥有5000多家连锁店，从一个小作坊一跃成为一个巨型连锁咖啡集团，它的成就令全球瞩目。
星巴克的成功，与它的创始人霍华德·舒尔茨是分不开的。舒尔茨曾经多次说道：“拥有颇具市场魅力的品牌能够获得利润；对自己的员工给予良好的待遇则能够获得员工的尊重，这是使企业得以发展的相辅相成的两个方面，缺一不可。”在舒尔茨的眼里，员工才是星巴克品牌的最好诠释。
在其他公司都忙着做广告宣传自己时，星巴克却将这部分经费投入到员工的培训、分红当中去。对舒尔茨本人而言，他非常欣赏在意大利看到的那些咖啡馆，那种老板、侍者之间的闲适、和谐的感觉。他也想将这种上下级之间的关系融入到自己的咖啡馆当中，尽可能为员工提供更好的福利和环境，以满足员工的基本需求。
1988年，星巴克为临时工投保医疗保险，成为第一家为临时工投入医保的公司。1991年，星巴克向员工提供优先购买股权的机会，并将这一优惠政策普及到临时工，成为开创此举的第一家公司。
这些举措收到了明显的效果。星巴克员工的流动性从每年的175%下降至65%，在餐饮业，成为一种神话。星巴克提供的这些福利，极大提升了员工对于成功的渴望，他们希望自己能够伴随星巴克取得更大的成就。
对人的重视，为员工提供良好的福利，是星巴克取得巨大成就的基石。在星巴克，总部的80%员工都是来自于一线。其区域分店和供货中心之间的人员周转率非常高。这些来自基层的管理人员，具有丰富的基层经验，因此他们对商场中的任何风吹草动都能快速作出反应。这也使得星巴克在激烈的市场竞争中占据了优势。
星巴克正是凭借着对员工的尊重，满足了员工的物质需求，让每一个员工对待工作都像对待自己的事情一样，尽心尽力。也只有满足了员工的物质需求，才能让员工们产生与企业同生死、共存亡的信念，成为企业充满活力的源泉。
那么，管理者如何在实践中做到满足员工的物质需求，达到留住人才的目的呢？
1.了解员工的真正需要
作为管理者，想要真正做到满足员工的需求，并不是说说那么简单。管理者应该站在员工的立场上，急员工之所急，想员工之所想，只有这样做，才能真正了解员工心里最迫切的物质需求。他们究竟是需要更高的薪水，还是轻松的办公环境，或者是其他的需求？找到问题的根源，也就能够解决问题，才能使员工更忠诚于企业。
2.满足员工物质需求要适度
作为管理者，满足员工的物质需求是有必要的。但凡事都应有度，超过了这个度，就会产生负面效果。作为管理者，不要把对员工的物质奖励当成日常谈话一样随随便便，更不要将物质满足当成留住员工的唯一砝码。其实，人非草木，孰能无情？只要管理者将心真正用在了员工的身上，将心比心为员工着想，员工自己会感觉到管理者的一片苦心，就不会随便选择离开企业了。
因此，作为管理者要时刻将员工当成自己的战友，而不是相互对立的一方，最后两败俱伤。
3.在满足物质需求的同时加以精神激励
唯物主义哲学认为，这个世界，物质先于精神而存在，先有物质，然后才有精神。同样，留住人才也是这个道理。先满足员工的物质需求，然后再用精神需求加以刺激，只有双管齐下，才能达到留住人才的目的。单纯的物质或者精神激励，都不能满足员工的需要，相反还可能使管理陷入恶性循环而不能自拔。
【让员工的努力得到回报】
对任何一个企业来说，员工就是最大的资产，这是一个普通常识。必须对员工进行投资以保证长期利润，公司的人员财产必须维持并发展，以保证和增加其价值。在工作之中，员工必须感受到自己的价值得到了他人的承认。不管你使用多么美妙的言辞表示感激，不管你提供多么良好的训练，他们最终期望的是自己的价值得到了体现。而让员工感受到自己的价值得到了他人的承认的方法就是让他们的努力有所得。
