第2章 解决“背叛”问题
法国企业界有一句名言：“爱你的员工吧，他会百倍地爱你的企业。”没有什么比关心员工、热爱员工更能调动他们的积极性、提高忠诚度了。这种爱具有双重表现，一种是情感方面的爱，另一种就是利益方面的爱，两种爱都要做足。
【天要下雨，娘要嫁人】
职场中，总能不断地听到企管们无尽的懊恼和叹息：
“优秀员工不顾我们的挽留，翩然而去；
“潜力员工不顾我们的期待，悄然远去；
“重点培养的员工不顾重托，撒手而去。”
而且，更让管理者们百思不得其解的是，似乎总是该走的没有走，不该走的却走了；平凡的没有走，优秀的却走了。于是，也总能听到企管们无奈的歌谣：我拿什么来留住你？我的员工！
是的，现实中，我们不难发现：管理者普遍感叹员工不够忠诚！甚至很多企业干脆明文规定，不要应届大学生，背后的原因很简单，不愿意去培养人才，培养也是白培养——往往是教会徒弟杀死师傅。
老板说：“天要下雨，娘要嫁人。”实际上就反映了上层管理者在员工忠诚问题上的一种无奈。
为什么走人走得这么快？为什么背叛得这么决然？我们困惑：
——我对他已经够好了，他为什么离开我？
——我给他的已经够多了，他为什么要背叛我？
你以为最稳定的却突然颠覆，你以为最信任的却突然消失。如今的人啊！真的搞不懂。有一首歌唱到“女人的心，天上的云”，而我们员工的心，也像天上的云一样，变幻莫测。
有一家企业，年销售收入超过3亿，净资产超过1.6亿，每年的采购任务接近1亿元。为了避免采购发生漏洞，企业老板把采购任务交由他儿子一个人承担。他没有料到儿子也会吃大笔的回扣，正是因为他儿子吃了回扣，采购的原材料价高质劣，使他企业所承担的一个对外加工订单因材料质量问题而遭受退货索赔，造成直接损失170多万美元，加上间接损失，蒙受损失总额折合人民币近3000万元，这还不包括品牌信誉的损失。
这个老板怎么也想不通，自己的儿子也会吃回扣。他只有两个孩子，大女儿已经出嫁，他的企业最终都是儿子的。并且对儿子花钱，他从不吝啬，儿子的手机差不多半年换一次，汽车也已经是“大林肯”了。
调查的结果是，他儿子包二奶，而这笔钱，他老爸是不会给的，儿子只好采取这个“下策”了。
儿子对老子都没有绝对的忠诚，可见，忠诚实在太难得了。无论我们的员工把《忠诚胜于能力》这本书看了多少遍，写了多么动听的读后感，你也不敢保证他永远的忠诚。
员工说：“出来打工一是为了挣钱养家；二就是找一份比较顺心和适合自己的工作。一旦其中一个条件和预计的相差甚远的时候，就是走人的时候了。”这是普通员工最普遍的心声。
假如我们问这个员工，你要的我都给你，你就能保证绝对忠诚吗？没有人会，也没有人敢做这个保证。即使员工做出了这样的保证，你会相信吗？
由此可见，忠诚是不能强求的，“天要下雨，娘要嫁人”，随他去吧。
“天要下雨，娘要嫁人”，从这句话的来历来看，这本来就是自然规律，这本来就是人性。
传说古时候有个名叫朱耀宗的书生，天生聪慧，满腹经纶，进京赶考高中状元。皇上殿试，见他不仅才华横溢，而且长得一表人才，便将他招为驸马。“春风得意马蹄疾”，循惯例朱耀宗一身锦绣新贵还乡。临行前，朱耀宗奏明皇上，提起他的母亲如何含辛茹苦，如何从小将他培养成人，母子俩如何相依为命，请求皇上为多年守寡一直不嫁的母亲树立贞节牌坊。皇上闻言甚喜，准允所奏。
当朱耀宗向其母述说了树立贞节牌坊一事后，原本欢天喜地的朱母露出了不安的神色，于是说出了想要嫁给朱耀宗的恩师张文举的想法。毫无思想准备的朱耀宗顿时被击倒了，“扑通”一下跪在朱母的面前：“娘，这千万使不得。您改嫁叫儿的脸往哪搁？再说，欺君之罪难免杀身之祸啊。”
正值左右为难、无可奈何之际，朱母不由长叹一声：“听天由命吧。”她随手脱下身上一件罗裙，告诉朱耀宗说：“明天你替我把裙子洗干净，一天一夜晒干。如果裙子晒干，我答应不改嫁；如果裙子不干，天意如此，你也不用再阻拦了。”这一天，晴空朗日，谁知当夜阴云密布，天明下起暴雨，裙子始终是湿漉漉的。朱耀宗心中叫苦不迭，知是天意。朱母则认认真真地对儿子说：“孩子，天要下雨，娘要嫁人，天意不可违！”事已至此多说无益，朱耀宗只得将母亲和恩师的婚事报告皇上，请皇上治罪。皇上连连称奇，降道御旨：“不知者不怪罪，天作之合，由他去吧。”
自然不可违，人性亦不可违。
感情，只要是别人的感情，你就永远无法把握。正如没有永远的朋友，只有永远的利益一样，没有绝对的忠诚，只有永远的利益。所以永远不要有最后的依靠，因为那往往最不可靠。
原因是什么呢？——人的欲望是无止境的。
【人之初，不满足】
人的本性不是人之初，性本善，而是人之初，不满足。
动物吃饱喝足了，除了嬉戏玩耍以外，一般都是很满足的样子，或散步，或静卧，或打盹，别的就没什么渴求了；而人却截然不同，人吃饱喝足了，都是还不满足的，都是闲不住的，总是会去寻找新的渴求，以求获得新的满足。
