第一篇 线上线下无缝结合的新零售：零售+线上线下互联

第一章 线下零售的痛点

一、电商的冲击

截至2017年11月11日24时，根据阿里巴巴集团公开的实时数据，2017年淘宝、天猫“双十一全球狂欢节”单天实现总交易额1682亿元，其中来自移动端的订单高达90%。

自2009年阿里巴巴集团开始策划“双十一购物节”以来，短短九年间，从最初的5200万元销售额，到2017年的1682亿元，实现了三千多倍的增长（见图1.1）。

从表1.1看，阿里巴巴的电商销售额同我国近十年来的网络零售市场高速增值态势保持同步。

通过表1.1数据可以看出，我国网络零售市场无论是绝对值、增长率，还是占社会消费品零售总额的比例，都处于高速增长状态。

网络零售从零起步，自2008年起进入高速增长阶段，到2014年网络零售规模占社会消费品零售总额比例首次突破10%，2015年，这个记录再一次被刷新，高达12.7%。

这是什么概念呢？我们来做一下横向比较（见表1.2）。

根据表1.2科尔尼公司的统计数据，可以看出我国的零售电商已经达到较高的发展水准，排名靠前。

有人欢喜有人愁，在以阿里巴巴集团为代表的电商新势力享受互联网红利的同时，传统线下零售业的生存空间被一再挤压。

2012年12月，在CCTV经济年度人物颁奖盛典上，阿里巴巴董事会主席马云与万达集团董事长王健林就“电商能否取代传统的店铺经营”话题，唇枪舌剑，展开激烈辩论。席间，在主持人鼓动下，两人掷下豪赌。

马云曾说：“我先告诉所有的像王总这样的传统零售一个好消息，电商不可能完全取代零售行业，同时告诉你们，是基本取代你们……另外一个，今天电子商务不是想取代谁，不是想消灭谁，而是想建设更加新颖的，透明的，开放、公正、公平的商业环境，去支持那些未来成为中国最佳的像王健林这样的企业家。”

面对马云的咄咄逼人，王健林没有丝毫退让，予以正面回击，称：“电商再厉害，但像洗澡、捏脚、掏耳朵这些业务，电商是取代不了的。我跟马云先生赌一把：2020年，也就是10年后，如果电商在中国零售市场占50%，我给他一个亿；如果没到，他还我一个亿。”

这就是当时博取无数眼球的世纪赌局——“马云王健林对赌一亿”，也是互联网电商同传统线下零售业之间的公开宣战。

此处，暂且不去验证赌局的输赢。在随后到来的2013年，各大财经媒体的报道中开始屡屡出现一个新词汇——关店潮，它深深刺痛了传统零售从业者，这些报道并不是捕风捉影、空穴来风，传统实体零售业确实在经历关店的阵痛。

2015年，成规模的传统零售业关店865家，2016年第一季度，国内54家零售企业中，有41家营业额有不同程度下降。进入2017年，关店潮仍在持续。

客观地讲，传统零售业关店的因素各种各样，有的是由于内部经营不善，有的是由于经营调整，有的是源于外部市场竞争，但它们都绕不开一个共同的跨界竞争对手——电商。电商已经成了传统线下零售业最头痛的一个竞争对手，也是一个最痛的痛点。

二、居高不下的运营成本

传统线下零售居高不下的运营成本主要来自两个部分：店铺租金成本和人力成本。

大多零售业是租赁物业进行经营，近年来，随着房地产价格的猛涨，各类商业地产的租金也水涨船高，致使店铺租金不断攀升。

早在2013年，经济之声《天下公司》栏目就报道过一个案例，引起广泛关注：

位于北京CBD核心地标国贸商城一层的“星巴克”咖啡，是“星巴克”在中国内地开设的首家店面，地处北京最繁华的商业中心，承载着很多北漂奋斗的回忆。

这样一家充满了历史的实体店，在2013年6月竟然宣布关门，而关店的理由竟然是承担不起高额房租。

国贸“星巴克”店的房租究竟有多高呢？一年的租金和人工成本总计超过700万元人民币。而根据“星巴克”2012年的财报，“星巴克”亚洲地区平均单店营业额为82.9万美元，约合人民币509万元。