按照通常的理解，让员工们的努力有所得，就是要让他们付出的劳动获得相应的报酬。除了自觉自愿的志愿者活动或者义务劳动，所有劳动都应当给予他们报酬。“世间自有公道，付出总有回报”，“一分耕耘，一分收获”，这些话无论是对做人还是做事都很受用。在竞争日益激烈的现实社会，让人们开始适应满负荷的劳作和耕耘，就算你的员工们个个都是非常努力，你又如何让他们更好的挖掘自身潜力，最大限度地发挥特点呢？精明的管理者都明白，员工的积极性和潜力，就像地下的宝藏一样，需要管理者去发掘。而对员工及时地进行利诱，就能很好地取出宝藏，牢牢地抓住他们。
在美国，有一家公司总裁，他看到一个下属表现非常出色，便想马上奖励这名员工，但手边一时又没有什么有价值的东西。于是，他就从桌子上的水果盘中拿了一根香蕉，递给这位员工以表示谢意。受这个故事的启发，另一位总裁开始随身携带一沓5美元的钞票，遇到有杰出表现的人，就给予奖励。这位总裁也想到过用100美元的钞票，但发现那样可能会引起一些问题。因为几百美元的奖励会引发嫉妒和愤恨。会有人跑来说：“为什么他得到100美元，我做得比他好多了。”不过没有人会对5美元说三道四，那实在是不值得。但即使是5美元，它的意义也很重要，因为这是钱，更是一种奖励。即使是很小的数额，也会令人鼓舞。5美元既是褒奖，又让接受它的人能够享受一顿午餐，还不至于招来嫉恨。谁也不会再抱怨什么，而且谁也不会拒绝5美元。
管理者要及时发现做得正确的人，还要立刻给予奖赏，就像这5美元所包含的含义一样。奖赏不一定要很大，小的成功也要庆贺。我们总是看重主要的成就，可别忘了也要为小事情喝彩。比如嘉奖那些为了完成一张备忘录或多接一个电话而加班的人，或嘉奖那些每天早来几分钟打扫卫生的人。
由于工作努力而受到奖励，使员工能认识到整个组织的行为方针，认识到领导在注意他的表现，会有被承认的满足感和被重视的激励感，促使他保持高昂的工作热情和责任心。如果表现努力的人没有获得一定的实际利益和奖赏，就会挫伤其积极性，从而使员工的工作热情下降，工作受到影响。
作为一名管理者，应当让员工清楚，真正努力的员工将会得到最好的回报。每个人都有一些本能的需要，希望别人尊重自己，渴望成功，这就构成了人的内部动力。要使公司有更多受到高度激励的员工，就应去寻找个人需要与公司管理风格相吻合的人，或者调整公司的管理风格使其适应员工的需要。那么让努力的员工得到合理的回报就是必不可少的。
任何手段的最终目的都是管人，员工的行为除了有一定的自身因素外，还存在一种动力，就是个人价值取向的动力。有了价值作保障，能让他们产生更强的责任心和道德准则。什么能把员工们自我的东西激发出来？制度，说白了就是奖励制度！在你的员工努力工作，做出好成绩的时候，适当地给予他一些好处，让员工们明白，他们的努力不会白费的，只要努力就会有回报！
【优质工资促进员工素质提升】
你听说过“格雷欣法则”吗？早在400多年以前，英国著名经济学家格雷欣便发现了一个有趣的现象。当时市面同时流通着两种货币，两种货币实际价值不同，但是名义价值却是一样的，实际价值较高的货币，也就是“良币”，最后退出流通——它们被收藏、被熔化或被输出国外；实际价值较低的货币，也就是“劣币”，却充斥市场。人们称这种现象为“格雷欣法则”，也叫“劣币驱逐良币规律”。
企业在薪酬制度或人力资源管理方面均可能发生与格雷欣所见类似的情形，这样的例子屡见不鲜。由于企业在薪酬管理方面没有充分体现“优质优价”原则，高素质员工的数量相对下降。这一方面表现为对自己薪酬心怀不满的高素质员工另谋高就，另一方面表现为企业外高素质人力资源对企业吸纳祈求的消极回应，同时会导致企业低素质员工相对量上升，当一定量高素质员工留下的工作岗位需有更多低素质员工填补时尤其如此。这还只是薪酬管理“格雷欣法则”启动伊始时的情形。企业效益下滑是员工素质下降的必然结果，这可能使企业在薪酬开支方面捉襟见肘，从而导致员工薪酬水平普遍性下降，进而导致员工薪酬水平与企业效益同时下滑的恶性循环。