人类的进化史也证明了人的本性是不满足。从“赤身裸体”到“树叶遮羞”，再到“兽皮取暖”，以至于发展到现代这个异彩纷呈的流行时代，各式各样的服饰、发型、化妆等。正是人类对欲望的追求，从而使人类从一般动物种类中脱颖而出，成为现在的人类；其他动物，则由于容易满足，也就难于进步，或进步缓慢。
人的不满足，必然导致人们的渴求满足。
人们是抱着渴求满足的愿望和需要加入到各种组织单位中来。渴求满足的无非就是两个方面：物质需求与精神需求。物质需求是利，精神需求是名。职场本就是个名利场，再华美的说辞，也逃不出名和利二字。司马迁早把这些都说得很透彻了：“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。”
物质需求，就是从人的“经济人”角度讲的。泰罗认为：“工人方面的目标是：为他们的工作时间获得最大工资的普遍要求。”也就是经济方面的需求。
精神需求，就是从“社会人”角度来看。企业中的工人不是单纯追求工资和奖金的经济动物，也不是为了获取最大经济利益而被动地按上级指令行事的机器。他们还需要诸如满足快乐、满足权利支配欲、被尊重，等等。
那么，究竟是哪些欲望的不满足使得员工扔下老板撒手而去呢？
归纳起来，员工需要满足的欲望主要有四个：
一是物质欲望：工资待遇、年终奖金等。
二是情感欲望：领导的关心、认可、表扬等。
三是健康欲望：良好的工作环境、工作氛围等。
四是自由欲望：职位的晋升、带薪的假期等。
当这些环节在一个或几个方面发生了问题，员工就会决然而去。对于一个员工而言，名利双收是最好不过的愿望。
强求员工“为公司利益着想”、“为老板利益着想”，都是对人性的背叛，因为你背叛了人性，所以他就要背叛你。
同样，任何把“为公司利益着想”、“为老板利益着想”喊得震天响的人，都很容易被戳穿“画皮”，只要没了薪水，看不到前景，他们这些人跑得比谁都快。
任何管理的本质问题都是对利益的管理。每个加入到组织中来的人，其出发点都是为了自己的利益，这本身也是市场经济的一条准则。作为一个管理者，你必须清楚地看到这一点，并以此作为管理的依据，在你满足了员工利益的同时，你才能达成绩效，达成管理的目的。管理本身就是一种利益的交换。
当然，对名利的追求毋庸讳言，人的欲望本来就是不可灭的。
别人不说，就说提出“存天理，灭人欲”这一口号的南宋理学代表人物朱熹，见到两个尼姑不错，他就顾不得灭自己的“人欲”了，竟娶她们做了小妾。监察御史沈继祖上疏弹劾朱熹，除了举他娶二尼为妾的例子之外，还说朱熹与儿媳偷情，吓得朱熹慌忙上疏认错。
早就有通达之士看破了那些假道学、伪君子“存自己之天理，灭他人之人欲”的伎俩。如清初思想家颜元质问：“欲之不存，性将安附？”说明人若没有了欲望，也就失去了人之本性。
管理就是人性，管理就是对人的欲望的管理，管理的过程就是对人的欲望予以关注、激发、调控、满足的过程。
所以，如何让员工在企业中不但能衣食无忧，还能获得良好的精神满足，是我们顺应人性的首要问题。满意的员工才是有效率的员工，令人满意的组织才是有效率的组织。
“顺人欲”就是“从人性”，“从人性”才能得人心，得人心才能得发展。而人心是永远不会满足的，所以我们的管理工作也永远没有完结的时候。
【“理”术不明，贤人难忠】
孔子说过：“富而可求也，虽执鞭之士，吾亦为之。如不可求，从吾所好。”
什么意思呢？就是说：如果富贵可以追求到，即使是给别人做执鞭的这种下等差事，我也愿意去做。但如果富贵难求，我就按着我的爱好去干。
员工来我们这里做事，一为生存（财富），二为发展（兴趣）。
——“只要老板多给我钱，我就会拼命地干！”
——“只要公司能够满足我的需求，我就会一直忠诚下去！”
我们强调为自己工作，为自己工作，当然就是为自己着想。每个员工的内心都有自己的“小九九”。
其实，关于大河有水，小河满，锅里有了，碗里才有的道理，员工是知道的，但如果你不讲道义，员工就会有这样的担心——大河的水是否能流进我这条小河里，锅里的东西是否能分到我的碗里，究竟能分到多少？答应我的，是否能兑现？企业还有没有前途？等等诸如此类的问题。员工整天活在这种担忧中，能够安心工作吗？走人是迟早的事。如果员工在走之前，下定决心把自己的付出，自己的“损失”捞回来，那你就惨了。
对于员工，我们要注意一个现象就是：能力较差的员工，忠诚度往往比较高，这样的人还是有自知之明的，本来没什么能力，饭碗不被砸就不错了，哪还敢想什么跳槽，生存是主要的。但当我们的企业在经营上发生困难时，会实施裁员，而这些人必然首当其冲。所以，对这样的人我们一定要保证我们的忠诚，才能让他们安下心来工作，如果随便开除一个，就会让其他人“心惊胆战”的。
