第四节 如何培养产品经理
产品经理的专业性和数量，很大程度上决定了创新型企业的未来。
得产品经理者得“天下”。
产品经理思考
（1）公司有产品经理职位吗？公司需要产品经理吗？为什么？
（2）产品经理的主要职责有哪些？我们应该选拔什么样的人担任产品经理？
（3）产品经理应知应会的内容有哪些？我们应该如何有效培养产品经理？
在客户基本需求已经满足、全球化市场竞争日益加剧、低端产能严重过剩、低价战略不再有效的今天，产品经理这一角色对于企业的前途和命运的关键作用日益显现。对于创新型企业而言，提出“得产品经理者得‘天下’”亦不为过。对于企业而言，本文“天下”这个词的主要含义包括生存空间、盈利水平、市场份额、行业地位等。产品经理是企业夺取“天下”、稳固“天下”的关键角色。从某种意义上讲，一个企业能做多强、能做多大、能活多久，很大程度上取决于企业有多少名卓越的产品经理。
本节将从产品经理的角色与职责、胜任素质与能力要求、选拔与培养等方面比较系统地介绍产品经理这一职位，帮助企业有效地选拔和培养足够数量、足够专业的产品经理，持续开发出成功的创新产品，实现企业持续、健康、快速地成长。
一、企业为什么需要产品经理
过去30年，很多中国企业依靠模仿和低成本赚到了第一桶金，发展到了一定规模，甚至有些企业发展成为细分市场的领先者。但是，随着客户基本需求的满足，很多行业出现了严重的产能过剩。低质、低价、大批量、同质化的产品很难再找到足够的客户，企业迫切需要进行供给侧改革，实现高质量发展。面向未来，大多数企业需要从运营思维向创新思维转变，要将企业核心竞争力培育从制造与销售向研发与创新转变，要从制造型企业走向创新型企业！
创新型企业需要自己面对市场，自己洞察客户需求，自己决定做什么产品，而不能跟在领先者后面简单模仿。而产品经理正是“洞察客户需求，开发精品产品”的关键角色。企业缺乏专业的产品经理通常会在创新流程的不同阶段出现多种症状（见表1-8）。
表1-8 企业产品经理缺失的典型症状
有以上症状的企业还是在用“制造思维”创新，营销部门和研发部门之间缺乏一个系统搜集和管理客户需求的“产品管理部门”。很多企业还是营销中心“告诉”研发中心做什么产品。企业认为产品很重要，企业想通过产品赚钱，大家都很忙，但没有人对产品的成败负责！这看起来是一个笑话，但在很多企业却是现实（见图1-14）。
图1-14 很多企业组织结构中缺乏产品管理部门
由上可见，创新型企业普遍迫切需要设立产品管理部门，任命专职的产品经理对每条产品线进行端到端的产品全生命周期管理。
产品经理行动
我们公司有产品经理吗？我们公司需要设置产品管理部门和产品经理职位吗？为什么？
二、产品经理的角色与职责
产品经理是从事产品规划和管理工作的人员的统称，基于管理幅度的不同，产品经理可以有不同的名称（见表1-9）。
表1-9 产品经理头衔与管理幅度
随着产品经理能力的增强，管理产品的幅度不断增大，职位也不断提升，这其实也正是产品经理的职业生涯规划。有些企业可能会有解决方案经理这样的角色，负责整合公司的多条产品线形成一个产品包，为某类行业客户提供整体解决方案。其实，解决方案也是产品，解决方案经理也是产品经理的一种。
（一）产品经理的三大核心角色
从本质上看，产品经理是产品全生命周期的守护者（见图1-13）。产品经理主要有三大核心角色：
（1）客户代言人。在企业内部，产品经理代表客户的需求与利益，企业以客户为中心也就是要以产品经理为中心开展工作。产品经理必须比客户自己还了解他的需求。也就是说，客户说出来的需求产品经理必须知道，客户没有说出来的、没有想到的、没有预期的需求产品经理也必须洞察到。洞察客户需求是产品经理最基本，也是最核心的职责。苹果公司创始人乔布斯就是一位卓越的客户隐性需求的洞察者。
（2）产品全生命周期守护者。产品经理负责产品的端到端管理，产品经理要做的工作是“100-X”。也就是说，产品成功需要做好的工作是100，团队其他成员做了X，剩下的工作必须由产品经理做好。创新型企业必须确保在任何时间、任何地点，都有人随时对产品的成功负责。这个人就是产品经理。