同一个企业里，由于旧的人事制度与薪酬制度惯性等的影响，使一些低素质员工的薪酬超出高素质员工，从而导致低素质员工对高素质员工的“驱逐”。有一家经济效益较好的国有上市公司就有这么一个难解之结：该公司年人均薪酬18000元左右，一般员工尤其是一线员工薪酬水平远超出本行业同类企业，但核心员工尤其是少数关键岗位员工的薪酬却大大低于市场水平。该公司欲引进若干素质较高的计算机专业毕业生，按现行薪酬制度，其每月薪酬只能略超出1000元，但市场水平却在3000元左右。因此，尽管公司对高素质计算机专业毕业生有强烈祈求，却总未能如愿。
在某些企业里，虽然某些高素质员工的薪酬超过低素质员工，但实际上它们对企业的相对价值仍不成比例。这又是另一种低素质员工对高素质员工的“驱逐”。作为管理者都知道，人力资源素质是决定企业核心竞争力的关键性因素。如果容忍薪酬或人力资源管理“格雷欣法则”继续起作用，那么，在日益激烈的市场竞争中，企业就会非常被动。如何遏制“格雷欣法则”现象的发生呢？
首先，企业应该将员工薪酬的提升看作是员工素质提高、企业兴旺发达的必然结果。这是因为，薪酬提升处理得当可以启动员工素质提升与企业效益提高的良性循环；其次，要将薪酬调查作为企业薪酬管理不可或缺的环节，尤其应注重对企业核心员工的薪酬调查，将市场薪酬水平作为员工薪酬水平判定的参照系，通过市场来判定员工薪酬水平的高低；同时，还要以先行提高核心员工薪酬水平作为提高企业核心员工素质的人力资源管理策略，为核心员工建立薪酬水平无上限的薪酬特区。
对员工来说最为重要的毫无疑问就是工资，它是社会衡量一个人价值的基础体现。工资不仅是员工的一种谋生手段，而且它还能满足员工的价值感，在很大程度上影响着一个人的情绪、他的积极性和能力的发挥，等等。当一名员工处于较低的岗位工资时，他会积极表现，努力工作，一方面为了提高自己的岗位绩效，另一方面为了争取更高的岗位级别。他会体验到由于晋升和加薪所带来的价值实现感和被尊重的喜悦，从而更加努力工作，这是任何企业应该尊重的客观事实。金钱在社会中具有重要的流通作用，金钱的多少是衡量一个人成功与否的重要组成部分。管理者应懂得用看得到、赚得到的金钱来激励员工工作的积极性。
要为员工提供有竞争力的薪酬，使他们一进门便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使出来。支付最高工资的企业最能吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工。这对于行业内的领先公司，尤其必要。较高的报酬会带来更高的满意度，与之而来还有较低的离职率。一个结构合理、管理良好的绩效付酬制度，应留住优秀的员工，淘汰表现较差的员工。
要把收入和技能挂钩，以员工的能力为基础确定其薪水，工资标准由技能最低到最高划分出不同级别。基于技能的制度能在调换岗位和引入新技术方面带来极大的灵活性，当员工证明自己能够胜任更高一级工作时，他们所获的报酬也会顺理成章地提高。
现在，有许多公司采用的是秘密工资制，提薪或发放奖金不公开，使得员工很难判断在报酬与能力之间是否存在着联系。员工既看不到别人的报酬，也不了解自己对公司的贡献价值，这样自然会削弱制度的激励和满足功能，从而伤害人们平等的感觉。而平等，恰恰就是实现报酬制度满足与激励机构的重要成分。
所以，一个企业要想管理好员工，必须满足员工的需求，这种需求往往是通过薪酬形式体现出来的。一个更适合员工的需要和更符合实际的薪酬制度，一个强者多得的薪酬制度，才会使员工有更高的积极性，才会促进员工素质提升，才能使公司的业绩得到提高。
【掌握设计薪酬的艺术】
对企业而言，薪酬是留住人才的一个重要因素，在目前的社会环境中，这是一个其他任何方式都难以代替的工具。因为，它能够为员工和核心人才在追求自己的生活方式和提高生活质量等方面提供保证，还能够让员工得到令自身感到满足的社会认同感。
