第9章 IBM——企业文化课(3)

如果不考虑企业惯例，很难达成现实的一致性意见。还记得我们整合的努力吗？在重要问题达成共识方面优先要做的事情是要如何去完成这些要优先考虑的事。有了企业惯例，就可以更深入地进行探究了。

企业惯例有什么帮助？

在揭露和考虑企业惯例的过程中，IBM得到了一系列效果。

◆企业惯例提升集体意识，即实际中人们是怎样完成工作的。设想和未经讨论的东西常常会造成问题。讨论企业惯例可以尽早明确风险并进行建设性的讨论。

◆企业惯例是文化的一个普遍的、相关的定义。当然文化比企业惯例的定义更大、更宽泛，但是，它是文化的一个很好的替代者，因为它反映了企业领导在谈论文化时，经常关注的是什么，而且它们包含了最深层次的文化因素，例如思维模式。

◆企业惯例有助于人们认识到，计划中的改革是否要伴随着文化的变革，特别应指出的是，思考现有的企业惯例，可以尽早地揭示重要的风险，当这些风险可以尽早地被发现或就此进行讨论的时候更是如此。

◆当就企业惯例进行沟通时，有助于新成员很快地运用它。没有它，他们通过尝试、错误和观察来认识公司的期望值，这往往会占用很多间，并且更加容易引起挫折感。

◆企业惯例有助于你在组织内更有效地进行合作。企业惯例是自动自发的，也可能成为冲突的源头，通过知道企业惯例，公司能发现它的期望值，并开始确实差异点。

如何应用企业惯例？

企业惯例的观念是最基础的，因此有许多应用它的方式，每一种方式都建立在最基本的信息上。

如果你问一些恰当的问题，就能相对容易看清企业惯例了。人们甚至可以区分应当发生什么，区分特定的例子和事实之间的差异了。

最后要认识到这里可能存在“盲点”，即人们告诉你事情会怎样发生，但实际情况并非如此。其中有很多原因，包括工作方式、要求的内容和公司的奖励不一致等。例如，价值观是一套，但是公司实际做的又是一套。因为一个公司制定了最优秀的价值观内容，但是公司的奖励常常只针对”英雄”——那些遵守制度和标准的人，在这种情况下，“依据”非常混乱。这里两种技巧可以帮助我们：直接观察和对外寻求项目资源。

企业惯例代表了有形文化。它们告诉员工怎样去完成工作，但是因为它们很少被写下来并保存下来，所以，人们必须在工作中才能学到。把企业惯例变得更清楚，有助于解释什么让公司区别与其他公司成为独一无二的、有效率的公司。甚至可以明确，在这种方式下能得到什么。企业惯例有各种各样的作用，比如明确原则、价值观和行为方式的含义，帮助在冲突显现之前就解决造成冲突的问题：

