第4章 从美国国家安全局前身(3)

小K的工厂却因为坚持生产优质黑木耳而备受关注。首先，很多以前的采购商找不到更多的货源，开始尝试和小K做起了生意，产品的销售量一下子就增长不少。另外，当地政府不能看着黑木耳这个产业真的垮下去，这会影响当地的财政收入，为了挽回当地黑木耳的品牌形象，当地政府在媒体上大力宣传小K的产品品质如何优良，表明当地并不是没有真货。小K的产品借着政府的宣传，品牌的知名度自然提升不少。后来，当地政府又提供了相当多的资金和实施优惠政策，鼓励小K扩大再生产，让小K的企业作为当地的龙头企业带动整个产业的复苏和发展。

专家提醒：

1.很多时候，企业都要经受诱惑。有的时候，有些事看起来像个很香、很甜的赚钱机会，但实际上可能是个陷阱。短期的利益当然重要，但作为企业，必须要有长期的规划与精确的情报。因为短期的利益丢失长期的增益，企业永远不可能发展壮大。有的企业决策者并不是有意去做一些违法、违规的事，只是没有找到合适的方法，为了生存只得随波逐流，最后还将企业带到危险的境地。

2.商品经济最核心的原则是公平交易。只要认真掌握了竞争对手的情报，确立市场的大目标，必能立于不败之地。虽说道理很简单，可越是简单的道理，越是接近事物的本质。我们可以看到，在毒奶粉事件中，我国有很多家奶粉企业受损。有些大的企业虽扛过来了，但也脱了一层皮；而那些小的企业，就只剩下关停或者转产的结局了。

3.小激励有大效果——攻入团队的“心”

一家企业的经理人接受了一次培训，回到公司后，他让员工每人每周提出一个建议，每月至少拿出一项创新成果。

然而，激情过后，收效甚微。

于是，经理人认为员工工作没有创造性，不尽心、不积极。真的是这样吗？员工在背地里抱怨——

“空有口号和要求，却根本不知道该如何进行创新。”

“工资都发不上来，还创新。”

“我有什么好处？为什么要我做这样的事情？”

“我给的意见再好，经理也不会夸奖我，只说我可以再做。”

……

这个例子说明，不是经理人的激励没效果，而是没有攻入员工的“心”，没有学会“对症下药。”

杜绝“个人英雄主义”破坏团队精神

领导者在领导团队时，一定要先了解每一个人的缺点，缺点改善之后再研究每一个人的优点，才会有办法了解自己的团队该用什么样的方法用什么样的攻心术去获胜。

比如在足球场上，穿行运动场的11名球员如果不能相互信任，等于在交战之前就已经挂出了白旗。

2002年世界杯中，西班牙队的自取灭亡，就很好地证明了团队合作的重要性。

虽然西班牙队拥有豪华的明星阵容，但是因为球员之间无形的激烈竞争，累积了相互的不信任，甚至是嫉妒，没能形成正常的团队协作，结果不幸被淘汰了。这无疑证明了现代足球的大趋势——明星球员开始贬值，靠团队的力量才能夺冠。

神奇教练希丁克非常清楚，给球员们造就相互信任的环境，是球队获胜的关键。他在训练时反复强调要“团队合作”，而且一再指出在组织中，团队绝对比个人优先。要警惕伤害团队协作的个人技术”。

他曾经对个人技术好的队员几次警告道：“太过自信往往会踢起个人足球，会使团队打法与全体战术崩溃。你需要再冷静一下！”

为了加强团队合作，希丁克拟定了以下几条攻心战术：

1.特别警惕媒体只关注特定的某个球员。如果媒体只把注意力集中在部分明星球员时，他就会对新闻官下达类似的严令：“到世界杯前让国家队23名球员，全部都能登上报纸和广播。已经接受过一次采访的球员，以后就不能进行正式的采访了。”

2.足球协会要发鼓励奖金时，希丁克就要求：“给球员和教职队员发同样的数目。”从这也可看出，他重视团队协作的哲学。过去“鼓励奖金”的惯例是只发给主教练和教职队员。

3.国家队不是只靠几名明星组成的球队。希丁克一贯信奉的成功哲学是“23名球员是一个整体”。为了在比赛中获胜，确实是需要明星，但是如果团队力量因明星而瓦解，就根本不可能胜利。

4.在世界杯取得胜利时，希丁克从不对某位球员进行表扬。他只会说：“今天能取得胜利是所有球员相互合作的结果。”或是“我们队的优点是，不管上场比赛的队员或是没上场的队员，都在相互协助和支持。”或是“我自始至终称赞以勇猛斗志进行战斗的全队同伴。不管有没有上场进行比赛，所有的球员都是最棒的！”