然而，现实生活中，很多人力资源管理者将员工的薪酬看作是公司的最高机密，用这样的方法来掩饰公司薪酬制度的缺陷。但事实上，员工能够利用很多种渠道获得大致的薪酬情况，这就很容易造成公司内部不团结、不稳定。因此，管理者应该采用一种有效手段，掌握薪酬设计的艺术。
三星集团成立于1938年。经过70多年的发展，它已经成为韩国最大的企业集团，其旗下3家企业进入世界500强行列。三星目前有近20种产品世界市场占有率居全球之首，尤其是其子公司三星电子，逐渐成为行业领跑者，影响力远远大于同行业的传统巨头。目前，三星集团已经在全球近70个国家和地区建立了近300个法人及办事处，员工总数达30余万人，业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。
三星管理层认为：“社会上不乏各类人才，关键是看他对三星是否有用。”只要是对三星有用的人才，三星就会为其提供最佳的发展机会及合理的薪酬。每个加盟三星的员工，三星都会通过岗位重要度、原薪水比较、社会认同以及创造价值这四大原则为其定薪。经过反复讨论、比较后，发给员工薪酬，让员工心服口服。
三星采用的四大定薪原则是十分合理的。比如社会认同原则，假如一个拥有高级职称并长期从事电气性能研究的学者型工程师，在来到三星之前，他的薪金为年薪15万元，这个薪金水平得到社会对此普遍承认的话，三星就绝不可能出价比此低。因为三星知道，比15万元低显然不能吸引这样一位优秀人才来三星创业，因此，三星开出的价格只会比这个高。
以此类推，原薪水比较原则也是这个道理。工程师原来能拿到15万元年薪，如果三星只开出13万元的年薪，对他来说肯定没有任何吸引力。因此三星采用了原薪水比较原则，以保障三星为人才提供的薪酬具有绝对的竞争力。
岗位重要度原则的标准是，人才对三星来说是否有用。假如一个人正好是公司某个稀缺岗位所急需的人才，将这样一位人才引进到三星以后，就能够填补这个空白；或者是某个人才来到三星，其岗位十分重要，具有不可替代性，那么这样的人的薪酬自然会比公司其他岗位或者其他员工的高。
而创造性价值原则，相比较来说就比较灵活。因为即使有的人业界评价非常高，也曾为公司作出了很大贡献，但这样的员工进入三星后能不能为三星创造出同样多的价值来，是没有人能够预料得到的。因此，三星人力资源部门采取的做法是，等其进入三星后，再在实际工作中对其作出考核和评价，然后依照他为公司作出的贡献，给予合理的加薪。
这样一来，公司就不会错误用人，而员工也觉得更有挑战性。
定薪问题虽然是人力资源问题中最难解决的问题，但三星掌握了设计薪酬标准的艺术，因此这对三星来说也不是难以解决的问题了。这也是三星引进人才、活用人才、留住人才的好方法。
薪资管理是人力资源中非常重要的管理工具。专家认为，薪资管理不单是一项技术，也同时是一项“艺术”；薪酬管理体系的设计绝对不可以闭门造车，而是要走向企业的现况，以“最适合”而不是“最好的”的解决方案，协助企业的成长。下面就为大家列举出合理、科学的薪酬制度具体由哪些主要部分构成。
1.职位评价
每个职位的工资是有差距的，职位评价的主要目的，就在于判定一个职位在企业所有职位中的相对价值。其依据一般为包含职位要求的教育程度、所承担责任的重要性、技术熟练程度等。在判断完该职位的相对价值以后，管理者就会从中挑选出一个关键职位作为基准。
2.对工资级别进行划分
职位评价是工资级别划分的基础，有利于管理者将类似的职员放入同一工资等级。有时候大型企业可能会将上千个职位归入十几个到几十个不等的工资等级，就好比国家规定了电工级别，比如一级电工、二级电工。但在企业中，职员的工资级别是由企业自己决定的。
3.等级额度
不仅是每个职位的工资有差距，同一个级别工资都会有所不同，因为，确定每个工资等级的基本标准是很重要的。但是同一级别工资的差距不能太大，应该有一定限度。通常情况下，本级别的最低工资不能低于下一级别的最高工资。
