第二节 什么是产品创新

技术创新是手段，管理创新是基础，

商业模式创新是补充，产品创新是目标。

一、由运营驱动走向创新驱动

企业是营利性组织，不盈利的企业是“罪恶”的企业，盈利能力弱的企业是缺乏市场竞争力的企业。企业亏损意味着企业耗费了很多社会资源却没有创造出应有的价值，企业盈利能力弱说明企业管理水平低。长期亏损或盈利很少的企业会导致以下后果：

（1）企业倒闭或只是形式上存在。

（2）企业没有足够的资金投入面向未来的研发与创新。越投资未来，就越有未来；越不投资未来，就越没有未来！

（3）企业难以吸引和留住优秀人才。

企业需要通过做好两件事实现持续盈利，实现持续、健康、快速地成长，这两件事就是创新和运营（见图1-3）。

企业通过有效创新做出好卖的产品，通过有效运营将好卖的产品卖给尽可能多的人，实现预期投资回报目标，实现预期盈利目标。创新做的是0—1的工作，运营做的是1—M的工作[M可以理解为很多（Many），也可理解为赚钱（Money）]。没有0—1，就没有1—M！因此，创新是企业成长的发动机，发动机不转或转得不好，企业是不可能持续生存和发展的。

为了实现持续生存和发展，企业应该从运营驱动走向创新驱动。有以下观点与大家分享：

1．企业领导者关注什么，企业就会成为什么

企业领导者关注销售，企业就会成为销售驱动的公司；企业领导者关注生产，企业就会成为成本驱动的公司。

2．产品过剩时代只有创新驱动的企业才能持续生存和发展

销售驱动和成本驱动最终导致的结果就是企业之间陷入同质化竞争，利润率低，难以持续生存和发展。

3．企业领导者只有关注创新才能真正把握企业的命运

企业通过持续洞察客户不断变化的需求，进而开发和交付满足客户需求，甚至超出客户期望的创新产品，才能从激烈的市场竞争中脱颖而出，走向成功与卓越。首席执行官只有成为首席创新官、首席产品官，企业的命运才真正掌握在自己手里。

二、企业最重要的创新是产品创新

创新有技术创新、流程创新、制度创新、文化创新、商业模式创新等很多种，但对于企业而言，最重要、最根本的创新是产品创新，而不是技术创新或商业模式创新等。各类创新应服从和服务于产品创新，通过产品创新创造客户，获取投资回报（见图1-4）。

企业通过研发新技术实现产品功能，满足客户需求，因此技术创新是手段；企业通过建立和遵循规范的研发与产品创新管理体系，保证企业有效、高效、持续、成功地创新，因此管理创新是基础；企业通过各种可能的商业模式，将产品低成本地卖给尽可能多的人，因此商业模式创新是补充。企业的技术创新、管理创新和商业模式创新等最终通过产品创新开发和交付满足客户需求，甚至超出客户期望的产品，实现预期的创新投资回报。一个企业如果技术很好、管理很好、商业模式也很好，就是产品不好，这样的企业能够持续存活吗？

在对各类创新的认识上，很多企业存在以下误区。

1．过度偏执于技术创新

一些企业进行公司介绍时，非常喜欢介绍以下内容：公司是国家高新技术企业，是国家级（省级、市级）技术中心（工程中心）企业，有多少发明专利、“黑科技”、硕士博士，与哪些知名高校院士合作，等等。甚至有的企业将技术先进与产品卓越画等号，声称“技术这么先进，难道产品还不好吗？”须知，技术再先进，如果不能用于产品，或者虽然用于产品，但实现的产品功能或性能不是客户所看重的，那么，这样的技术对客户而言毫无意义，对企业而言也只是浪费创新资源。摩托罗拉的铱星项目就是典型的技术偏执，在耗费几十亿美元以后不但项目没有取得商业化成功，曾经如日中天的公司也走向衰落。

2．过度热衷于管理创新

一些公司的高层管理者热衷于引进各种时髦的管理理论，在公司发起一场又一场组织变革运动。比如有的公司将主要用于体力劳动者的管理方法用于知识工作者，将公司划分为多个自负盈亏的小单元，公司内部各部门之间都是买卖关系，导致公司员工日常工作中花费大量时间算账，公司也很难集中资源做大事。还有一些公司的领导者不断“发明”各种管理理论，这些管理理论经常见诸媒体，也有不少企业管理者到这些公司“游学”、取经，但是这些公司的创新产品却很少见诸市场。有家过于重视管理理论创新的集团公司的销售人员每天要花半天的时间填写和提交各种报表，跑业务的时间反倒很少。管理固然非常重要，但是管理一定要有效和高效。如果为了管理而管理，企业很可能会走向官僚和低效。

