第8章 IBM——企业文化课(2)

第二条准则：为顾客服务

老托马斯·沃森所谓要使IBM的服务成为全球第一，不仅是在他自己的公司，而且要使每一个销售IBM产品的公司也遵循这一原则。他特别训令IBM将是一个“顾客至上”的公司，也就是IBM的任何一举一动都以顾客需要为前提，因此，IBM公司对员工所做的“工作说明”中特别提到要对顾客以及未来可能的顾客提供最佳的服务。

为了让顾客感觉自己是多么重要，无论顾客有任何问题，一定要在24小时之内解决，如果不能立即解决，也会给予一个圆满的答复，如果顾客打电话要求服务，通常在一个小时之内就会派人去服务。

此外，IBM的专家们随时在电话旁等着提供服务或解决软件方面的问题，而且电话是由公司付账。此外还有邮寄或专人送零件等服务，来增加服务范围。

IBM公司还要求任何一个IBM新零件，一定要比原先换下来的好，而且也要比市场上同级产品好。服务的品质取决于公司训练及教育，在这方面，IBM已经在全球所属公司投下了大量的钱财，所提供的训练与教育是任何公司无法比拟的，相信在IBM公司受训所花费的时间超过任何一所大学的授课时间。

每年，每一位IBM的经理要接受40个小时的训练课程，而后回到公司内教导员工。有时甚至定期邀请顾客前来一同上课。经营任何企业，一定要有老顾客的反复惠顾才能使企业成长，一定要设法抓住每一位顾客。最优异的顾客服务是能使顾客再来惠顾。

第三条准则：优异

对任何事物都以追求最理想的观念去完成，无论是产品或服务都要永远保持完美无缺，当然完美无缺是永远不可能达到的，但是目标不能放低，否则整个计划都受到影响。公司设立一些满足工作要求的指数，定期抽样检查市场以设立服务的品质。公司从挑选员工计划开始就注重优异的准则，IBM公司认为从全国最好的大学挑选最优秀的学生，让它们接受公司的密集训练课程，必定可以收到良好的教育效果，日后定有优异的工作表现。为了达到优异的水准，他们必须接受优异的训练，使他们有一种使命感，一定要达到成功。

IBM是一个具有高度竞争环境的公司，它所创造出来的气氛，可以培养出具有高度竞争意识的员工。它所创造出来的气氛，可以培养出优异的人才。在IBM公司里，同辈竞相争取工作成绩，又不断地强调教育的重要，因此每个人都不可以自满，都努力争上游。每个人都认为任何有可能做到的事，都能做得到，这种态度令人振奋。

小托马斯·沃森说：“对任何一个公司而言，若要生存并获得成功的话，必须有一套健全的原则，可供全体员工遵循，但最重要的是大家要对此原则产生信心。”

在企业经营中，公司的任何运营都有可能改变。有时地址变更，有时人事变更，有时产品变更，有时公司的名称也变更。世界上的事就是这样不断变迁，在任何公司里，一个人若要生存，一定要有应变的能力。

在任何一个发达的公司里，惟一不能改变的就是“原则”。不论此“原则”的内容是什么，它永远是指引公司航行的明灯。当然公司在许多方面要保持弹性，随机应变，但对“原则”的信念不可变更，由于IBM有这三条基本原则做为基石，业务的成功是必然的。

公司内部必须不断地把其信念向员工灌输，在IBM的新进入人员训练课程中，就包含了如下课程：“公司经营哲学、公司历史及传统。”谈公司的信念与价值观不能仅是空谈而已，至于能否让其在公司里发生作用，那是另外一回事。在公司里空谈无益，最重要的是：运用策略、采取行动、切实执行；衡量效果，重视奖赏，以示决心。

IBM的新进销售学员无论在办公室或外出接洽业务，都能遵守公司的准则。他们知道，IBM准则“必须尊重个人”的真谛如何。他们一进公司开始就感到别人对待他们的方式是基于尊重原则，只要他们一有问题，别人再忙也来帮助他们。他们也看到，公司人员是怎样对待顾客的，也亲耳听到顾客对市场代表、系统工程师及服务人员的赞美。他们周围环境的人都在那里努力寻求优异的成绩。有关IBM公司的信念，常在所属公司刊物中定期刊载，有关IBM优异服务之实例亦常在公司训练课程中讲授，在分公司会议中特别提出来，在邀请顾客参加的讨论会中亦提出介绍，主要目的是把公司的理想一再重复，以确保理想生存。