4.对级差进行调整
有时候，劳动力市场的行情会发生变化，例如某个岗位人才急缺，那么企业就应该适时调整企业内该职位员工的薪酬；有时候企业自身可能会由于种种情况，某个职位人员空缺，这时候也应该调整员工的薪酬。因此，级别并不是一成不变的，企业应该视情况对级差进行调整。
【合理、公平分配薪酬】
前面一节我们讲到，在进行薪酬设计时，需要遵循的四个基本原则分别是薪酬的竞争性、合法性、激励性和公平性。对薪酬的其他三个方面，大家关注得较多，但是薪酬公平性里面的内部公平性，往往被大家所忽视。
据有关调查发现，在浙江一个民营企业有一个比较奇怪的现象。该公司是温州一家实力雄厚、公众形象较好的企业；其薪酬水平比当地劳动力市场更具竞争力。然而，奇怪的是，公司员工（特别是中、基层的管理人员）流失率比较高。更让公司管理层百思不得其解的是：多数离职员工跳槽后的薪酬水平不升反降。是什么原因促使他们宁愿承受较低的薪酬待遇，也要舍弃这个外部形象好，员工薪酬高的老东家呢？随着我们调研的进一步深入，发现员工离职的一个重要原因是：他们认为在这家公司，薪酬方面没有得到公平的对待；相反，在工资较低的那个公司里面，感觉到自己受到了较公平的对待，所以更愿意在工资较低但感觉更公平的那家公司里面工作。
由此可见，薪酬制度的公平合理性是极为重要的。公平性是薪酬制度的基本要求，合理的薪酬制度首先必须是公平的，只有公平的薪酬才是有激励作用的薪酬。从影响企业的绩效因素来看，内部的公平性比外部的竞争性更为重要。
因此，作为管理者，薪酬分配必须合理、公平，古语曰：“不患寡而患不均。”这里的合理、公平并不是指每个员工拿到的薪酬结果平等或者平均，而是分配的尺度、过程以及规则等必须公平、合理。对企业的每个员工而言，有均等的参与薪酬分配的机会，这样才是公平的。过去“吃大锅饭”的做法，看上去公平，但没有体现出每个人不同的价值，反而是一种本质的不公平。所以，只有在制定薪酬时将企业内部的公平性体现出来，才能对员工形成有效的激励。
1837年10月31日，宝洁公司成立于美国辛辛那提市。经过170年的发展，它已经成为世界上最大的日用品消费公司之一。宝洁公司在全球80多个国家设有分公司及分厂；经营着300多个品牌，产品涉及的领域非常广，包括洗发水、护肤品、化妆品等，畅销于全球160多个国家和地区；其在全球的雇员人数大约为10万。
很多在宝洁工作的人都谈起自己的感受，觉得自己进入宝洁公司后，任职的不是一个公司或一个企业，而是一个机构。当员工进入宝洁后就会发现公司的大多数雇员都将自己的时间用在工作上，就算不是在工作，也是在与同事谈论工作上的事情。在宝洁，每一个员工都将公司当成自己的“家”，与同事交流时，就好像与家人交流一样轻松、愉快。因此，很多雇员对企业的忠诚度极高。
宝洁公司除了给员工创造良好的工作氛围外，还在推进员工薪酬福利公平分配方面作出了不懈努力。在这方面，宝洁公司有着悠久的历史。
1887年，宝洁公司推出了员工分红计划，这也是美国产业史上最古老的分红计划；1892年，宝洁公司又推出了员工入股公司计划；1915年，宝洁又为病残退休的员工提供了人寿保险，成为全球最早做出此举的公司之一。
1903年，宝洁公司为了强化员工入股办法，对分红作出了规定，规定员工只有承诺愿意购买相当大笔股票才能分红。分红在宝洁公司并不是每个人平分，而是将分红级别制定了4个等级。对工作漠不关心的员工，必须要取消其原有的分享红利的权利，将这些奖励转发给关心工作的员工。这种做法有利于员工形成正确的工作态度。一直到1915年，61%的宝洁员工参加了员工入股计划，在心理上也成为了宝洁公司的完整成员。
宝洁公司通过这些计划，将员工和公司的命运紧紧地联系在一起。每一个宝洁员工都以自己是宝洁人而感到骄傲、自豪。