决策过程/管理

谁是决策的制定者，具体他要做什么类型的决定？决策制定过程中，员工的作用是什么？

意见是否一致？如果是，在哪些人之间是一致的？人们愿意在一些决策上投票决定吗？

什么样的决定要中央集权决策？什么样的决定要各地分支决策？

一旦决定，谁能确保决策的执行？

财政/投资

资金决策是怎么做的？

信息是公开分享呢，还是只限于少数领导之间呢？

需要准备来完成目标和其它财政计划吗？

当结果超出预料或达不到时会发生什么事呢？

财政结果与客户的满意度、广泛的想象力和员工的满意度相比，哪个比较重要？

问题解决

怎样处理期望值？怎样观察它呢？

当进行解决方案抉择时，是明确和讨论所有的选择比较好呢，还是仅仅考虑最好的呢？

什么样的问题需要谁来做呢？

在应该采取行动之前需要多少计划呢？

人们期望怎样处理冲突呢？

过程

如果制度背离员工自己的判断，那他们对制度的接受程度是多少？是否一些规则中允许有更多的自由？如果是这样，是在什么样的环境下呢？

对一些过程和情境的处理会有所不同吗？如果是这样，谁做决定呢？

管理员工的时候，需要什么制度？需要涉及到什么人呢？

检查/责任

整个组织中的评估机制是什么？

人们对评估是什么反应呢？

要给完成任务和超额完成特殊目标的员工什么样的奖励和认同呢？这个特殊的目标是什么？

当员工没有完成任务时，该怎么处理呢？

优先原则

期望员工怎样看待顾客呢？市场还是公司的任务呢？

当处理国际事务时，按当地的风俗还是全球的规则呢？

怎样明确和巩固优先原则呢？

最好把注意力集中在长远利益上，还是短期利益上呢？

关系的本质

内部员工的关系有多重要？该怎么样培养这些关系呢？

头衔有多重要？在组织中不同层级的人们是怎么样相处的呢？

怎样处理集体利益和个人利益？

当在公司外工作时，如和客户、卖主、联盟合伙人等等在一起时，期待的关系和导向是什么？

员工的决策

怎样进行任务委派？谁做出决策？

该用什么政策呢？（内部晋升要什么样的依据呢？是“最优秀的还是最聪明的”？）

是长期聘用呢？还是常换新面孔呢？

员工该怎样来提高技术呢？（是培训、顾问指导，还是师徒关系呢？）

政策

如果制度背离员工自己的判断，那他们对制度的接受程度是多少？

谁能进行这个判断，在什么时候？

政策在不同的环境中会有所不同吗？如果是这样，谁做决定呢？

领导制度、方式和风格

领导主要是对职工进行管理吗？还是职工也参与他们团队的日常工作？

他们应当怎样和下属、同级或上级相处呢？

领导希望和员工怎样相处和沟通呢？在多长时间内，通过什么样的程序，以什么样的媒介来沟通呢？

期望的开放度有多大呢？而且什么样的消息是公开的呢？

授权的程度是多大呢？处于什么样的领导位置呢？

可视文化——文化变革的实用方法

作为主导大变革的领导者，你可能不知道组织文化会帮助你还是妨碍你。或者你可能确信它会妨碍你，但你不确定该怎么做。你如何创建一个能够支持创新的文化呢？你的组织如何有效组织团队并和外部的合作者进行全球性的合作呢？你需要实用的方法。

历史上，文化变革工作曾经被以下情况所牵制：

1、矛盾的定义和术语——“文化”到底是什么意思？

2、对商业结果无效的建议，或者是浪费了时间和金钱却什么问题也没能解决。

3、不能客观地评估过程。

在某些情况下，比如合并、收购及联盟，可能有内在的失败原因——文化冲突。如何解决文化冲突？

2002年当IBM与3.5亿收购来的普华永道整合时，面临很多问题。只会现存的整合工具包是不够的，顾问和研究者团队开发出了一些新东西。是一种被命名为“可视文化”的方法以及它的三个内容：商业惯例、正确的对冲以及结果描述，这些方法可用于不同的情况中。

对“可视文化”方法的这三个内容解释如下：

商业惯例——驱动组织行为看不见的手（或者是导航仪）

商业惯例是告诉人们如何进行工作的非正式规则。企业惯例在公司组织中到处存在，包括流程、政策、领导力、措施、技术、战略、报酬以及认知。企业惯例是企业设置中企业文化这个复杂话题的代替物。它比其他文化定义更容易看到和便于描述，如果需要还会直接产生作用来达到组织的需求。

正确的对冲—好东西能引起大麻烦

当合并、收购、联盟以及重组时，在大多数情况下，以前单独工作的内部或外部组织必须在一起工作，这就会产生正确与正确的对冲：为了完成目标，正确选择之间却会彼此发生冲突。正确与正确的对冲是讨论这些普遍存在问题的一种建设性方式。这种方法帮助克服文化冲突并帮公司快速赢得目标结果。

结果描述—如何以正确的方式到达正确的地方

结果描述是一种新的模式，基于结果性故事讲述，它能帮助阐明复杂的情况。结果描述的关键是它们的结构。定义与期待产出相关的可能发生的问题，获得产出的角色需要，以及人们如何满足自己的角色期待。这是一个有效的沟通工具，可以认清需要做的细微改变。

这三个内容既各自独立又相互联系。大家可以把他们看作是三个“乐高积木”或是建筑用的砖头。你可以选择其中一个或多个来解决不同的文化问题。这是有帮助的，因为不同的情况下蕴含着完全不同的文化。

【再优秀也会带来麻烦——优秀与优秀的冲突】

对于所有的组织和团队而言，冲突是与生俱来的，无法避免。人际关系学派建议，应该以一种接纳的态度面对冲突，把冲突的存在合理化，冲突不可能被彻底消除，甚至有时还会对团队工作有益。人际关系的观点产生于上世纪七八十年代，IBM的高管们认为：和平安宁的组织或团队容易对变革产生冷漠、静止甚至比较迟钝的感觉，所以鼓励团队维持冲突的最低水平，有利于团队保持一种旺盛的生命力，善于自我批评，不断创新以提高团队能力。