【推动企业行为的，是看不见的手——企业惯例】

对商业人士来说，从企业惯例中得到的主要益处就是它是有形的。在一定环境下，它们可以灵活地和其它重要的因素，如思维模式、不同的期望值等共同起作用。

IBM的员工们相信承诺，愿意去花很长时间做决定，让更多的人受益。顾客的需求常常是第一位的，甚至对于内部客户也是如此。

当知道什么是重要事情时，领导希望通过沟通讨论、对工作排序等事前准备，让员工了解工作的重要性。

速度是关键，所以员工们希望领导层能快速做出决定，考虑员工的利益，提高做决定的速度。当基层员工收到来自总公司的指示后，最后期限也就定了。IBM的一些政策是严格的，但是许多是指导性的，他们期望员工能有最好的判断。在IBM公司内部还提倡“直接对话”，即它是什么，就怎么说，不要美化信息。

对于正在商讨的事情，IBM公司会进行公开的、诚恳的、专业的讨论，并寻找处理事情更好的方式：

员工是应当优先把成果放在关系之前进行考虑呢，或是优先考虑职业道德？

是在小组里讨论棘手的问题呢，还是私下发表意见？

员工应当理性地处理问题，还是有时需要加入一些感性呢？

是期望员工努力尝试新的想法，还是在做出改变之前要征得同意？

是不需要总是遵守规程，还是要改变规模，抑或相关的改变需取得特别的同意？

是所有的员工都要承担一定的风险，还是由领导决定承担适当的风险？

是对风险进行仔细的整体评估和计划，还是依据直觉采取行动？

……

让文化变得有形和可行的理念，在解决企业中的文化冲突问题时非常必要。

企业惯例，本身来说，不是新鲜事物，它一直隐藏在文化转变的整个过程中。描述那双“推动人们按一定方式行动”的看不见的手，使文化对于商业人士来说变成切身的、相关的东西，另外也给我们提供了窥探文化的一个新的角度。

企业文化的困境

企业文化的困境之一是对文化定义的理解，10个人就会有10种不同的定义！

欧美企业家是这样给文化简洁定义的：

文化是指一群人共同解决内部整合和外部调整的问题时逐渐体会到的、共同拥有的行为趋向，这种行为趋向可以很好地指导我们工作和生活。因此，文化是指导新成员对相关问题进行理解、思考和感觉的一个正确的方式。

这些都是又长又拗口的词，但是，说它简洁，是因为它涉及到了相关的文化维度，揭示了文化是怎样提出的，怎样在长时间内保持下来的。建议你稍稍扩展一下这个定义，让它成为一个观念，例如约定俗成的文化发展、创新和创造力等等，并抓住文化精髓（因为它往往是从实践中学到的，而不是通过易于理解的教育活动中学到），但是这些加入的东西将使定义更加复杂，很难去应用。

要使企业的这些复杂的东西简单化，往往要运用冰山分析法。在冰山分析法下，在文化中仅仅有一小部分是看得见的，如行为、规则和文化衍生物（如衣着、办公室结构和艺术作品）等等。大多数文化，例如信念、行为趋向、共享价值观（与对外主张价值观不同）和期望值是重要的，但是不可见，更难被直接用于行动中。

对于商业人士来说，这是常常令人困惑，甚至是失望的。他们知道文化很重要，他们知道文化可能就是一个项目失败的最大因素，认为缺乏文化是企业运营现存的障碍。

怎样发现企业惯例？

2002年当IBM与3.5亿收购来的普华永道整合时，在努力处理整合面临的挑战的过程中，发现了企业惯例代替文化所起的重要作用。

有一种交流是非常重要的，它是这样发展的：

“执行委员会要求我们提供一些文化的信息，我认为我们应当提醒他们，要记住他们提出的操作原则，同意吗？”

“是的，我真的想告诉他们关于我们的文化评估的情况，确保他们知道我们有事要做。”

“我们不是全部人都同意这些评估的结果。不要忘了我们有相同的对外主张的价值观，我们的组织架构几乎完全相同，而且执行委员会很快就同意了操作原则，所有这些都强调了我们有相同的文化，根本不需要关注他们。”

“我们可以先不考虑‘文化’吗？我正考虑把它称为‘文化’本身就是一个问题。让我们来看看其中的一个操作原则，如‘我们用速度管理一切’，他们同意这个原则，我说的对吗？”

“对。”