现代经营管理由系统和团队合作来运行。公司运行时间越长，规模越庞大，就越不能依靠某个人的判断行事。

投资专家分析一家企业值不值得投资，是根据它的组织与战略、团队与合作、系统与制度来决定的。

一个团队及企业的能量，不是由某个拥有出色能力的个人决定的，而是依靠某种肉眼看不到，现实存在的无形能量，把一群人集合在一起。我们称这种齐心协力相互支撑的人群为“团队”。

“团队”就是一群有互补技能，为了一个共同的目标，相互支持的群体。

企业的团队管理与足球队训练也是一样的。

企业主管要认识到：团队合作能将个人技术转换为团队技术。被训练过的团队成员能把团队引领到新的水平，并把这个水平高度变为行为标准。

三星和LG等大企业为了锻造企业的“团队精神”，不惜巨额投资“团队训练培训课”。

三星集团的“营销能力培训”和“极限挑战训练”

三星集团持续20年，对全员随时进行“营销能力培训”和“极限挑战训练”。

“营销能力培训”是培训新员工怎样进入空白区域直接销售三星产品的方法和技能。

在培训中，新员工组成团队，在现场与消费者碰面，从他们那里直接听取对公司产品和形象的意见和建议……通过这样的活动，三星人将学会如何运用团队的力量顺利完成销售，从而认识到团队协作的重要性。

“极限挑战训练”是指在夜间进行分组爬山。整个爬山的过程中，他们需解决每组路线中的难题，才可转去其它路线。需解决的问题都只能通过团队合作来完成……经“魔鬼般训练”的三星人，仿佛会在一夜间建立起团队之间相互信任和友好合作的关系。

LG集团的“百尺竿头更进一步”

LG集团“百尺竿头更进一步”的团队合作培训项目，持续开展了十多年。

在项目中，小组成员一天内解决10～20个课题，要求队员一起商量，尽快列出课题的优先顺序或解决方法，这对于协调团队合作的效率有很大帮助！LG相关人员介绍此项目时非常自豪地说：“该项目包含了通过团队协作取得成果的LG文化基础”，而且“只要是LG人，都有自己的经典话题和美好回忆！”

“团队精神”意味着能让团队中的每一个成员，像汽车的四个轮子中的其中一个一样都能同心协力地向着同一个目标前进，优秀的主管就是能够把团队目标变成自己目标的能带领团队一齐向前跑的“人才”——这才是真正的人才！

专家提醒：

1.明确指引：指引每位员工取得成果的方法，而不是硬性设定每一步应该怎么做。给予员工信赖感和自由度，增强员工的自信心。

2.倾听员工心声和意见：美国通用电气公司认为，员工对自己的工作，比老板清楚得多，于是在韦尔奇接任行政总裁后，便推行“全员决策”的制度，使中、下层员工，都有机会出席公司的决策会议。

3.针对岗位特性选才：挑选人才的主要考虑因素，是针对每个工作岗位的特性，让具潜力的员工担任，以提升工作满意度。

4.及时赞扬：在员工做出成绩时，应及时赞扬，让员工觉得，公司懂得欣赏他，并以此而骄傲，这有助减低员工流失率。

5.营造良好工作环境：不同部门的员工能协同合作，也能推动业绩。不妨营造能增进员工融合的工作环境。

6.关切员工成长：真心关切员工的成长，不怕员工的能力会超越自己。当员工发现有其他公司适合长期发展时，要大方地协助他们另谋他职。

7.提供信息和工具：尽量提供员工所需的信息和工具，并协助其取得所需的技能。

8.跟进事业发展：帮助员工区分“天性的长处”和“从学习得来的技能和知识”，提供灵活的调配，安排员工尝试新职位的机会。

9.鼓励员工记录自己工作的进展，定期与员工进行个人事业发展评估。了解不同员工对进修的看法，提供员工增值的渠道，让员工觉得在公司有发展的空间，以提升员工对公司的忠诚度。

【将军丹尼斯·诺兰告诉你——如何成立企业的“安全局”？】

在《欲望都市》这部电影中，处处充满了令人感动和记忆深刻的场景。就在圣诞夜即将来临之时，画面中响起了那首名为《美好昔日》（《Auld Lang Syne》）的苏格兰民谣。