管理顾问斯温说：“那些最开明的企业在这点上很坦诚。它们会告诉员工，碍于竞争压力，它们无法保证给予他们工作保障，但会设法激励他们、帮助他们成长、奖励他们。这样至少能给他们带来一股工作激情和满足感。”
相对而言，能力较高的员工，忠诚度较低。
中国传统读书人，全部是在“修身、齐家、治国、平天下”的教育传统陶冶中成人。所以，他们把个人功名看得比生命还重要。他们的兴趣是注重自己的发展和未来，他们有两条人生宗旨，一条是司马相如的“做非常之人；干非常之事；立非常之功”，一个就是司马迁的“立身扬名，功显父母”。
他们之所以如此的雄心勃勃，就是自恃有能力，更主要的是他们思想上也很独立，像一个个人精，他们更相信“流自己的汗，吃自己的饭，自己的事自己干，靠天靠地靠祖上，不算是好汉！”“忠诚”对于他们是一个可有可无的要素，他们更需要的是锻炼和学习的机会。
对于这些人，做领导的，如果说你想留住他，就要给他机会——让他有奔头，能看到“黎明的曙光”。
在一个知名企业的年度总结会议上，一名员工站起来毫不留情地责问他的经理：“你每天对我们讲企业的愿景、企业的伟大目标，这跟我们员工有多大的关系？目标达成了以后我们会得到什么呢？为什么公司每天都在谈企业的愿景、谈企业的目标，却不谈一谈我们员工的愿景，关心一下我们员工的目标呢？十年以后公司的目标营业额将达到50个亿，甚至100个亿，如果我一直在这里为公司奋斗十年，我十年以后会得到什么，我会是什么样子？有谁告诉过我们这些关系到我们员工自身的问题？
经理被这个突如其来的问题惊呆了，所有在场的人也都安静了下来。因为，在那家企业里确实没有哪位领导主动提出过要考虑这些问题。这说明，即使企业的愿景很好，目标很伟大，它与员工也有很大的关系，但它在员工的心中是空洞的。这让员工觉得企业目标与他们的关系很遥远，当然也就不会对员工产生激励作用。
试想，当那个员工站起来问这些问题的时候，恐怕他去意已决，否则，即使他的胆子再大，也不会如此的直言不讳。这样的员工，一般都是自恃很有能力的。
那么，看我们自己的企业是不是也存在这样的问题呢？
皇明太阳能集团总裁黄鸣认为：对于人才，是狮子就给你一片森林，是老虎就给你高山，是蛟龙就给你江河。从这个意义上说，如果没有高山、森林、江河，老虎、狮子、蛟龙也就不可能存在。企业大小、薪金等只是员工去留的一部分关键因素，员工的发展空间、工作环境、信任、沟通同样必不可少。如果一个企业既不让员工快乐，也不让员工发展，还不让员工赚钱，那么优秀员工留下来的理由何在？
所以，留住人才的上策是，尽力在公司里扶植他们。管理顾问克雷格说：“设立高期望值能为那些富于挑战的有贤之士提供更多机会。留住人才的关键是，不断提高要求，为他们提供新的成功机会。”但是，切忌欺骗他们，正如英国管理学者罗杰·福尔克所说：“世界上最容易损害一个经理威信的，莫过于被人发现在进行欺骗。”
《无间道》中梁朝伟说过一句话：“明明说好三年，结果呢，三年之后又三年，三年之后又三年，已经快十年了！老大！”很多企管常说的就是“加加班把这件事做好，然后就可以好好休息一段时间，我给你带薪假期（或是我让你晋升）”，结果呢？下属是一件事处理完又有一件，总是有忙不完的事情。企管的眼神和语气总是充满了鼓励和期待，仿佛在说“快了，努努力就快了”，可是如果下属不主动提出的话，企管根本就不会实现承诺，因为他也根本就不想让下属休息或是加薪（晋升）。许诺的永远是那么虚无缥缈，眼前的工作却是实实在在。
贤才大多都有“良禽择木而栖，良臣择主而仕”的心理，如果领导者想揽为己用，就必须具备礼贤下士的气度，信守承诺的胸怀，如果一味采取“顺我者用，逆我者除”的方针，则只能得到奴才或庸才，而失掉真正的人才。
某公司老板在得知另一家公司的老板与技术总监发生摩擦后，亲自驾车邀请这位技术总监去喝茶，诚邀其加盟。数次接触之后，这位技术总监终于答应了那位老板的请求。事实上，这位技术总监并不愿意离开自己为之奋斗了多年的企业。他说：“我对自己的公司是有感情的，但公司对我却没有感情，只要老板亲自对我说一声‘你留下吧’，我应该不会走得这么从容。”
“择”术不明，贤人难至；“理”术不明，贤人难忠。在对待员工忠诚度的问题上，不能一概而论，需要针对不同的岗位和不同级别的人员实施不同的策略，满足不同的需求。
讲了这么多，理顺一条线索出来，就是：领导讲道义，满足员工的自利；员工自利性得到满足，就自然会激发出员工的道义——忠诚。由此链条可以看出，最大的受益者是我们自己——获得了员工的忠诚，“天就不下雨，娘就不嫁人了”。如此，就形成了“铁打的营盘保障铁打的兵，铁打的兵保卫铁打的营盘”的局面，这才是一种良性循环。