（3）产品的迷你CEO。产品经理是产品的总经理，对产品的上市成功负责，对产品的投资回报负责。创新型企业设立产品经理制度，选拔和培养多名产品经理的主要目的就是要培养多名小总经理，将企业由只有一个“孙悟空”（老板）变为拥有多个大大小小的“孙悟空”（产品经理）。有些企业产值增长到几亿元之后很难再上台阶的一个主要原因就是企业只有一个“孙悟空”——老板。由于时间、精力和学识等的限制，老板不可能亲自管理多条产品线，不可能所有新产品创意都来自老板！企业的产品创新过度依赖老板的结果就是老板成了企业持续快速发展的瓶颈。如果一个公司有10个产品经理，每个产品经理每年都能为企业创造3亿元的营业收入，那么企业年收入不就到了30亿元吗？
（二）产品经理的主要职责
基于以上产品经理的角色定位，产品经理的主要职责如下：
（1）组织产品线规划，负责产品线管理，对产品线经营结果负责。
（2）负责新产品创意激发、搜集、管理和评审。
（3）负责新产品概念开发、测试、完善和评审。
（4）组织市场研究工作。
（5）洞察客户需求。
（6）组织产品定义工作。
（7）组织项目可行性分析工作，提交立项分析报告。
（8）在新产品开发过程中验证客户需求，管理需求变更。
（9）组织新产品上市管理工作。
（10）负责产品生命周期管理工作，组织产品退市管理工作。
产品经理行动
我们公司有不同层面的产品经理吗？产品经理在公司是什么样的角色？产品经理能够真正履行以上职责吗？为什么？
三、产品经理的胜任素质与能力要求
大家明白了创新型企业为什么需要设立产品经理职位，也明白了产品经理的角色定位与主要职责，下一个问题就是要选择什么样的人培养成产品经理。从知行信10余年的创新咨询实践看，产品经理培养是一个低成功率的工作。因此，选拔合适的人进行培养就显得尤为重要。当然，多选择一些人进行培养也能增加产品经理培养的成功概率。
从胜任素质的角度看，产品经理最核心的胜任素质是具有企业家精神，也就是具有从0到1的精神。产品经理实际上是企业的内部创业者，其工作要么在现有产品的基础上，对现有产品进行改进和完善，或者开发出新的系列产品；要么负责一条全新的产品线，组织开发和上市对于企业而言甚至对于整个世界而言是全新的产品。因此，产品经理要乐于面对不确定性，要敢于冒险，要善于创新。产品经理一定要有对做成一件别人没做过（突破型创新）或别人没做好（重大改进型创新）的事情的持续激情与耐心！
在具有强烈的企业家精神的基础上，具有以下能力能够更好地帮助产品经理走向成功：
（1）快速学习能力。
（2）想象力与创造力。
（3）领导能力。
（4）有效沟通能力。
（5）愈挫愈奋能力。
产品经理行动
作为产品经理，我具有强烈的企业家精神吗？以上产品经理的胜任素质，我符合哪些方面？哪些方面需要重点加强？有何具体的改善措施？
四、产品经理的选拔与培养
产品经理最好的获取途径是选拔内部员工进行培养。从外部招聘或从同行“挖人”的做法效果不会太好。一是当前市场上优秀的产品经理本来就奇缺，很难找到；二是即使好不容易挖到了一个，也可能由于文化、制度等原因而水土不服，中途夭折。有些企业老板说产品经理培养时间太长、培养来不及了，这其实是一个人才规划问题。如果你5年前就开始培养产品经理，那么现在应该有人可用了。同样，如果从现在开始培养产品经理，那么三五年之后可能会培养出几名优秀的产品经理。最好是不要过了三五年之后还是抱怨企业没有合格的产品经理。
（一）如何选拔产品经理
我们列出以下产品经理选拔标准，供创新型企业管理层选拔产品经理培养对象时参考：
（1）本科以上学历（条件优秀者可适当放宽），具备5年以上相关行业工作经验，3年以上本公司研发、销售、市场等领域工作经验。
（2）上进心强，喜欢面对不确定性，企业家精神强。
（3）创新能力强，有开创精神。
（4）同理心强，善于与客户沟通。
（5）领导力强，能够协同公司内外相关人员有效开展工作。
（6）学习能力强，能够快速学习和掌握新的知识和方法。
（7）诚实坚韧，对结果负责。
