第一章 品类定位：移动互联网时代的生存之道

一、什么是定位

1969年，艾·里斯和杰克·特劳特在美国《产业行销》杂志上发表了《定位：今天“ME-TOO”市场中的竞赛》一文，首次提出“定位”这一广告概念。1981年，里斯和特劳特又对定位理论作了修正和完善，最终归结了题为《广告攻心战略：品牌定位》的专著，真正标志着定位理论的诞生。

（一）定位的定义

作为定位理论中核心的概念，有关定位定义的论述主要有以下几种。

定位之父杰克·特劳特的定义：所谓定位，就是令你的企业和产品与众不同，形成核心竞争力；对受众而言，即鲜明地建立品牌。

定位之父艾·里斯的定义：定位就是在顾客头脑中寻找一块空地，扎扎实实地占据下来，作为“根据地”，不被别人抢占。

特劳特（中国）定位咨询有限公司总经理邓德隆的定义：所谓定位，就是让品牌在消费者的心智中占据最有利的位置，使品牌成为某个类别或某种特性的代表品牌。这样当消费者产生相关需求时，便会将定位品牌作为首选，也就是说这个品牌占据了这个定位。

还有一个定位说：从传播层次上讲，定位就是与第一发生关联；从战略层次上讲，定位就是要找到和成为第一（某个领域或品类）。在定位理论的大厦中，定位概念具有三个层次的含义，第一个层次的含义是以沟通战术和传播方法层面讲的；第二个层次的含义是从竞争战略层面讲的；第三个层次的含义是从企业战略层面讲的。我们现在讲的定位概念其实包含了这三个层次的含义。

定位之子品类定位胡四斌讲，品类定位是以竞争为导向，避开竞争对手，在客户大脑中实现差异化，从而成为人们优先选择的品牌。

（二）定位三要点

候惪夫对于定位定义的总结实际包含了三个要点。把握这三个要点，将更有助于我们理解定位的真正含义。

1．定位的对象是品牌

首先要明确的一点是：定位的对象是品牌。

毫无疑问，品牌在定位理论中占有举足轻重的地位。举个很简单的例子，如果定位是要实现品牌在顾客心中占据重要位置，那么品牌的名字就是把品牌挂在顾客心上的钩子。很多企业往往忽视这一点，他们在不断完善产品，追求给用户更好体验的同时，却忘记了最根本的部分：产品品牌的名字。诚然，产品使用体验的好坏与企业形象息息相关，但最后这些细致的感受都会凝结在产品的品牌名字中，以一个整体的评价出现。意思是说，品牌名是企业拴住顾客的线，企业只有拴住顾客才能保证自己的生存，这就像放风筝一样，如果线的质量不行，不管牵线的人技术如何高超，都难以保证风筝不会断线。在商业竞争中，一个好的名字将有助于企业牵着“顾客风筝”起飞。

如何起一个好的品牌名是首先要考虑的问题。如今，产品名称如浩瀚星海中的繁星般不胜枚举，一个简单易记的名字能够帮助企业从纷繁的品牌名中脱颖而出。一个没有成效的名字难以使品牌进入消费者的心智，企业需要一个能启动定位程序的名字，一个跟自己产品用途契合的名字，能够直白地告诉顾客你能提供什么的名字。以“白加黑”为例，配合它的广告词“白天服白片，不瞌睡；晚上服黑片，睡得香”，简单好记又朗朗上口，还完美地表达了它的产品诉求，它的品牌知晓率在同类产品中稳居前列。顾客对电池的要求是什么？电量足，耐用。那么，何不把电池的名字就起名为“永久”呢？顾客对洗发液的要求有什么？让头发飘逸柔顺。那么，何不把洗发液的名字起为“飘柔”呢？

不要只一味追求提升产品的使用体验，不知有多少企业空有好的产品、创意，却忘记了起一个生动的名字，无数好产品被一个不太出众的名字毁掉，着实是一件让人痛心疾首的事。定位不是从产品出发，而是从消费者一端看问题，只有走出仅注重产品而忽视品牌的误区，定位才能迈出第一步。

2．定位的地点是心智

市场的本质就是竞争，而市场中竞争的决胜点却经常被误读。绝大多数营销专家认为竞争的决胜点在于渠道。在相当长一段时间里，我们看到深度分销和终端决胜成为中国市场最受欢迎的营销策略。然而，事实已经证明，这种理论并不能完全扭转产品的命运，随着市场的不断成熟，我们渐渐发现消费者的心智才是营销中竞争真正的决胜点。