【惠则足以使人】
现实中的忠诚是哪来的呢？一种情况是假的、虚伪的；还有一种情况就是，只有员工和管理者或老板的目标以及理想一致时，忠诚才会发生，但不可能永远一致。现实中，可以共患难，不可同富贵的例子实在太多了。那么忠诚究竟靠什么？
这还要从“人性”里找到答案。
从人的关系层面透视，根本的人性是自利性与道义性。
自利性是人的第一本性。正如“人不为己，天诛地灭”一样，看似极端，其实合理。
中国古代的《反经》中也说到：“匠成舆者，忧人不贵；做箭者，恐人不伤。彼岂有爱憎哉？实技业驱之然耳。”翻译成现在的话就是说，制作车的人希望别人富有，担心别人不富而没有人买车；造弓箭的人希望自己的箭能杀伤人，以便人家能买自己的箭。难道说是造车的人心善良而造箭的人心坏吗？不是，绝对不是，他们不过都是为了自己的利益，目的是相同的，只不过是职业和技术分工导致了他们达到自己利润的途径不同而已。从这个层面来说，人都是自私自利的，都在追求个人利益最大化。
人的自利性是天生的。就像当爸妈的让自己的小孩子到楼下的商店去买点什么，小孩子就会嚷嚷着要“跑腿费”一样。
下面这则猎狗与兔子的寓言，就说明了这个问题：
一只猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶它，追了很久仍没有捉到。
主人看到此种情景，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反而跑得快得多。”
猎狗回答说：“你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，它却是为了性命而跑呀！”
主人想：猎狗说得对啊，那我要想得到更多的猎物，得想个好法子。
于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃。
这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自己没得吃。
这样过了一段时间，问题又出现了。大兔子非常难捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的奖赏差不多，猎狗们善于观察，发现了这个窍门，专门去捉小兔子。
猎人对猎狗说：“最近你们捉的兔子越来越小了，为什么？”
猎狗们说：“反正没有什么大的区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢？”
猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是采用每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量。按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。于是，猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。猎人很开心。
但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降得就越利害。
于是猎人又去问猎狗，猎狗说：“我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是随着时间的推移我们会老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？”
猎人做了论功行赏的决定。他分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。
猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。
一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这时，其中有一只猎狗说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不能给自己捉兔子呢？”
于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子去了。
猎人意识到猎狗正在流失，并且那些流失的猎狗像野狗一般和自己的猎狗抢兔子。情况变得越来越糟，猎人不得已引诱了一条野狗，问他到底野狗比猎狗强在哪里。
“猎狗吃的是骨头，吐出来的是肉啊！”野狗说道，“也不是所有的野狗都顿顿有肉吃，大部分最后骨头都没得舔！不然也不至于被你诱惑。”