建议企业选择5名以上产品经理候选人进行培养，确保企业未来3～5年有3名以上合格的甚至优秀的产品经理能担当大任。知行信2012年帮助北京某高科技企业从500名研发人员中选拔出了30多名产品线经理，每条产品线经理对1亿~3亿元的年营业收入负责。现在，已经有10多名产品线经理能够有效负责相应产品线的规划和管理，能够根据规划有节奏地持续推陈出新。
（二）如何培养产品经理
产品经理的培养应该采取“创新行动学习法（Innovation Action Learning, IALTM）”，在干中学。以下列出产品经理培养路线图，供创新型企业高层管理者培养产品经理时参考：
（1）选拔具有企业家精神，符合公司核心价值观，未来5~10年能为公司做出巨大贡献的优秀员工培养为产品经理。
（2）系统学习基于最佳实践的创新方法（本书是系统、完整的产品经理实务手册）。
（3）在创新项目实践中应用所学创新方法（干中学）。
（4）适时总结、优化、系统化创新方法，提高创新方法适应性。
（5）鼓励创新，宽容失败。
（6）坚持！
附表B列出了知行信产品经理能力成熟度模型（PMCMMTM），供企业培养各级产品经理参考。
产品经理行动
我们公司应该如何选拔产品经理？我们应该如何培养产品经理？
五、产品经理的应知应会
每个职业的赋能都有应知应会的要求。“应知”是指该职业需要系统了解的知识，不要求深度；“应会”是指该职业必须精通的内容，否则不可能胜任该职位的要求。“应知”代表广度，“应会”代表深度。对于产品经理而言，“应知”的内容是产品创新管理体系框架及其主要内容，“应会”的内容在产品创新流程的不同阶段有所不同。
产品经理“应知”的内容包括研发与产品创新管理体系（Research and Development and Innovation Management, RDIMTM）的六大子系统：创新战略管理、创新前端管理、创新技术管理、创新团队管理、创新流程管理及创新项目管理（见图1-9）。RDIMTM体系六大子系统是企业首席产品官（CPO）“应会”的内容，RDIMTM体系将在作者下一部著作《首席产品官（CPO）实务》中详细介绍。
产品经理“应会”的内容应该通过干中学掌握，先逐一系统学习各种创新方法，然后在创新项目实践中反复应用、总结和优化。产品经理“应会”的创新方法可以通过阅读本书自学，也可以参加专业的产品经理核心技能培训课程学习，最好的方法是通过引进专业的创新咨询机构手把手地教授。
在图1-15中，我们列出了产品经理在创新流程各阶段必须掌握的15个主要创新方法。
图1-15 产品经理在各创新流程阶段必须掌握的主要创新方法
从以上介绍中，大家应该对产品经理角色的作用及其重要性有了一定的了解，同时对产品经理的选拔和培养的挑战性也有了较为深入的认识。在创新驱动发展的新常态下，立志成为市场领导者的创新型企业领导者，需要尽快做出艰难的决策：是自己培养专业的产品经理开发创新产品，还是止步于做一个没有长远未来的跟随者！
产品经理培养就是投资于未来！越投资于未来，越有未来；越不投资于未来，越没有未来！早投资，早受益！
创新的时代呼唤产品经理，全球化剧烈竞争的时代呼唤卓越的产品经理！得产品经理者得“天下”！
产品经理行动
关于产品经理应知应会的内容，我们的产品经理掌握了哪些？还有哪些是需要重点掌握的？
本节小结
（1）创新型企业要设立产品管理部，系统规划和管理产品创新管理工作。产品经理是产品规划和管理的核心岗位，产品经理的专业性和数量很大程度上决定了企业能否持续成功创新。
（2）根据管理产品幅度的不同，产品经理也可以是产品线经理、产品总监和首席产品官。产品经理的三大核心角色是客户代言人、产品全生命周期管理者、产品的迷你CEO。
（3）产品经理最重要的胜任素质是具有企业家精神，快速的学习能力、想象力与创造力、领导能力、有效的沟通能力，以及愈挫愈奋的能力也是卓越产品经理非常重要的能力。
（4）产品经理的培养要干中学，既要系统学习有效的产品创新管理方法，也要持续进行项目实践，在项目实践中不断总结提升。
（5）产品经理应知的内容包括RDIMTM体系的6个子系统，产品经理应会的内容包括4D创新流程4个阶段的主要创新方法。