当很多领导者彼此交锋时，会在周围凝结一股无形的竞争气流，因此领导力的大小决定竞争力的大小。然而现实是不容我们忽视的，在这个竞争愈演愈烈的时代，企业公司各层领导者是否拥有卓越的领导力，将直接牵动着企业公司的发展、壮大及个人前途。任何公司企业的领导者都时刻面临着冲突问题，与客户之间、与下属部门、与平级部门与上司领导包括自身也不断出现冲突问题。然而冲突问题过大将会给公司带来严重危害，冲突问题较小又无法激励公司不断地完善自己。

企业家们发现，随着社会的整体发展以及企业生存环境的逐步改善，许多企业的规模逐渐增大，为了追求企业价值的最大化以及最大限度地提高员工的各种能力，企业内外的合作与交流逐渐增多起来，但一些企业在发展的同时，企业内外的种种冲突也多了起来：

如领导人与中层管理人员之间的冲突、中层管理人员与中层管理人员之间的冲突、中层管理人员与员工之间的冲突、部门与员工之间的冲突、部门与部门之间的冲突、企业内外中西方文化的冲突……

这些冲突是一个困扰许多领导者的问题，许多企业在考虑：

如何进行冲突管理？

如何建立企业内外沟通机制？

如何使冲突不影响企业效率和正常运转？

如何运用有效沟通来处理企业内外的种种冲突？

地毯与蛇：隐藏在表象下的企业毒瘤

有一个禅宗故事，讲的是一个人发现地毯上有一处扰人心烦的凸起，她尝试梳理地毯的纹路，但每每凸起都在梳过之后再度出现。极度沮丧中，她将地毯掀了起来，令人惊讶的是，地毯下滑出了一条愤怒的蛇。放在组织的语境中来解读这个故事，就能看出这其中包含的隐喻：在处理干扰性因素时（比如冲突），我们仅仅只是与其表象打交道。尽管我们尝试消除或掩饰问题，但这条隐藏在地毯下的蛇（冲突的主要原因）仍不可避免地持续制造危害。除非我们将蛇揪出来并对其进行处理，否则它将挫败我们在提高组织效率方面的诸多努力！

就像那位与地毯凸起作斗争的人一样，太多的管理学者都在工作场合中秉承一种机械的人生观，他们更多地注意表面现象（地毯上的凸起）而不是深层的结构。同样的，商界从业者与学者的集体无意识，也常常将问题都归结于一种神话：“唯一重要的问题是我们所看到的和所知道的”。但对于组织中的冲突，有时并非如此。

一般来说，团队成员之间的冲突，团队与团队之间的冲突往往会对企业的发展造成巨大的影响，很多企业就是由于对这方面冲突的解决不利，导致各自为战，最后分道扬镳。那么团队冲突一定是有害的吗？辩证地看，肯定不是，那么，首先，应该找出冲突的优点在哪里。

企管专家同时表示，在团队当中，团队成员之间由于经历、性格等方面的差异，不可避免地导致利益或者是观点等方面出现分歧，这种分歧就可能会引发冲突。差异导致分歧，分歧导致冲突。一般而言，冲突的发展要经历五个阶段，它们是潜伏阶段、被认识阶段、被感觉阶段、处理阶段和结局阶段。

1、潜伏阶段

潜伏阶段是冲突的萌芽期，这时候冲突还属于次要矛盾，对冲突的存在还没有觉醒。在这个阶段，冲突产生的温床已经存在，随着环境的变化，潜伏的冲突可能会消失，也可能被激化。

2、被认识阶段

在这个阶段，已经感觉到了冲突的存在，但是这时还没有意识到冲突的重要性，冲突还没有对员工造成实际的危害。如果这时及时采取措施，可以将未来可能爆发的冲突缓和下去。

3、被感觉阶段

在这个阶段，冲突已经造成了情绪上的影响。成员可能会对不公的待遇感到气愤，也可能对需要进行的选择感到困惑。不同的个人对冲突的感觉是不同的，这与当事人的个性、价值观等因素有关。

4、处理阶段

需要对冲突做出处理，处理的方式是多种多样的。比如逃避、妥协、合作等等。对于不同的冲突有不同的处理方式，即便是同样的冲突，不同的个人采取的措施也不尽相同。对冲突的处理，集中体现了个人的处世方式和处世能力，也体现了个人的价值体系和对自己的认识。