于是猎人进行了改革，使得每条猎狗除基本骨头外，可获得其所猎兔肉总量的x%，而且随着服务时间加长，贡献变大，该比例还可递增，并有权分享猎人总兔肉的y%。就这样，猎狗们与猎人一起努力，将野狗们逼得叫苦连天，纷纷强烈要求重归猎狗队伍。
这则寓言故事，证明了孔子所说的：“惠则足以使人”以及“因民之所利而利之，斯不亦惠而不费乎？”的明智。其基本思想就是，管理不是强制，而要“利之”，同时“利之”要做到实惠而不浪费，就是使受惠者获得的利益由受惠者本人为自己生产出来，才能达到“惠而不浪费”。
【让你的员工信赖你】
在职场中，你有没有遇到过这种现象？
一位部门经理正在对他的两位下属分配任务，任务分配完以后，只听见经理对员工说：“你们承担的这项任务要加快进度，还要做得更漂亮些。关于老板那方面，由我来说服沟通，怎么样？你们赶快行动吧。”“明白了。”两位员工十分痛快地答应了一声便走了回去。然而，当这两位员工回到岗位上以后就开始了嘀嘀咕咕的议论：“喂，经理虽然讲得蛮有把握，可是这件事能做得到吗？”“我看不大可能。老板是不会同意的。经理根本说服不了老板。”“是啊，咱们还是再等等看吧！”
尽管那位部门经理特意对两位员工鼓励了一番，然而这两位下属还是没有什么干劲。
类似这种情形，在相当多的公司里都是司空见惯的，发生这种现象是因为：下属的干劲，只有在信赖领导的前提下才能发挥出来。比如，员工认为自己的上司总爱“抢属下之功”，把大家集体共同努力完成的成果据为己有。在这种情况下，不管领导怎么尽力地鼓励，也是激发不出员工的干劲的。
但是，员工在对自己的领导非常信赖的情况下，即便是受到领导的批评，也会心悦诚服，虚心接受。相反，如果一位领导在员工的心目中留下的印象是：“他呀，一边呆着去吧。”那么这位领导的批评就只能让员工加剧内心的反感，效果肯定是会适得其反。这样的领导，只能够对人才的培养起到负作用，对工作的负面影响，更是可想而知。
因此，要管好人、培养人、留住人，领导首先要做的事就是在自己和员工之间建起相互信赖的关系，这是一个先决条件。
试想，如果作为领导连员工的困苦都不了解，只一味地强迫命令他好好工作，行得通吗？因此，应该认真听取员工的意见，深入了解涉及员工生话的一切问题。一旦因为什么事情使你失去了员工的信赖，那么不管你怎么努力，管理和教导工作都将无法按正确的方向进行，更不要说与员工之间建立深厚的感情，并留住员工。
同时，我们应该注意到人只有在干劲高涨、全神贯注、拼命埋头工作的状态下，能力才能获得提高。当员工在对工作毫无一点兴趣的情况下，他是无法也不可能取得进步的。
从这里，我们不难看出，管理与培养员工的基础工作可以分为两个方面：首先是信赖感，其次是干劲。只有在基础工作达到应有的水平时，才能对员工进行有效的管理与培养，加速他们的成长。同样，也只有获得员工对你的信赖感，才能够留住员工，才能够使员工踏踏实实地努力工作。
【以爱的精神关心员工】
要想赢得员工的忠诚，企业管理者在对待员工时就不要总是摆出一副高高在上的姿态，让他们感觉到上级和下级之间有一条不可逾越的鸿沟。
管理者在平时的工作和生活中要尽可能地多给员工以体贴、关爱，对他们出现的困难要及时伸出援助之手，绝不可袖手旁观。人都是有感情的，哪怕你的一点点关心和爱护，都会让员工感受到无穷的温暖，这样无疑会加大他们与你之间的亲和力和凝聚力，增强他们对你的忠诚度，从而留住员工。
卓锐酒店的管理模式是家族式企业的成功范例。作为卓锐酒店的现任总裁小查尔斯·L·卓锐对企业与员工之间的“双向效忠”有独到的见解。他认为：“要像对待珠宝一样对侍每一位雇员。”
为此，卓锐酒店提出每一位员工都应该受到重视并接受培训。在酒店管理中，卓锐提倡“尊重每一个人”的观念，以“爱的精神”真诚地关心每一位员工。酒店以“尊重每一个人”为企业的价值观，酒店的管理层在对待自己的员工时做到了“待之以礼，委之以任，施之以惠”。
酒店管理者的具体做法表现在以下几点：
1.卓锐酒店努力为员工营造一个良好的工作环境。他们积极地倡导员工之间要相互尊重、相互服务，尊重个人隐私权，提倡“先做人，后做事”。每位员工都为同仁的心情愉快负责，有责任创造宽松的工作环境。同时，管理者真诚地关心员工，解决他们在工作与生活中的实际困难，并且让员工们有一定的参与管理与决策的机会。这样，员工们就会把饭店作为自己“家”，全心全意地效忠企业，为饭店、为顾客服务。
2.对员工的劳动给予公平、合理地回报，酒店能够将员工的个人利益与饭店的整体利益相结合。“卓锐”在将员工利益与饭店利益结合方面的成功做法是：酒店的每一位员工，包括临时工在内，年终都可以享有酒店税后利润的分成，如果正式员工可以分到一份，那么临时工就可以分到半份。