“我们担心，多年来商业服务部BIS一直是通过制度来管理，任何事情都有规范，人人都知道他或她扮演的角色，然后就以最快的速度工作。下面是普华永道PwCC的方式，他们可能有也可能没有一个制度，而且即使他们有这样的制度，合伙人也会跳过这个制度做事。”

“你的意思是我们必须进行调整？”

“对，虽然我不知道怎样来制定一个过程，但至少我们不用运用每个制度时都要弄清楚它到底是什么，我们需要高层领导来做这种决策。”

“哦，我同意应该这么做，但是我不会称其为文化。”

“你将怎样称呼它呢？”

“企业惯例。”

就是它！简单地用“企业惯例”而不是”文化”改变IBM的内部关系。文化整合小组把企业惯例看作是需要确立的文化的最好的表述方式（即使潜在的是全部的文化话题）。

这是关键的时刻，即处理重要且棘手问题的时刻。

文化来自于你行为的结果。因此，你做了什么，即企业惯例，决定了你的文化（你的文化决定你的企业惯例）。

什么是企业惯例？

企业惯例，是组织内部共同形成的各种各样的行为和规范——可以这样说，是一个习惯性指导系统。它们往往通过给新员工示范规则来交流、传递信息。正因为这样，它们才能真正成为独一无二、区别于其它组织的公司。这正是小托马斯·沃森提出的：虽然一个公司可能会用与其它组织相似的描述，但实际操作过程中它们是不同的，因为人们遵守的是直觉设定的潜规则。

每个地方都有企业惯例，因为在公司中每个类型的工作从制定策略，到执行流程，从运用技术，到政策的运用、领导员工的奖惩制度等等，都存在自己的企业惯例。它们代表在特定情况下的行为期待，虽然不是必须的，却是最好的或“官方”的答案（事实上，尽管实际应用中他们会导致许多问题，但还是在被运用着）。例如工作过程中的企业惯例常常告诉人们：

◆具体的工作步骤和运用的方法。

◆决策是怎样制定的？

◆什么时候升职？升职的流程是什么？

◆当做关键的决定时，人们要持什么样的思维模式？

◆怎样处理错误和问题？

当小托马斯·沃森问员工，他们是怎样处理特定的事情时，他们一般会直接提到企业惯例的内容，例如：

◆“我们的高层领导往往参与，并替实际执行层做决定，这是企业成长过程中，帮助我们以最快的速度成长的方式。”

◆“要求我们在自己的级别上做决定，仅仅在我们做不了决定的时侯，才要求高层领导帮忙。”

◆“我们把精力集中在重要客户上，这意味着我们会非常频繁地改变销售任务。”

◆“要与客户培养关系，因此我会任命客户关系人员，并让他在这个职位上工作多年。”

◆“各级领导首先需要确保，我们在实现我们的承诺。”

◆“企业在取得商业结果的过程中，领导需要平衡自己对各方面的注意力，确保人们感觉自己受到重视，受到足够的支持，从而有高昂的士气。”

你可能知道了，一些正确与正确的对冲经常是这样的状况，而且你可能已经发现你有很多疑问，这也是理解企业惯例的一部分。

尽管商业人士可能不称它们为“企业惯例”，但是商业人士很容易告诉你关于企业惯例的一些事。对企业惯例的定义确实是简单地为商业对话和既有的知识贴上标鉴。

这里有一些问题可以为前面企业惯例的内容提供一些证据。

◆你喜欢你的组织如何做决策？

◆你怎么处理问题和不一致的意见？

◆你怎样对竞争需求做出排序？

对商业人士来说，从企业惯例中得到的主要益处就是它是有形的。在一定环境下，它们可以灵活地和其它重要的因素，如思维模式、不同的期望值等共同起作用，

例如：

◆我们相信推动工作的最好方式是平衡整个工作。

◆合同的期限是五年，但是我们要把它想成是和公司的永久的合同。

◆一般来说，我们期望财政和法律部门给决策提意见，但是当需要服从，或有显著的商业风险存在时，他们就是决策的制定者。

企业惯例提供了一个新的角度来明确需要提高的部分，也是确保改革顺利进行的一个新方法。它们把行动的推动力放在突出的位置，就像只有飞到了城市上空，才能看见地面上看不见的烟雾一样，这样做可以让你看得很清楚。企业惯例的定义有助于看清楚，并且讨论人们一直没有看清的东西。

企业惯例也是其它技巧的补充，如价值观原则或行为风格。事实上，我们可以说其他的技巧提供了方向，而企业惯例帮助人们把这些运用到日常行为中去。