宝洁公司发展至今已有170多年的历史，最高管理层已更换过9代，但每代管理人都坚持宝洁的信念，善待员工，给予员工合理、公平的薪酬分配。这种长盛不衰的管理理念造就了基业常青的宝洁。
薪酬分配的重要性给很多企业管理者敲响了警钟。给员工分配薪酬不是一件为所欲为的事情，而应该遵循一定的标准。下面为大家提供几种公平分配薪酬的措施，以供参考。
1.树立合理、公平分配薪酬的观念
对管理者而言，想要合理分配薪酬，首先就应该树立合理、公平分配薪酬的观念。不仅自身要有这种观念，还应该向企业员工灌输这种观念，使员工对公平、合理的薪酬分配方法有一个系统的认识。树立合理、公平分配的价值观，让他们认识到公平不是绝对的，员工之间不要盲目攀比，更不要形成一种“按酬付劳”的观念。
2.保证员工参与
薪酬分配过程的公平，在很大程度上能够决定员工对薪酬分配的感觉。如果分配过程稍微有失公平，那么员工就可能觉得这种分配完全是不合理、不公平的。据科学调查表明，只要员工参与了分配的过程，不论他们最终拿到手的薪酬结果如何，起码在员工的心里，这种薪酬分配是公平的。因为员工实际参与了分配，公平感就会增强。所以，在薪酬分配的过程中，尽量做到保证员工参与，让员工对薪酬决策有充分了解。
3.建立薪酬申诉制度
申诉，能够在一定程度上影响公平。建立一套合理的分配制度，申诉制度是必不可少的。假如实施过程中缺乏申诉，即使制度再完善，执行时也会产生不公平。因此，建立申诉制度非常重要。并且，在平时应该注意员工的意见，尽可能就绩效评估和薪酬分配与员工达成共识。如果做到这一步，员工仍对薪酬制度不满意，就可以通过申诉，要求更高一层的管理者听取其意见，并给予解决。
4.在不失公平的前提下，适当照顾低效率员工
虽然制度是需要严格执行的，但是一个企业管理者凡事都按程序走，会让员工丧失温暖的感觉。况且，出于各种各样的原因，薪酬分配不可能做到百分百公正、公平。有的员工工作态度很好、责任心也很强，但可能工作能力不太强，这样的员工企业也需要。那么，一方面企业应该对他们的能力进行强化、培训，另一方面将他们换岗到更合适的岗位上，而不是直接解雇他们，这样才会稳定其他员工的心。如果经过培训等措施后，员工能力仍然达不到要求，这时候只能将其淘汰，否则会给长期留在企业的其他员工造成有失公平的感觉。
【建立合理的奖励制度】
奖励是成绩的体现、进取的动力、激励的措施。虽然金钱不是万能的，但是物质奖励对于激励员工、留住人才还是十分重要的。
任何人在付出劳动以后，都希望自己能够得到相应回报。在很多员工的眼中，自己的劳动是否得到别人的认可以及认可的程度，是通过企业支付给自己的薪酬和奖励来体现的。换言之，就是大部分人都将成绩与酬劳看成了一种理所当然的正比关系。因此，在员工的眼里，奖金数量的多寡能够体现自身价值，是企业对自己努力的一种肯定。同时，奖励也是企业管理者与员工之间进行沟通、促进人才进步以及留住人才的有效途径，是一种保证企业不断发展的有效手段。
IBM于1911年成立于美国，它是国际商业机器公司或万国商业机器公司的简称。公司总部在纽约州阿蒙克市。IBM目前在全球拥有雇员30多万，其业务遍及全球160多个国家和地区。创立初期，IBM公司以商用打字机为主营业务，后期转为文字处理机，最后转为目前的计算机相关服务。如今，IBM已经是全球最大的信息技术和业务解决方案公司了，并且公司至今还保持着高速增长的势头。
IBM取得的成就与它独到的薪酬奖励制度是分不开的。在IBM，一个员工的建议不管是不是跟金钱有关，只要是公司认为好的，能对公司起到良好作用的，依照带来作用的程度，可以领到50美元～15万美元的奖金。比如，一个员工提出关于公司省钱的建议，公司在采用建议后，会将第一年所节省费用的25%奖励给该员工，最高限额是15万美元；第二年亦如此。对于无法用货币来衡量的建议等，就要看建议的创意及其效果如何，然后再决定奖金的数额。