3.充分重视对人才的培养。酒店不失时机地对员工进行广泛和持续的教育和培训。这里，卓锐酒店针对新管理人员的培训方法特别值得各个企业学习和借鉴。“卓锐”对于管理层的新雇员，譬如那些刚从酒店或餐厅管理专业毕业的大学生，都将进行为期一个月的有针对性的培训。培训过程分课堂教学和实际操作两部分；培训内容是专为培养“质量保证”“客户服务”及“行政管理”三方面的能力和技巧而设计。
4.大胆地使用人才，尽可能地为每一位员工创造一个实现个人价值的合适位置。管理者根据每一位员工的性格、特长、爱好，尽可能为每位员工安排最合适的岗位，尽力做到“智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎”。
卓锐酒店借助这些措施建立了一种企业、个人利益的共同体，充分调动了个人、企业两方面的积极性，扫除了困扰企业、员工无法实现双向忠诚的障碍，极大地发挥出每位员工的活力与潜能，赢得了人心，使自己的员工心悦诚服地跟随领导者，自动自觉地效忠自己的企业，效忠企业的客户，并用“爱的精神”真诚地为客人提供优质的服务。
在现在的一些国际化大企业中，无论是诺基亚的“以人为本”、摩托罗拉的“对人永远的尊重”、可口可乐的“员工是企业最宝贵的财产”，还是惠普公司闻名业界的“惠普之道”，我们都可以发现这些企业是真正将员工当做一起成长的伙伴、当做是企业不可或缺的资产，企业会通过各种各样的方式来满足员工的需求，提升员工的满意度。
总之，如果管理者能够将爱带到企业中，就会给员工带来巨大的精神动力，这种效果有时甚至超过了单纯的物质奖励。因此说，企业家应该放宽心胸和视野，把爱渗透到管理中，真正给员工以爱的支持。
【让员工工作着并快乐着】
生产力三要素中，人是最活跃的要素，工业化以来，诸多管理学家孜孜以求研究的重点无不以人为核心，对人的研究可谓入木三分。其研究的终极目的无一不是为了效益、效率的提高，为了资本的增值、财富的增加，但却缺少了经济发展的本质目标，即通过人的全面发展，实现人的价值，使人的幸福指数不断提高。
人生在世不是单纯的为活着而活着，而是为生活而生活；不是为活着而工作，而是为工作而工作。员工也是人，他们的身体不只是用来劳动的，他们活着的理念也不仅是为满足种种欲望而树立的。尽管在精彩纷呈的社会生产生活中，工作步伐已由最初的慢步走逐渐转变为小跑以至于到现在的加速快跑，他们也希望能歇歇脚，也喜欢听到优美的音乐，也渴望着美好的事物，渴望着幸福。幸福是什么？亚里士多德说：“幸福是生命的意义和目的，是人类生存的终极目标。”幸福是生命的一种基本需求，是快乐与意义的结合。而快乐就是一种灵丹妙药，它总是在不经意间让工作变得轻松、有趣而有意义。
在社会和生活节奏越来越快的今天，工作压力是无法避免的，而如何变压力为动力呢？企业管理者就应该教员工学会自己放轻松，在工作中保持良好心态，让员工明白“高兴是一天，不高兴也是一天”的道理，让员工“工作着，并快乐着”，而不是“工作着，烦恼着”。如果工作中我们没有快乐、没有笑容，没有值得留恋的人和事，没有需要我们去发掘和创造的事业，那么在这样的工作环境中还有什么生气可谈，那不是死水一潭么？在这样机械式的工作环境中我们的员工到底能够忍受多久呢？试想，在这样的环境中又怎样提高员工的向心力，高质量、高效率地完成各项工作任务呢？其实不难想象，在这样的工作环境中不但没有缓解员工的压力，反而让员工产生希望早日逃离的想法。所以，让员工工作着并快乐着，是现代企业发展的需要，也是企业管理者目前必须思考的问题。
“今天我工作，今天我快乐”，在平凡的岗位上是这样，在艰苦的工作环境中亦能如此。无论是谁，只要和“全国青年文明号”——郑州车站供水车间的职工接触，都会产生这样一种强烈而深刻的印象。
郑州车站供水车间共有125名工人，一年四季穿行于轨道与列车之间，担负着每天为过往郑州车站的270多列始发、终到和通过列车的上水服务任务。“上面飞物打，脚下玻璃渣，浑身是泥土，四季湿衣袜”的顺口溜是上水工们工作环境的真实写照。夏天，酷暑炎热，轨道内气温高达四五十摄氏度，在轨道内作业说是“洗桑拿”一点都不为过。冬天，寒风凛冽，上水工就成了名副其实的“溜冰人”，因为轨道就是溜冰场。列车上的上水管在厕所的排便管旁边，水上满后，厕所里的污水便顺管而下，四处飞溅，弄不好就溅到了鞋子上、裤角上，搞得一身臭哄哄的。苦！真苦；累！的确累。但上水工们仍然义无反顾地穿梭在轨道间，穿梭在烈日与暴雨风雪中，用他们的汗水履行着承诺，用不怕苦、不怕累的精神去完成每天4000吨的上水任务。
