第三节 如何进行产品创新管理

建立高效创新体系，实现持续成功创新。

只有持续成功创新的企业才能持续存活、持续成长。因此，追求永续经营的企业都必须能够持续成功创新。转变创新观念、建立创新体系、培育创新人才是企业持续成功创新的三大关键要素（见图1-5）。

创新观念不正确的企业不可能持续成功创新；创新观念正确但缺乏系统、完整、科学、高效的产品创新管理体系的企业也不可能持续成功创新。观念正确、体系规范，但缺乏足够数量、足够专业的创新人才的企业还是不能持续成功创新。因此，创新型企业需要转观念、建体系、提能力，这样才能持续出精品，实现持续成功创新。

一、转变创新观念（转观念）

观念决定决策，决策决定行动，行动决定结果。企业领导者，特别是企业一把手的创新观念对企业的生存和发展往往有着决定性的影响。过去成功的经验可能成为今后失败的原因。势易时移，变化宜焉！

以下是笔者10多年与上百家大中型科技企业高层管理者深入交流后总结的大多数企业需要转变的十大创新观念。

1．由商人转变为企业家

商人是机会主义导向，什么赚钱就做什么，缺乏做好一件事情的定力和耐性，虽然有时也能赚到一些钱，但很难成就一家伟大的公司。而企业家是要成就一番事业的，目标是将一件事做到极致，赚钱往往是“副产品”、是很自然的事。企业家善于抓住机会，但不是机会主义者。企业家的典型特质是敢于冒险、善于创新。华为公司创始人任正非就是企业家的典型代表。任正非在创业早期曾说，华为要立志成为大企业，赚钱不是最重要的。

2．由以老板为中心转变为以客户为中心

一些企业的新产品开发流程图的第一步是“老板提出创意”，也就是说，如果老板不提出创意，后续工作就无法开展。一些企业的员工的行为准则是“面向老板，屁股对着客户”，唯老板马首是瞻。随着公司规模的扩大，老板的时间、精力越来越分散，老板很可能成为公司发展的瓶颈。创新型企业要由以老板为中心转变为以客户为中心，“客户就是老板”！以客户为中心进行创新，以客户为中心进行决策，以客户为中心进行组织模式优化，以客户为中心进行流程设计。以客户为中心，再错也错不到哪儿去；不以客户为中心，再对也对不到哪儿去。须知，客户是企业的衣食父母，客户是创新之母，创造客户是企业存在的目的。

3．由运营驱动走向创新驱动

运营驱动关注销售，关注低成本；创新驱动关注客户需求，关注创新产品的开发和上市。创新是从0到1，运营是从1到M。从0到1做不好，从1到M就好不到哪儿去。企业高层管理者要从日常运营细节中走出来，要走向客户，去洞察创新机会。首席执行官要成为首席创新官、首席产品官。

4．由技术人员创新走向全员创新

很多高新技术企业的创新工作是研发部的事，其他部门只是有空时帮帮忙。研发部门只是技术实现部门，不可能独立开发出伟大的产品。创新不是研发部的事，创新是全公司的事。创新型企业应成立跨职能团队进行创新，充分发挥各职能部门的专业优势，实现持续成功创新。创新型企业应该在全公司营造积极的创新氛围，应该“人人创新，事事创新，时时创新，处处创新”。

5．由模仿走向引领

模仿只是企业起步期的阶段性战略选择，不应该成为企业的长期战略。长期模仿的企业将失去创新动力与创新能力，最终极有可能走向衰亡。中国手机市场上曾经风光一时的模仿者基本上都不知所踪，而智能手机的引领者苹果公司则继续独步全球。在竞争全球化和知识产权保护越来越严格的今天，模仿战略的有效性将越来越有限。有志于成就卓越的企业应该由模仿走向引领，由跟随者走向领导者。