IBM不仅在员工建议等方面给予丰厚奖励，在其他方面亦如此。比如发明成就奖，就促成了IBM无数的发明。每当有员工有了新发明，这个奖项会帮助该员工申请专利。当员工第一次提出申请的时候，公司会奖励给员工1500美金；当员工将每次的申请打成报告时，也能得到相应的嘉奖点数，当这个点数累积到12点时，就能得到3600美金的奖励；当一个员工第一次达到12点时，除了得到3600美金的奖励，还能得到一件珠宝饰品。
除了发明奖励之外，还有部门奖励制度，这个奖励是由一定部门制定的。如果某个员工为公司作出了重要的贡献，或者是为公司、部门节省了重大开支，就可能得到公司1500美元～25000美元不等的奖金。光有金钱奖励是不够的，在IBM非正式奖励也是深得人心的。假如员工为某个特定的目标而努力工作，IBM会给其非正式奖励，比如，一次快乐的出游或者一顿轻松的聚餐。
虽然奖励很多，但是IBM针对每种奖励都有合理的制度，在最大限度上做到公平、公正，为每一位IBM员工提供获得奖励的机会。对员工而言。发挥自己的工作热情及潜力，不仅能够得到奖励，还得到了很大的精神鼓舞，这样的员工又怎么可能会选择跳槽呢？
其实，IBM所做的一切并不难，只是建立了一种合理的奖励机制，同时在其中融入了很多人性化的色彩，从而更好地调动员工的工作积极性。合理的奖励，是IBM留住人才、取得辉煌成就的关键。
世界上没有一成不变的事情，包括对员工的物质奖励。把握好员工的不同需要，奖励应立足于员工感情能够接受的基础之上，只有这样的奖励才能取得效果。那么，管理者该如何做才能达到这一目标呢？
1.赏罚要公平有原则
赏罚，是管理者手中的两把宝剑，是管理者行使管理权利的两个重要手段。赏罚分明是管理者使用该武器的重要要求，也是最基本的要求。不赏私劳，不罚私怨，是管理者进行管理的基本原则。同时，对员工的赏罚一定要及时，有功即赏，有过即罚。
2.提供公平竞争环境
管理者既然制定了赏罚的原则，那么这就是唯一的准则。在员工看来。公平的竞争环境是争取奖励的基础。只要尽心工作，发挥自己的潜力，就能够争取到奖赏，避免受到惩罚。
3.避免人为制造矛盾
有的时候，管理者可能会出于各种顾虑，对某些有功的员工不给予奖赏；对一些有过的员工不实行惩罚。这就可能让员工感到管理者对待下属有亲疏之感。一旦员工的这种情绪产生了，管理者与员工之间的矛盾就会随之产生。只有管理者坚持做到有功即赏，有过即罚，对所有员工一视同仁，才能避免这种矛盾产生。
4.不忽视小奖励
很多管理者只有在员工取得大功劳、作出大贡献的时候，才会对他们进行奖励。这时候，管理者可能会忽略掉一些平日里默默无闻工作的员工。或许他们每一天都在进步，只不过由于管理者工作忙碌而被忽视，甚至有的管理者会认为一点点功劳、进步在大功劳面前是微不足道的，于是就将其忽略不计了。这种想法很不应该，在员工取得小成绩时，即使没有物质奖励，管理者一句肯定赞美的话，都能令他们信心倍增，从而更努力地工作。
【用动态薪酬来留住不同人才】
薪酬管理工作是人力资源管理的一项核心工作，薪酬管理的制度、实施方式等都影响着企业的发展方向。因此，对管理者而言，建立动态薪酬机制很有必要，其关键就是抓住准确的内外时机。
所谓动态薪酬，是指根据企业员工的职能绩效、长期发展潜力，以及行业内外的人力价格水平而制定出的一种新型薪酬体系。这种薪酬体系关系到企业薪酬水平与其他企业的竞争力；也能促进内部薪酬体系的合理、完善；不光能对员工工作绩效进行牵引，还能够对员工的能力进行牵引。
德国大众汽车公司是欧洲最大的汽车生产商，也是全球领先的汽车制造商之一。它成立于1937年3月28日，经过100多年的发展，大众汽车仍在续写着辉煌。在西欧，每5辆汽车中就有一辆来自大众。它在全球18个国家拥有45间制造工厂；全球雇员人数超过了36万人；平均每天可生产超过25100辆汽车；并为客户提供各种汽车相关的服务；产品畅销于全球150多个国家。