以前，在客运职工中，尤其是在工作环境比较艰苦的职工中普遍存在着这样一种现象：大家把工作只是作为一种工作来完成，被动地接受，被动地执行，而很少考虑工作的意义，更谈不上从工作中得到什么快乐。怎样才能让职工把工作当成一种乐趣，由被动到主动，让他们觉得工作有意义，从而更努力更认真地工作，在工作中得到快乐呢？
快乐？谁又能把这种整天背对站台、离地三尺的“脏、累、险、苦”工和快乐沾边？这个难不倒车间管理者，他们顺着员工的“不快乐”去寻找“快乐”，比如针对“脏”，他们把站台的休息室改造成“温馨小屋”，在车间建“快乐长廊”；针对“险”，他们提倡标准化操作，以安全生产为快乐，等等。让员工在艰苦、枯燥的工作中寻找出一种能够让自己心情轻松、精神愉悦的途径。
为了让职工天天有个好心情，车间管理者坚持邀请职工参与车间民主管理，及时回复职工提出的热点、难点问题，让职工听明白话、看明白事、干明白活，不带疑问、不带情绪、不带委屈上岗。无论车间工作任务有多重，安全压力有多大，车间干部都坚持在职工家庭有矛盾时及时化解，保证职工家庭和睦，坚持在职工情绪低沉时送上一句提醒，在职工遇到困难时送上一份关怀，在职工家中有了婚丧嫁娶之类的大事时送上一声问候，在职工取得成绩时送上一句赞扬，和职工交朋友，为职工办实事，让员工时时处处感到生活在这个集体中是快乐的。
管理者们不但要自己学会从压力中解脱出来，更要寻找到最好的方式方法去开展工作，把你的员工也从压力下解脱出来。只有这样，我们的管理工作才会变得人性化、个性化，从而让员工在工作中寻找到快乐。
【给员工的忠诚加把锁】
企业管理学术界对成功企业的研究证明，要实现保持并不断提高员工忠诚度的目的，就必须为员工的忠诚加把锁，即建立起员工参与决策和交流顺畅的组织制度与结构，来保障员工忠诚度的培养。
1.组织制度与组织结构是培养员工忠诚度的保障
在知识经济时代，如何在企业管理决策和实施过程中争取员工积极自觉的配合，是管理人员在企业管理工作中面临的一个重大的挑战，也是培养员工忠诚度的重要任务。
提升员工对企业的忠诚度，就必须通过一定的组织制度确保员工参与，增强员工的责任感；更重要的是通过这种组织制度提升员工的管理能力，激发员工的创造性，从而促进员工个人发展，满足员工自尊、自我实现等需求。
2.完善员工参与决策与管理的相应制度
（1）建立员工参与的保障制度
支持参与的组织通常营造一种合作、开放的氛围，并且能够提高员工团队合作和沟通的积极性。支持参与的组织氛围应该通过相关组织结构调整（如小团队、扁平化组织结构）、组织制度（如分权式决策）、创新对员工参与提供组织保障。在日常管理工作中，管理人员必须以身作则，通过自己的工作，向员工表明他们高度重视员工的参与和合作。管理者支持员工参与管理决策，就必须做到深入员工生话，向员工提供信息和反馈，主动地征求员工的意见和建议。
（2）向员工授权
有效授权会对员工的工作态度和服务态度产生许多积极的影响。当受权的员工对自己的工作感到满意时，就会激发出更大的热情去为顾客服务，从而进一步提高顾客的满意程度。向员工授权的另一个主要作用表现在他能够在提高员工工作自信心的同时，使其更好地适应服务环境的变化，从而更灵活地满足顾客的不同期望。
3.建立保障沟通与员工参与的组织结构
信息流经组织时，转送的层次越多信息失真的可能也就越大。通常情况下，大企业中一般员工与公司核心管理层有很多层次的隔阂，尤其是那些身处一线的员工，他们与公司核心管理层沟通往往比较困难。所以，尽可能地减少企业“金字塔”的管理层次是实现员工与管理者良好沟通的重要途径。特别是在外界环境变化剧烈、产业发展迅速的高科技企业中，建立扁平化组织结构对于促进管理层与员工的交流显得更为迫切，从而能够使企业管理者更加快速、切合实际地进行决策。
传统的等级制度意味着信息流通的阻塞，一层又一层的许可、命令与控制，容易扼杀一线技术人员的创造性和参与决策的主动牲。在传统的组织结构与制度中，知识型员工不仅无法发挥其创造能力，而且还往往会感到一种压抑，工作积极性受到影响，很多情况下会选择离开企业。
如今越来越多的企业开始建立扁平化的组织，这是因为扁平化的组织更有利于员工参与。首先，扁平结构的组织通过对组织内部沟通的改善，使上下级关系更加密切，共识增多，同时还能够激发员工参与组织决策的热情。其次，扁平结构能够提供给员工更多参与和决策的机会，并且提高员工的参与能力。同时，由于扁平结构的管理幅度相对较大，上级对下级的指导与监督减少，下属无法像金字塔组织结构中的员工那样期望从他的上司那里得到很多帮助，很多事情都需要自己进行决策。此时，作为员工必须努力提高自身管理能力和管理水平，加速个人能力和素质的培养。同时，责任的增加会对地位较低的员工形成精神激励。
因此，企业应适时进行组织结构调整，减少组织的层次，建立员工参与的制度保障，以激发其热情，巩固其对企业的长期忠诚度，减少人员的流失。