6．由区域走向全球

在全球化竞争日益加剧的今天，成为区域市场的领先者已经意义不大了，只有成为全球市场领导者才会有持续的竞争力。主动走向国际市场，进而走向全球市场是国内市场领导者的成长路线图。主动走向国际市场主要有两大好处：一是可以扩大市场空间，实现持续增长目标；二是可以与全球领先企业同台竞技，学习全球领先企业的经营理念与管理方法，提升企业经营管理水平。华为公司正是在国内取得领先地位后，主动走向国际市场，成长为在全球170多个国家和地区都有业务的全球性企业，2017年营业收入达到1000亿美元。

7．由经验式管理走向规范化管理

一些企业的日常管理过度依赖老板，即使一些年营业收入在20亿元以上的上市公司的日常管理也是老板“一支笔”，老板事无巨细地参与公司各个方面、各个层面的日常工作。老板不发号施令，公司就无法有效运转。我经常通过一个度假设想来让企业老板测试自己企业的规范化管理水平，即老板关掉手机、不收发邮件，失联多久公司能不乱。有的老板说，不能超过一星期，有的不能超过两星期，很少有能超过一个月的。规范化管理能将老板等高层管理者从日常事务中解脱出来，面向未来探寻战略性的成长机会。同时，老板尽可能少地参与日常运转，也能有效地培养团队。创新型企业要通过规范端到端的管理流程，将能力建立在组织上，由人治走向法治。对于较大规模的企业，看起来无所事事的老板是最好的老板，成天疲于奔命的老板其企业前景堪忧。

8．由个人英雄走向团队卓越

在知识经济时代，单打独斗的个人英雄已经很难成功了。创新型企业要将个人能力转变为组织能力，要由个人英雄走向团队卓越，要培育明星团队而不是明星员工。任何一款复杂产品的开发都不是任何一个个人可以胜任的，即使某个人可以独自完整地做出一款新产品，日趋紧迫的上市周期也不容许其慢慢来。密切配合的跨职能团队应成为创新型企业的标准组织模式。

9．由商业模式创新走向产品创新

商业模式回答的是如何低成本地快速销售产品，其前提是产品本身必须真正畅销。因此，应先做好产品，再卖好产品，而不能本末倒置。再炫、再酷、再时髦、再前卫的商业模式，如果没有有市场竞争力的产品支撑，终将昙花一现，走向衰亡。在咨询实践中，如果一家企业的老板不停地谈论其商业模式如何如何好，而且这些商业模式很新奇难懂，但绝口不提产品，我将尽可能远离这样的老板。如果一家企业的老板详细地向我介绍客户的需求和痛点，介绍产品开发的规划和思路，我会由衷地尊重这位老板，并且期望提供力所能及的帮助。

10．由多元化走向精准化

一些企业年营业收入几亿元就宣称自己是集团公司，有四五个事业部，甚至有上十家二级企业，就开始向产业链上下游扩张，就开始在多个行业领域进行投资。这些企业的前景堪忧，因为三五年之后，这些企业可能哪一块也做不好。在强者如林、竞争日趋激烈的市场环境下，一家企业聚焦一个领域都不一定能够胜出，何况同时涉足多个领域呢？企业有效的战略应该是少而精、精而准，要聚焦、聚焦、再聚焦！要像华为公司那样，坚守“主航道”，涉足极少的业务领域，采取“针尖战略”，实施“饱和攻击”，“不受任何非战略机会诱惑”。

二、建立创新体系（建体系）

卓越的创新体系带来卓越的创新产品，卓越的创新产品带来卓越的创新绩效。相反，如果创新绩效不好，就要反思是否缺乏好的创新产品。如果缺乏好的创新产品，就要反思是否缺乏有效的创新体系（见图1-6）。

按照以上逻辑，企业可以一步一步地对自身的创新能力进行评价，对存在的主要创新管理问题进行诊断。

（一）评价企业创新绩效

评价企业创新的绩效，要从结果反推原因。我们可以从“多、快、好、省”4个方面评价企业的创新绩效。“快、好、省”主要是创新项目层面的创新绩效评价指标，而“多”则是公司层面的创新绩效评价指标。对于创新型企业而言，“快、好、省”的创新项目越“多”，企业的创新绩效就越好（见图1-7）。