一年的营收还不足以支付房租，难怪连“星巴克”都要关店停业。其他实体零售业经营者的情况，有过之而无不及。

在某二线城市核心地带经营箱包零售店的赵先生告诉笔者，当初，他盘下店面时，租金是每月30000元，由于经营有方，他的店铺生意还算不错。不料等租房合同到期，房东直接将店铺租金提到了50000元，且没有商量的余地。赵先生估算了一下，“这样的话，我平均每月要卖2500个包，每天要卖80多个，才够交房租，赚的钱相当于都送给了房东，我就是在帮房东打工！”权衡利弊之后，他没有选择续租，放弃了箱包店的经营。

诸如此类的高房租逼走商铺的事情屡见不鲜。随着房地产市场的火爆，多地实体店铺租金每年都在以20%的速度高速增长，远远超过了商家经营收入的增长，给经营者造成了很大压力，即便是一些外资大型连锁零售机构也难以承受。

以上海为例，早在2014年年底，上海商铺租金已经是20年前的5倍，但实体零售业的销售毛利却几乎没有增加，逼得大批内外资商家纷纷关停门店。另外，即使是在一些二三线城市的中心商业街，一家专卖店的年租金也已经高达二三百万元，很多专卖店一年经营下来往往只能创造几百万元的销售额，除去人工、税费、水电等杂七杂八的费用，利润所剩无几，甚至入不敷出。

2016年4月8日，商务部部长助理王炳南表示，在内贸流通领域，店铺租金占实体店经营成本的比率已经接近30%，是实打实的三座大山之一。

除了高房租，让线下零售业难以承受的还有人工成本。

人口老龄化严重，员工流失率高，零售商家都面临招人困难的问题，传统零售业纷纷以增加员工工资来应对企业招工难，这直接导致人工成本的增加。

据统计，在2014年年底，上海人工成本相当于20年前的20倍，增速甚至高于店铺租金的幅度。中国人工成本激增，也是近年来值得关注的一个现象。

据英国《金融时报》报道，日本最大的航运公司商船三井株式会社，为了规避中国人工成本的激增，开始从中国转战人工成本更低的东南亚，在当地投资建厂，扩建码头。在三井的背后，是大量外资企业从中国撤资，前往人力成本更低的印度、东南亚等地投资设厂。

人力成本的不断攀升，同样波及了传统的实体零售业。

苏女士在东莞市某繁华商业区开了一家服装店，门面四十余平方米，年租金就要二三十万元。除此之外，每月还有包含1000元左右的营业税、水电卫生费、消防费等，总计要1万元。另外，店里雇了两名店员，每人工资都在3000元，一年也需要7万元出头。

核算下来，这家小店的成本就在30万元以上，分摊到每月，就是两万多元。苏女士经营的服装，价格不算低，多在200元至1000元。就按均价400元计算，衣服进价4折，出货按8折计，那么每个月需要卖出160件左右，平均一天卖五六件，才能回本。

“各种成本，包括人力成本，太高了，实在承受不起，我打算裁掉一名店员，自己多受点累，不然怎么办呢？”苏女士的话语中充满了无奈。

店铺租金和人工费增加是传统零售业成本上涨的大头，这种境况下，对净利润率平均水平在2%～3%的实体商业，是一个绕不开的挑战和痛点，是实体零售业经营者不可承受之重。

2017年开始，各种线下无人零售店，加入混战，成为零售业新的搅局者，无人化的自助经营、两三平方米的角落小店，通过智能终端售卖至少解决了两个成本（彻底解决了人力成本，极大降低了店铺租金成本，提高了店面坪效）。

新的竞争对手的入局，更加凸显了传统零售在成本上的巨大压力。

三、差异化竞争优势不足

2017年7月3日，商务部公布了《中国零售行业发展报告（2016—2017年）》，报告显示，我国零售业整体仍处于增长态势，但不同零售业态的增速出现明显分化，其中，便利店、购物中心、超市等增长速度较快，而专业店、百货店的销售增长则相对缓慢。

商务部在报告中还特别指出，我国传统零售业，尤其是百货店、购物中心等存在严重的同质化现象，以百货业为例，所经营商品有87%都是雷同的，这导致零售商家缺乏差异化竞争优势，没有核心竞争力，为了生存只有进行低水平的价格竞争，导致全行业陷于微利困局，甚至是无利经营，难以为继。