3．过度看重商业模式创新

与2000年全球网络泡沫非常类似，最近几年中国的互联网泡沫也大行其道。互联网思维、互联网+、O2O、P2P、PPP、“风口的猪”等新名词、新概念层出不穷，互联网企业一时风光无限。一些没有加上互联网概念的企业都感到低人一等，或者唯恐即将被时代所淘汰。其实，互联网只是工具，产品好才是真的好！比如网上订餐短期或许能提高餐厅的销售额，但长期来看，餐厅的出品才是制胜之宝。很多O2O企业靠融资活着，钱烧完了，企业也就倒闭了。这些昙花一现的企业很多只关注商业模式创新，不关注产品本身，甚至要做什么产品也没有想清楚。潮退了，就知道谁在裸泳。潮，一定是会退的！

三、产品创新的主要特点

真正意义上的产品创新不是简单的模仿或抄袭，而是具有较大的创新性。纵观国内外企业的产品创新实践，我们发现科技企业产品创新具有如下主要特点。

1．开发周期长

真正具有创新性的新产品开发，从创意产生到新产品上市的周期一般为1~3年，短的也需要6个月以上。复杂程度高一些的新产品开发，如医疗器械的开发，加上临床检测可能需要5年以上。不确定性高的新产品开发，如药品开发等，可能需要10年以上。开发周期越长，不确定性越大，所谓“夜长梦多”。因为开发周期长，客户需求可能会发生变化，竞争对手会推出同类新产品，外部环境会发生变化，企业内部的人员也可能会有流动。在当今的信息社会里，谁都很难预料3年之后会发生什么。

2．开发投入大

从事新产品开发工作是很“奢侈”的事，资金投入最少几十万元，一般的项目需要投入几百万元，大一些的项目可能需要投入上千万元，芯片、操作系统及药品等开发可能需要投入上亿元甚至数十亿元。新产品开发的资金投入主要包括人员费用、设备费用及差旅费用等。从创意到立项分析阶段的投入主要集中在市场研究方面；开发测试阶段的投入主要集中在开发团队的薪酬、样品制作及测试设备投入等方面；上市阶段的投入主要集中在批量生产、市场营销及销售等方面。随着新产品开发的进行，越往后面的阶段走，资金投入越大。比如，一款医疗器械产品的开发在市场研究阶段的投入可能只需要50万元，开发阶段的投入可能需要500万元，而上市阶段的投入可能需要5000万元。

3．开发风险高

从某种意义上说，新产品开发就是一场高风险的赌博。国际最佳实践的研究表明，优秀的公司每4个新产品创意有1个取得商业化的成功；比较差的公司每10个新产品创意只有1个取得成功；平均来看，每7个新产品创意才有1个取得商业化的成功。新产品的创新性越高，失败的风险越大。而且，失败的新产品项目的损失需要靠成功的新产品项目去弥补。因此，创新型企业要追求比较高的利润率，以应对创新失败风险。越到新产品开发的后期，企业投入越大，所以越到后期应该风险越小。

4．开发管理难

新产品开发与企业其他职能性事务不同，很难由一个部门独立完成。很多企业认为新产品开发是研发部门的事。实际上，研发部门离开了市场部门、采购部门、生产部门、财务部门、销售部门及服务部门等的配合，是很难成功地开发出一款新产品的。传统的组织模式认为，分工越细，效率越高。这对生产企业可能比较合适，因为这些企业所做的事情重复性很高，不确定性比较低。但是，新产品开发创新性很强，不确定性很高，如果没有多个部门紧密配合，是很难取得理想结果的。现实情况是，很多企业的“部门墙”很厚，研发部门与其他职能部门之间沟通和配合很不理想。一些部门认为新产品开发与本部门没有太多关系，认为只是给研发部门帮忙，有空的时候就帮一下，没空的时候就顾不上了。职能部门之间的沟通和协作障碍，为新产品开发管理工作带来了很大的难度。

产品创新的以上特点，决定了产品创新管理是企业各类管理任务中挑战最大、复杂度最高的管理任务之一。企业必须有效地管理产品创新，通过持续开发和上市成功的创新产品，实现企业的可持续发展。