表1-1对创新绩效的4个方面进行了具体描述，企业可以通过与主要竞争对手对比，对创新绩效进行“卓越、良好、一般、较差、很差”5级评价。

如果4个方面评价均为“一般”及以下，说明企业的创新绩效需要大幅改善，否则企业将缺乏市场竞争力；如果4个方面评价均为“良好”或“卓越”，说明企业具有较强的市场竞争力，可以通过对创新体系的持续优化和改进，保持领先地位。

（二）评价企业产品竞争力

如果企业创新绩效不够好，直接的原因是缺乏卓越的创新产品。我们可以从“客户、竞争、企业和社会”4个方面评价企业产品的竞争力（见图1-8）。

表1-2对企业产品竞争力评价的4个方面进行了具体描述，通过与主要竞争对手比较，企业可以对产品竞争力进行“卓越、良好、一般、较差、很差”5级评价。

如果某款产品或某类产品的竞争力评价的4个方面都是“一般”或以下，说明产品缺乏市场竞争力，不可能有良好的市场表现；如果产品竞争力评价的4个方面都是“良好”及以上，那么产品将有较好的市场竞争力，能够取得符合预期的销售业绩。

产品竞争力评价方法不仅可以用于事后评价，反思产品上市后销售业绩不理想的主要原因，更应该用于事前评价，即在产品规划和开发过程中多次在以上4个方面评价产品，确保4个方面的评价均为“良好”及以上，这样就能预测成功。相反，如果产品上市前4个方面有一个或多个方面评价为“一般”及以下，则要么整改产品，要么及时终止产品上市。比如，某产品在竞争方面评价为“很差”，即基本上没有难以模仿的竞争特色，那么即使强行上市，其结果也是面临激烈的同质化竞争，陷入打价格战的困境，最终难以实现预期的投资回报。

如果企业创新绩效总是不好，产品总是缺乏市场竞争力，那么就要系统反思企业产品创新管理体系的有效性了。

（三）评价企业创新能力成熟度（ICMMTM）

通过10余年的持续深入研究和咨询实践，知行信顾问团队总结出了一套具有自主知识产权的研发与产品创新管理体系（Research and Development and Innovation Management, RDIMTM）。RDIMTM体系融合了门径管理体系（Stage-Gate System, SGS）、集成产品开发体系（Integrated Product Development, IPD）、产品生命周期优化方法（Product And Cycle-time Excellence, PACE）及美国产品开发管理协会（Product Development and Management Association, PDMA）的新产品开发专业人士认证体系（New Product Development Professional, NPDP）的精髓，具有系统性、完整性、针对性和实操性等特点。10余年来，RDIMTM体系在不同地域、不同行业、不同规模、不同发展阶段、不同管理素养的200多家科技企业中广泛应用，验证了其适应性与有效性。

RDIMTM体系分为六大子系统，每个子系统又分为若干管理模块。我们将RDIMTM体系的六大子系统总结为5W1H。其中，创新战略管理、创新前端管理和创新技术管理主要回答如何“做正确的事”，即如何做“正确的创新（Right Innovation）”；创新团队管理、创新流程管理和创新项目管理主要回答如何“正确地做事”，即如何“正确地创新（Innovate Rightly）”（见图1-9）。

知行信顾问团队基于RDIMTM体系开发了企业创新能力成熟度评价模型ICMMTM（Innovation Capability Maturity Model），将企业创新能力成熟度分为不规范、有规范、有效和高效4级。创新型企业可以据此对自身产品创新管理体系的规范性和有效性进行评价（见图1-10）。