美国《财富》杂志经过营业额统计后发现，德国大众在全球500强企业中排在前30名。对德国大众而言，人力资源的成功成就了大众的成功。第一个成功是每个员工都获得成功，每个员工在自己的岗位上都能发挥出自己的才能；第二个成功才是企业的成功，两者相辅相成，缺一不可。
正是本着在员工实现自身价值的同时，也使企业获得更大利润的双赢理念，德国大众制订出合理的动态薪酬计划，以适应当前市场经济形势的变化，让企业发展成为一个“有呼吸”的企业。德国大众的动态薪酬体系包括基本报酬、参与性退休金、奖金、时间有价证券、员工持股计划和企业补充养老保险六项。
基本报酬比较稳定，等同于基本工资，能够体现员工的劳动价值，保障员工及其家庭的日常生活需要。参与性退休金是员工的一种自我补充保险，建立于1996年，由员工自己支付基本薪酬的2%，滞后纳税，这笔钱交给专业的基金运作组织来运作，以确保基金增值。奖金分为平均奖金和绩效奖金两种，建立于1997年，平均奖金是每个员工都能得到的奖金，起到一种保底奖励的作用；而绩效奖金则按照员工的表现、贡献等方面发放，数额不等，起到激励员工的作用。时间有价证券建立于1998年，主要是在企业内部推行将员工加班、休假时间或相应的现实应得劳动报酬，转换成未来收入或提前退休资格的全新的人力资源管理办法，如今，98%的大众员工都购买了此证券。员工持股计划则于1999年开始推行，让员工体现自己的股东价值，真正将自己与公司的命运相结合。企业补充养老计划则在2001年建立起来，是一种员工养老基金，员工用基本薪酬的5%投入基金中。
除此之外，基本报酬部分，德国大众采用的是岗位工资制度的形式。按照职位和岗位将工资等级分为22级，蓝领工人的基本报酬为1级～14级，白领为1级～22级。并且，在德国大众还有一套严格的职位消费管理办法，判断标准为职位的高低。职位消费包括车旅报销、签单权等，不同管理层有不同金额的职位消费权力，既有激励力度，又有约束力度。
大众的动态薪酬制度在很大程度上鼓舞了员工的士气，员工们看到自己的努力能够得到公司的认可，自己的付出与回报成正比，不仅觉得欣慰，更多的是感动。因此，大众的人才流失率非常低。
我们能够发现，动态薪酬是一种非常有效的薪酬模式。它不仅能够激励员工进步、挖掘自己的潜能，还能帮助企业进一步完善发展。德国大众正是跳出了传统薪酬模式的桎梏，积极实行动态薪酬制度，才为企业留下了众多人才。这些人才将德国大众推向了汽车产业的尖端。
那么，管理者在实施动态薪酬的时候要注意哪些方面呢？
1.薪酬的动态适应性要强
当今社会，市场经济瞬息万变，不论是企业外部产业环境还是市场竞争变化都十分快。因此，每个企业都应该及时关注所在行业的薪酬变化情况和人才市场上的其他企业采取的薪酬竞争策略；然后再制定出有利于本企业的薪酬应对策略，增强薪酬的动态适应性。
2.业绩贡献奖励应及时
很多企业管理者都熟知80／20法则，即80%的业绩来源于少数的20%。因此，管理者在员工为企业作出业绩贡献时发放给员工的奖励，应该在绩效工作或者是业绩奖金中体现，而不应该在薪酬晋升中体现。据相关调查显示，业绩贡献是有周期的，当员工作出优秀的业绩时，管理者应该及时给予认可，以加强薪酬激励的及时性。假如对员工业绩贡献的奖励在薪酬等方面体现出来，实际上是一种递延支付，很难体现出薪酬激励的及时性。
2.薪酬晋升要体现公平
对大多数员工而言，薪酬晋升是件值得欢欣鼓舞的事。但是管理者应该明确的是，薪酬晋升应立足于任职资格上，当任职资格发生变化时，薪酬也应随之变化。这种方式可以为企业储备人才、留住人才，还可以了解员工能力差异，为培训开发明确需求。因此，任职资格制度的公开、公正性，决定了薪酬在晋升方面的公平性。