【企业与员工须双向忠诚】
在企业当中，企业与员工的忠诚是双向的，企业需要员工对自己忠诚，同时员工也会要求获得企业对自己的忠诚。只要求员工对自己忠诚，而不对员工忠诚的企业是无法得到忠诚的员工的；同样，只想获得企业对自己的忠诚，而不想奉献自己的忠心的员工也无法长久地获得企业给予的忠诚。
1.只有企业对员工忠诚，才能换得员工对企业的忠诚
在企业与员工的双向忠诚关系中，企业对员工的忠诚处于基础地位，即企业必须首先树立忠诚于员工的信念。这表现在两个方面：
（1）企业必须对员工忠诚
企业对员工的忠诚就是企业对员工工作和生活的真诚负责。如：保护员工的就业稳定、提供增长才干的机会、给予合理的薪资和福利、帮助和促进员工个人发展等。现实中有许多这样的例子，那些能够赢得员工忠诚的企业无一不是对员工承诺且确实担负起了一定的责任，表现了忠诚。
忠诚于企业纯粹是员工的心理感受和自觉自愿行为，而人为的强制对员工忠诚来说根本就没有任何意义。只有当员工内心深深地从日常的工作、学习、生活中感受到企业对自己的工作、生活及未来的真诚负责时，员工才会与企业实现心理上的交换和沟通，将心比心，自觉自愿地忠诚于企业，奉献于企业。否则，忠诚便无从产生。
（2）企业要主动地忠诚于员工
虽然忠诚是企业与员工之间的相互行为，实际上却往往需要以企业对员工的忠诚为先导。原因主要有两个方面：
第一，就企业和员工的相互忠诚而言，企业对员工的忠诚更具主动性。从最初的招聘到员工进入企业，企业人力资源开发与管理的方针、政策、制度等就已经向员工表明了它对员工忠诚与否，所有的这些都将会深深地影响到员工对它的忠诚度。
第二，就企业与员工在生产经营中的地位而言，企业十分明显地处于决定地位，而员工处于被决定地位。日本的企业无一例外的都要求员工对自己无条件服从，做企业的忠诚战士，为企业尽忠效力。同时日本企业的员工也确实是这样做的，这一点主要表现在日本企业中鲜有跳槽者且存在大量“工作狂”、“猛烈社员”。日本企业的员工为什么能够对企业忠诚献身呢？其实并非个性使然，令员工能够忠诚于企业的根本原因在于企业对他们的全方位负责，即在于企业首先主动对员工忠诚。因为，在日本，员工从进入企业的第一天起，就会享受到企业给予的悉心培养和像家人一般的照料。企业对员工忠诚负责的行为处处都在打动着员工、感染着员工，促使他们以十倍、百倍的忠诚回报企业。
那些世界一流的大公司都不约而同地认为，只有把员工摆在第一的位置，对自己的员工真诚负责，才会使员工以忠诚和热情投入工作，才能把一流的产品、一流的服务提供给顾客，从而赢得顾客的忠诚。
2.员工忠诚于企业
企业与员工之间的忠诚是相互的，在企业对员工忠诚的基础上，员工也必然会对企业忠诚，也应该对企业忠诚，形成双向忠诚。只有当企业对自己的员工倍加关心爱护，员工才会为企业全心全意地工作，员工对顾客的服务才会尽心尽力。一般企业的管理者往往只重视其中的某一方面，而忽略了另一方面。成功的事例告诉人们：强调以双向忠诚经营企业，并把它一直坚持下去，会使公司的发展取得意想不到的效果。
员工对于企业的忠诚，首先表现为员工对企业的认同和热爱。优秀企业往往有着极强的凝聚力，它像融合剂一样，能够把员工吸引和团结在企业的周围。员工对企业的忠诚主要表现为员工对企业产生一种强烈的归属感，同时还具有规范自身行为的自觉性、主动性、持久性和责任心，并且能够把企业规定的行为准则潜移默化地融化在个人自觉的行动中，做到全心全意地为企业工作。忠诚于企业的员工还会把对企业的热爱，转化成努力工作的动力，在企业共同价值观念的推动下形成一股强大的力量，把企业目标转变为个人的自觉行动，从而真正地实现了员工个人目标和企业目标的高度一致，使整体产生最大的协同作用力，向着企业既定的目标而努力奋斗。因此，员工效忠企业，就是员工对企业爱心、信心、决心的充分体现。其次，对企业而言，员工忠诚于企业，在许多时候还会表现为员工对企业顾客的忠诚。而员工对顾客的忠诚往往意味着员工会以热忱、真诚的态度为顾客提供尽善尽美的服务。这里的真诚通常都是发自员工内心的，而且是来源于员工的自觉的、主动的忠诚。而员工对顾客的这种高度忠诚会培养出顾客对企业更高的忠诚度，最终为企业带来更大经济效益。
早在1939年，美国IBM公司创始人沃森就曾自豪地对记者说：“我要让属下的员工个个都成为让他们的妻子和儿女崇敬的人。同时，我要让员工在IBM不仅仅得到福利和工作保障，而且要让他知道，自己是有能力的人，自己所工作的公司是永远值得他为之付出和骄傲的。”沃森的这番话道出了企业与员工之间“双向忠诚”的真谛。在崇尚以人为本的今天，秉承“双向忠诚”的价值理念，我们应该可以做得更好。