因此，在做出品牌或是产品的决策时，我们要做的第一件事就是分析消费者的需求。在其大脑中寻找适合你的位置。

定位的首选方法是作为第一个进入消费者大脑的品牌。这儿要注意的是，第一个进入市场绝不意味着最先进入消费者大脑。例如，哈尔滨啤酒是中国的第一个啤酒品牌，而消费者最早熟知的是青岛啤酒；海尔是第一个全国熟知的电冰箱品牌，而雪花造出了全国第一台电冰箱。品牌是存在在消费者的心智中的，所以产品定位、公司定位和渠道定位，从根本上来说，只有一种定位，就是品牌定位。因为消费者能记住的只会是你的品牌，并不会把你的产品、公司或是渠道放入大脑。因此，品牌营销最高境界甚至不需要一个产品，把生产和分销都外包出去，因为营销成功的核心在于品牌在消费者大脑中的定位。

心智力量成就东阿阿胶

顾客头脑里的观点决定了企业的一切。竞争地点，已经从市场转移到了顾客的头脑，每一个企业都必须要在顾客头脑里面精准定位，才能生存，才有未来。本来整个经济的权力已从生产厂商转移到了渠道手中，这次再转移到顾客手中。顾客头脑里面的观念决定了企业的一切。东阿阿胶，之前是80元一斤，是一些边缘的农村人口，低端的人群在吃。滋补三大宝：人参、鹿茸与阿胶，通过一些权威经典的文献的证明，顾客自己会得出结论，80元太便宜了。吻合着顾客认知的方向，调动顾客心智中的力量，从10年前，一路从每斤80元涨到2000多元。最终目的是涨到6000～10000元。所以东阿阿胶企业利润非常丰厚的，近20亿了，但10年前只有几千万。

这一切缘于一件事：把顾客的认知，把顾客头脑里面的资源，调动参与到我们的品牌建设中来。这就叫定位引领战略，在顾客头脑里面绘出应该有的位置，顺着这个位置，配置一切资源，引领品牌。走进顾客认为我们该去的地方，它应该和人参、鹿茸、虫草放在同一个地方。这就是定位的基本原理，这也是已经发生的未来。

3．定位的根本是位置

品牌的定位是基于人脑的，这与地理上的定位有所不同。人类的记忆具有鲜明的分类特征，他们会把相关的标签进行分类储存。因此，品牌定位就是建立产品品牌和消费者大脑之间的联系，具体来说，也就是让产品品牌名称和消费者大脑中这类消费品联系起来。

一个品类的领导品牌如果在消费者的心智中占有十分显著的地位时，就会拥有整个品类的名称，如格兰仕代表“微波炉”，喜之郎代表“果冻”，思念代表“速冻水饺”。而大多数品牌在消费者的心智里进行分化，分别占据某一方面的属性。例如奔驰代表“名望”，沃尔沃代表“安全”，丰田代表“可靠性”等；再如飘柔代表“柔顺”，海飞丝代表“去屑”，霸王代表“防脱”等。而精明的领导品牌可能拥有两个字眼，例如亨氏，在美国已代表了“番茄酱”这个品类，然后它抓住浓度这一特点，抢占了“西方最稠的番茄酱”的字眼，是自己一直保持50%以上的市场份额。再如中国代表“凉茶”的王老吉，借助“预防上火”的字眼，防御其他品牌竞争，进一步巩固领导品牌地位。

定位的意义在于：如果一个品牌的定位已经确定，只要它在消费者心理价值足够高，随着时间推移其品牌价值都不会变。而且，伴随着反复传播，品牌在消费者心智中的地位只会越来越稳固，成为产品的核心竞争力。

在品牌定位中，最害怕的就是定位不准甚至混乱，策略总是变来变去，最后的结果一定以惨败告终。因为消费者的心智最抗拒的东西就是混乱。一个品牌知名度再高的泛化品牌，遭遇定位明确的竞争对手时，在细分的市场上也会处于下风。例如，海尔从电冰箱起家，最后不断拓展产品线，做成了一个家电的泛化品牌。而格力专注做空调，在空调的领域里格力占有更多的市场份额，也就意味着其抢占了更多的心智资源。

绝大多数企业和品牌一旦确立了自己的市场地位，就不存在重新定位的问题。而随着市场环境和竞争对手经营策略改变，有可能对于企业来说，消费者的需求产生了负方向转移，这时你就需要在以前的基础上重新定位。而已经成功定位的品牌要怎么应对变化呢？这个时候就要推出新的品牌，这是最有效也是唯一的方法。

定位让瓜子网确立优势位置（渐飞说品牌营销策划）

针对竞争对手，占据更具优势的位置，这叫定位。瓜子网定位为一个二手车的直卖网。因为在此之前就已经有一个品牌率先发布，叫优信二手车。于是，瓜子网就在顾客的头脑里面，以顾客自己会认为更先进的模式跟优信进行比较，这就是定位的精准定义。战略这个词的定义就是针对敌人，确定优势位置。

瓜子二手车就是根据优信确立优势位置，我们确立了一个词叫“直卖”，整个企业的运营都围绕直卖进行。我们为什么讲直接卖给个人，没有中间商赚差价。因为在顾客的头脑里面，自然认为没有中间商赚差价的模式比有传统分销网络要更先进，所以调查了顾客认为直卖是更先进的模式，价值更高的模式，这样顾客就和企业一起参与进来，从而使整个价值链形成闭环。现在经济权力及竞争的中心固然不再是工厂的福特，也不是马云，马云仍是渠道，中心应当是顾客，是人民群众，是用户的心智。