这首《Auld Lang Syne》是新年夜大家怀念旧友、互相祝福时唱的歌曲，象征送走旧年而迎接新年的来临。

1936年的美国，一位64岁的老人正在享受着这首脍炙人口的乐曲。不同的是现在它更有意义，因为这是由美国第16步兵团的乐队演奏的，在这首乐曲的伴奏下，美国军中正在为这位老人举办一次庆祝他服役40年的荣誉酒会。

他是谁呢？怎么能享受到美国军方如此高规格的礼遇？

他就是美国情报史上举足轻重的人物——丹尼斯·诺兰。

诺兰不仅设计和建立了美国陆军的情报机构，而且使其长盛不衰。不过，诺兰更令人尊敬的地方还在于，他从来不把这些成绩据为己有，而是时刻提醒自己，这些功劳都是他的职员和情报机构的所有成员流畅运作的结果。

诺兰的故事告诉我们，企业要在竞争中立于不败之地，就必须把“情报搜集”和“攻心”当成一项企业文化来运作——也就是说，每个企业都要有自己的“安全局”，需要员工“人人参与”！

1.为什么要把“攻心术”做成企业文化？

国内在这方面做得比较成功的是红桃K集团。无论是从它“借鸡生蛋的资本原始积累，低成本扩张的早期发展模式”、“农村包围城市的市场切入点选择”、“三大战役式的广告轰炸销售模式”与那套风格迥异的CI识别系统，还是1997年便未雨绸缪建立的“企业末日管理研究中心”与“日清日结、周清周报、日新月异”的基本管理制度，其中无不渗入了沈阳飞龙、济南三株、广州太阳神、珠海巨人、江苏小天鹅与海尔集团等众多知名企业成功模式与经验教训的影子。

第一个问题：有什么作用？

情报搜集往往可以在以下几个方面起到明显的作用：

1、在宏观环境、行业的领域为企业面临的机遇与风险提供早期预警。

如柯达公司的战略就是防止涨价并在全行业进行垄断性收购，其情报人员的工作重点就是向决策层提供新技术、竞争对手营销策略及被收购方处境、意图与底价方面的情报。

2、收集先进的技术与经营管理上的成功模式、策略，为己方提供学习与借鉴的范本。

之所以红桃K集团在这个“各领风骚没几年”的保健品行业里一直长盛不衰，至今仍能保持十几个亿的销售额，其中很关键的一点就在于它从上到下不但注重学习其它企业成败的经验教训，而且也确实建立了一套反应灵敏、分布广泛，在一定情况下能深入目标企业内部获得各种一手宝贵情报信息的竞争性情报网络。

3、为企业决策层的重大战略决策提供情报支持。

如为企业是否要进入一个新地区、新行业，开发新产品、新技术提供诸如市场容量、目标消费群细分、消费习惯、法律、政策环境、金融、税收待遇条件、技术经济可行性分析之类的基本数据、资料。这方面由于一些专业咨询策划公司（如麦肯锡、罗兰贝格等）已经形成了一整套完整的程序与方法，在此就不再赘述。

4、为公司有关部门提供准确及时的战术情报支持。

以营销部门为例，竞争性情报部门若能在谈判之前搞到竞争对手与客户交易的价格底牌与重点关系人，能了解到客户方谈判班子的组成及其各成员的相互关系，对于自己公司营销部门在谈判与签订定单时能心中有数地控制局面将是决定性的。

5、锁定主要竞争对手，发现其弱点与不足，为公司决策层与相关部门制定有针对性的进攻策略提供有效的情报支持。

大凡比较成功的企业都有其核心能力，也就自然有作为其薄弱环节的“最短木块”。这个“最短木块”既可以在生产研发部门，也可以在营销、服务领域，还可以是目标企业的某些蓄意违法违规的环节，竞争性情报部门所要做的就是：想方设法去发现竞争对手的这些弱点与漏洞，或向公司决策层提供相应情报，或直接向政府职能部门反映，向新闻媒体与公众批露。像此类工作若组织得成功的话，对竞争对手的打击往往是致命的。

第二个问题：做什么和怎么做？

说起收集情报，人们脑海里首先浮现的就是一个个带墨镜的商业间谍的形象。

其实不然，在一般的情报工作中是很少需要采用这种在法律边沿打“擦边球”又往往费力而不讨好的手段的，更多采用的是下面一些渠道与方法：

（一）通过公开资料收集：现代社会是一个信息开放的社会，有很多有价值的信息实际上在诸如行业年鉴、技术报告、专利文献、政府出版物、报纸杂志、互联网上都找得到，只不过需要熟悉这类情报源及有关检索方法的人士才能在这类浩若烟海的信息里及时地找到相关的有用信息。