表1-3对企业创新能力成熟度的4级进行了具体描述，企业可以对照该评级标准对自身的创新能力成熟度进行评价。

知行信顾问团队对RDIMTM体系的六大子系统分别进行了创新能力成熟度描述（详见本书最后的附录A），企业可对照描述将自身评级填入表1-4。

在对六大子系统分别进行评级的基础上，可以对企业创新能力成熟度整体水平进行评级。如果单个子系统或整体评级为I级或II级，说明企业创新能力成熟度低，基于这样的产品创新管理体系难以持续开发出精品产品，难以持续取得卓越创新绩效；如果各个子系统或整体评级为III级或IV级，说明企业创新能力成熟度高，基于这样的产品创新管理体系能够持续开发出精品产品，能够持续取得卓越创新绩效，能够实现持续成功创新可复制。

“偶然成功是运气，持续创新靠体系”！建立和持续优化产品创新管理体系是企业首席产品官的主要职责。

三、培育创新人才（提能力）

建立起系统、完整、科学、高效的产品创新管理体系非常重要，这是企业持续开发精品产品、持续实现卓越创新绩效的基础。但是，光有好的创新体系，缺乏足够数量、足够专业的创新人才，创新体系无法有效运转，创新绩效目标也无从实现。对于期待实现持续成功创新的企业而言，创新体系是基础，创新人才是保障！有方法，还要有能利用方法将活干好的人。

知行信顾问团队在10多年的创新咨询与培训实践中，总结出“1+6”创新人才培养体系，帮助创新型企业系统地培养企业持续成功创新所需要的各类创新人才（见图1-11）。

知行信“1+6”创新人才培养体系将创新人才分为领导类、管理类和技术类3类。须知，创新人才不只包括技术人才，创新领导人才和创新管理人才也是非常重要的创新人才，甚至比技术人才更重要。

（1）领导类：主要是指企业职能部门负责人以上的管理者。对公司创新投资回报负总责的首席产品官（Chief Products Officer, CPO）是重点培养对象。

（2）管理类：包括产品经理、项目经理和流程经理3类关键创新人才。产品经理在各大创新型企业中普遍稀缺，是重点培养人才。

（3）技术类：包括系统工程师、标准化工程师和创新工程师3类创新人才。系统工程师和标准化工程师是重点培养对象。系统工程师是对产品或产品线整体技术负责的人，与产品经理密切配合。标准化工程师是进行企业技术知识标准化和被重用的骨干技术人才。

四、持续成功创新（出精品）

转观念、建体系、提能力，出精品！如果企业树立起了正确的创新观念，建立起了高效的创新管理体系，培养出了足够数量和足够专业的各类创新人才，就能够源源不断地开发出精品创新产品，实现持续成功创新可复制。只有能够持续成功创新的企业才能持续、健康、快速地成长。

从表1-5中举的例子可以看出，非常弱小的企业，如果能够持续成功创新，就有可能成为世界级企业，比如华为。非常强大的企业，如果不能持续成功创新，就有可能走向衰亡，比如朗讯。由此可以看出，小企业要持续成功创新，才能存活和发展；大企业要持续成功创新，才能持续保持领先地位。持续成功创新是所有企业持续存活和持续成长的必然选择。

下面我们将首先分析导致企业产品创新失败的根本原因，然后概要介绍企业持续成功创新4D流程，最后分享企业如何走向持续成功创新。

（一）导致企业产品创新失败的根本原因分析

先找失败根源，再寻成功之道！失败的根本原因找到了，解决问题的对策也就明朗了。企业经营失败主要是两方面的原因：一是产品本身不好（从0到1的创新工作没做好），二是产品卖得不好（从1到M的运营工作没做好）。如果是产品卖得不好，主要从订单获取和订单交付等方面找原因，重点改善营销管理和生产运营管理；如果是产品本身不好，需要再深入分析导致产品本身不好的根本原因（见图1-12）。

基于10余年的创新咨询服务经验，我们总结了导致产品本身不好的5个方面的主要原因，并在此基础上进一步分析了产生这5个方面问题的更深层次的原因（见表1-6）。企业可以基于这些问题及原因分析，对照找到企业需要重点解决的创新问题及解决这些创新问题的主要方法。