近年来，传统零售业频现关店潮，不可否认，部分零售店之所以关门大吉，固然少不了电商的冲击，但更多的零售商是死于“内伤”，死于缺乏差异化竞争优势。修炼内功，与时俱进，打造差异化竞争优势，是传统实体零售业者应该持有的姿态。

差异化竞争（Competitive Differentiation）是一种战略定位，即企业设置自己的产品、服务和品牌以区别于竞争者。

众所周知，在市场中，全面超越竞争对手是很难的，要做得和竞争对手不一样则相对容易。不一样意味着差异化，意味着竞争优势。

传统零售业若要想杀出竞争惨烈的红海市场，发现蓝海市场，需进行差异化定位，拒绝同质化竞争。

如今，线上与线下零售生态圈、线下零售生态圈之间，同质化现象越来越严重，如何在“二维”空间竞争中掌握主动权？差异化定位、差异化发展，将是零售商家未来打造竞争优势的关键所在。

实体商业同竞争对手（包括线上和线下）之间，不是你死我活的关系，而要取长补短，要互相学习、深度融合、优势互补、共生双赢。

差异化定位的核心，在于通过提供差异化的产品和服务，为消费者提供价值。让消费者认可和买单，来为商家创造利润，创造生存空间。

差异化定位，可从这几个角度切入。

1 经营模式差异

经营模式，即商业模式。它是一种战略武器，运用得当，威力巨大。

提及经营模式差异化，美国的“好市多”（Costco）的经验值得借鉴。在美国，不论电商还是线下零售店，能跟“好市多”正面竞争并获得优势的寥寥无几，这要归根于“好市多”的会员制模式。

“好市多”采取的是收费式会员制，消费者成为它的会员后，能以非常低廉的价格购物，前提是要在“好市多”进行“多频次、大额度”的购物，否则，就很不划算。

在采购上，“好市多”采取的集中式大量采购方式，品类不多，但是数量巨大，以此获取谈判优势，提高议价权。这样，虽然顾客在“好市多”没有更多选择，但实际上“好市多”已经帮助顾客找到了最合适、最便宜、使用频率最高的产品。

这种差异化经营模式定位，使得建立在会员制和独特商品目录上的“好市多”，能够有效地避开线上线下的惨烈竞争，可以避开零售业的价格战，且具有很好的品牌信赖度和品牌黏性。

2 品类差异

首先，打造同竞争对手完全相异的产品搭配。

实体商家要尽量避免在3C数码产品、服装产品等电商具有明显竞争优势的领域跟电商正面厮杀，要进行差异化产品定位。举个简单的例子：你是苹果，我是梨；你是香蕉，我就是草莓，就是要和你不一样。不一样就没有比较，没有比较就没有竞争。

又如，就图书零售而言，实体书店相对于网上书店，几乎没有什么优势，但是线下书店可以进行错位经营。电商经营新书，线下店可以经营特价书、旧书、稀缺书、名人签名书等。

其次，线上线下高低搭配，价位、档次错位。例如，可以把实体店作为高端店，经营高价正品时货，高质高价；将网店作为低端店，用于处理实体店的库存或过季商品，或者用来销售“网络专供款”。

这样，就能够有效避开正面竞争。

3 地段差异

通常，在城市的CBD等核心商圈，地价高，开店成本高，竞争激烈。

如何进行错位经营？可以将店铺开到二线商圈、三四线市场、农村市场、更接近终端消费者的社区。

苏果超市、五星电器，近年来纷纷调整发展战略，让渠道下沉，不约而同提到了“要把门店开到‘犄角旮旯’去”。就是放下架子，从大城市转战县乡级市场，比如“苏果”相关负责人就表示：“以后，大城市里基本上只开小的便利店，大的购物广场会开在小地方。”

“苏果”此举是为了避开竞争激烈、增长空间有限的核心成熟商圈，提升差异化竞争优势。

又如，经营者在某大型社区内开一家社区便利店、杂货铺，那么就能获得最大的经营优势——离顾客最近，这一优势，是任何竞争对手也无法替代的。

4 服务差异

服务本就是电商的短板，实体业态应仅仅抓住这一机会，进行服务升级，提升服务水准，靠温情的服务来打动顾客。

服务差异化策略实施到一定境界，不仅能形成的差异化优势，甚至也能将线下竞争对手远远甩在身后。比如，以“变态服务”著称的海底捞，不仅让餐饮同行嫉妒，甚至还引来了跨行业的学习者。

四、缺乏用户思维

新零售，从本质上而言，是传统零售基于消费需求提升的一种产业升级。观察那些逆势中高速扩张的新零售成功样本，它们无非是死磕并做到了核心的一点：一切从消费者需求出发。

换句话说，它们成功从商家思维切换到了用户思维。

从另一层面看，新零售可以看成是“互联网+传统零售”，而用户思维恰恰是互联网思维的第一核心，互联网思维引申出的其他思维都是用户思维在价值链不同层面的延展，比如雷军所谓的“专注、极致、口碑、快”就是用户思维的体现，周鸿祎所谓“体验至上、免费策略”也是用户思维的体现。

一般而言，商业可分为两大环节：创造价值环节和传递价值环节。传递价值可以解构为三个方面：信息流、资金流、物流。互联网首先通过自身的高效率，来缩短或者重构“传递价值”的商业价值链。

互联网为什么能够颠覆传统行业？因为从工具到思维，从产品到服务，从模式到人才，互联网企业都比传统产业的效率要高得多。互联网颠覆本质上是对传统产业核心要素的重新分配，是生产关系的重构，从而提升运营效率和结构效率。

这里所指的传统行业，是相对而言。谁是传统产业？用户需求得不到很好满足、效率低下、交易成本过高、用户体验不佳的行业都属于传统行业。

传统零售业借助互联网思维进行自我革新时，都要重新审视所处产业和自身价值链条的低效环节，并寻找提升的方法。

事实上，用户思维恰恰是传统零售业最为欠缺的，那些经营不善的线下零售业往往仍在固守商家思维、商品思维，而不去研究并设法满足用户日益升级的需求，那么在行业升级中被边缘化乃至淘汰，也就不难理解了。

用户思维关注的是活生生“人”，是一个个鲜活的用户，而不再是“物”，不再只是产品。它的聚焦点由产品、市场转移到用户身上。是用心去满足用户需求、消解用户痛点的一种思维模式。这种思维模式下，企业多维度的经营思路经过梳理后，最终被聚焦于用户本身，旨在以产品、服务、文化、精神和思想等各个层面，满足用户不断增长的个性化、差异化物质需求、文化需求和精神需求。用户思维也有三个明显特性。

第一，人性化。用户思维是基于特定用户，直接体现对用户的关怀、友爱、信任、尊重及成就等人性元素。

第二，个性化。满足用户的个性化、差异化、小众化需求，不再局限于大众化需求。

第三，多样化。从多个层面，以多种形态来满足用户需求。企业提供产品、服务仅仅是其中的一个层面、一个形态，只是物质的层面、服务的层面。用户思维的多样化特征更多地体现在对用户文化、情怀、精神和思想层面上的满足与关怀。

用户思维主导下的商家用户关系中，用户得到的不仅仅是物质层面上的满足，更有情怀、精神、文化和思想层面的满足。目的是让用户开心、快乐、愉悦，知识有收获、思想有提高、精神有升华，这是用户思维的真谛。

用户思维强调体验至上。要致力于消除用户体验的真空地带，好的用户体验应该从细节开始，并贯穿于整个过程，能够让用户有所感知，并且这种感知要超出用户预期，给用户带来惊喜，贯穿品牌与消费者沟通的整个链条。

未来的消费关系是：消费者需要什么，商家就提供什么，这是一个逆向满足的过程。整个社会的供应关系被摧毁重建，供求关系将发生大逆转，以往的生产、营销、渠道和盈利模式都改变了，零售商之间比拼的不再是商品和价格本身，而是谁能最先准确捕捉到消费者的需求，并且满足消费者需求的精准程度。

在这个买方市场时代，只有把目光真正从商品转向用户，商品才更具吸引力和生命力。

企业需要在价值链各个环节中都要“以用户为中心”来考量问题，从整个价值链的各个环节，建立起“以用户为中心”的企业文化，只有深度理解用户，企业才能生存。