对照表1-6，企业可以基于根本原因，明确需要学习和掌握的主要创新方法。比如导致产品创新失败的第一个原因是产品功能/性能不能满足客户需求，而产品功能/性能不能满足客户需求的根本原因又包括4个方面，其中第一个方面是未能有效了解客户需求。对应地，企业需要学习和掌握的创新方法就是如何有效了解客户需求。

（二）企业持续成功创新4D流程

对照以上产品创新失败原因分析，下面我们从端到端的流程视角简要讨论在每个创新阶段需要学习和掌握的主要创新方法。

知行信产品创新管理4D流程（见图1-13）具有如下主要特点。

（1）4D流程是基于客户需求的创新流程。创新法则：源于客户需求，终于客户满意。

（2）4D流程是端到端的创新流程。4D流程包括创新战略管理、创新前端管理、产品开发管理、产品交付管理4个阶段，涵盖产品全生命周期的各个阶段：从摇篮到坟墓。

（3）4D流程的不同创新阶段分别由不同的创新团队主责管理。创新战略管理阶段由产品规划团队主责，创新前端管理阶段由产品管理团队主责，产品开发管理阶段由产品开发团队主责，产品交付阶段由产品生命周期管理团队主责。公司首席产品官总体负责所有产品的全生命周期管理，产品线经理负责相应产品线的全生命周期管理。

4D创新流程的每个阶段又可以分别分为多个子阶段，每个子阶段需要创新团队分别完成多项创新任务。每项创新任务的完成质量直接影响了最终产品的质量和产品的成功。因此，各个创新子阶段的各项创新任务都需要创新团队按时、按质、按量完成。公司首席产品官可组织公司管理团队成员审视表1-7，看看哪些任务完成得好，哪些任务需要重点改善。

（三）如何走向持续成功创新

客户需求、市场环境、竞争对手、政策法规等都在持续变化，企业要通过持续成功创新和持续适应变化，实现持续存活和持续成长。创新型企业如何走向持续成功创新？笔者有以下体会与各位创新领导者交流。

1．企业领导者要具有强烈的企业家精神

企业领导者要有将一件事做到极致的理想、恒心和毅力，不要以短期赚钱为导向，要持续投资未来。企业家要敢于冒险，善于创新。有再好的创新体系、再多的创新人才，如果企业领导者缺乏企业家精神，这样的企业是不可能长久的。正如华为公司所主张的：高层要有使命感，中层要有危机感，基层要有饥饿感。

2．要借助外脑建立起系统、完整、科学、高效的产品创新管理体系

专业的外部咨询机构主要有两大价值：结构化的知识和推动组织变革的能力。看几本书、听几次课、从知名企业挖几个人，是很难建立起规范的产品创新管理体系的。产品创新管理体系建设需要高层领导者的洞察力和意志力，需要中基层骨干的学习能力和执行能力。在建立产品持续管理体系1.0版本的基础上，企业要严肃执行和持续优化产品创新管理体系，确保产品创新管理体系适应公司发展的需要。

3．要系统培养各类创新人才

创新型企业首先要明确企业层面对产品创新投资回报负总责的人，要任命首席产品官。如果公司暂时没有合适的人胜任首席产品官职责，公司董事长、总经理应该主动承担起首席产品官的职责。其次，公司要重点培养对各条产品线的投资回报负责的产品（线）经理，要确保在产品全生命周期都有人对客户需求和产品的投资回报负责。最后，要根据公司发展的需要，及时培养足够数量、足够专业的各类创新人才。

4．要践行“干中学”

企业家在创新实践中日渐成熟，创新体系在创新项目运用中持续优化与完善，创新人才在创新实践中持续成长与提高。实践是最好的老师，善于总结、持续改善的企业是最有前途的。日积月累，止于至善！