（三）什么是战略

1．战略的定义

战略大师几乎把艾·里斯先生和杰克·特劳特先生排斥在外，大概在他们看来，战略要比营销高一个层次，营销应该从战略那里接受指导。

营销大师莱维特认为：“一个无可辩驳的真理，那就是没有哪一项有效的公司战略不是营销导向的，不是最终要遵循下面这条永恒的规则：企业的目的就是创造和留住顾客。为了达到自己的目的，你必须做好那些让人们想和你做生意的事情。至于跟这个话题相关的所有其他真理，它们都是派生出来的。按照这种思想，没有哪一项公司战略从根本上说不是一项营销战略。”

然而在这个过程中一个简单的道理总被忽略：战略的绩效是由顾客决定而非执行。很多战略决策是从董事会讨论得出。这就是个错误，无效的战略就好比将军把士兵送到了错误的战场，不管士兵们的单兵素质多么好，在错误的战场上也只能是羊入虎口，任人宰割了。战略是否成功，最终是看你的战略是否让产品品牌在消费者心智中建立了良好的认知，执行者们的努力倘若能得到市场的有力回馈，他们便会迸发出战斗力，从而达到良性循环。

杰克·特劳特在《什么是战略》一书中为战略下了定义：战略就是让你的企业和产品与众不同，形成核心竞争力。对受众而言，即是鲜明地建立品牌。这实际上强调了一点：战略应立足于顾客心智。

战略本身是个军事术语，韦氏新世界词典对战略的定义是：规划、指挥大型军事行动的科学，在和敌军正式交锋前做出部署、调动军队进入最具优势的位置。

这个词语如果运用到企业身上，那么最具优势的位置，毋庸置疑便是指消费者心智了。

2．商业模式与战略

说到战略，就不得不提到商业模式，这是两个常常容易被混淆的词语。

哈佛商学院教授克莱顿·克里斯滕森教授是这样定义商业模式的：商业模式就是如何创造和传递客户价值和公司价值的系统。这个定义包含四个要素：客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。

百度百科对商业模式的解释则更为详细：商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本（relationship capital）等用以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。在综合了各种概念的共性的基础上，可以为商业模式提出一个包含十个要素的参考模型。这些要素包括：

价值主张（value proposition）：公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认了公司对消费者的实用意义。

消费者目标群体（target customer segments）：公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分（market segmentation）。

分销渠道（distribution channels）：公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及公司的市场和分销策略。

客户关系（customer relationships）：公司同其消费者群体之间所建立的联系。我们所说的客户关系管理（customer relationship management）即与此相关。

价值配置（value configurations）：资源和活动的配置。

核心能力（core capabilities）：公司执行其商业模式所需的能力和资格。

价值链（value chain）：为了向客户提供产品和服务的价值，相互之间具有关联性的支持性活动。

成本结构（cost structure）：所使用的工具和方法的货币描述。

收入模型（revenue model）：公司通过各种收入流（revenue flow）来创造财富的途径。

裂变模式（business name consumer）：也即BNC模式，公司商业模式转变的方式、转变的方向。

简单说来，商业模式就是企业创造价值的基本逻辑，即企业在一定的价值链或价值网络中如何向客户提供产品和服务、并获取利润的。通俗的说法就是企业是如何赚钱的，比如饮料公司通过卖饮料来赚钱；快递公司通过送快递来赚钱；网络公司通过点击率来赚钱；通信公司通过收话费赚钱；超市通过平台和仓储来赚钱等等。

如今人们常常挂在嘴边的“O2O”、“BNC”等，都是商业模式的具体案例。

在这里不难看出：商业模式应当包含在战略之中。商业模式更多是质的内容，强调的是一种价值逻辑，而战略所要涵盖的范围显然要广阔得多。在战略层面上，除了如何获取利润，企业所要思考的问题还包括产品如何设计、包装，采用何种手段宣传推广等等，几乎包含到企业运营的方方面面。商业模式的选择也应当以战略为前提，企业只有在战略明确基础上，才能选择适合自己的商业模式，否则只能是邯郸学步，沦为笑谈了。

（四）定位与战略的关系

其实，从杰克·特劳特对于战略的定义中，我们能发现，实质上，战略就是定位。战略的目的就是让品牌进入消费者心智，加强品牌在顾客心智中的定位。

定位是战略的起点，也是战略的终点。当企业为一个新产品的制定战略规划时，就要明确产品所要占领的那个位置在顾客的心智中是否存在，否则就会落入定位的陷阱。比如格兰仕在2000年进军空调业，想“将空调业做成世界第一”，且不说其空调品牌还叫“格兰仕”，与顾客心中的“微波炉”大王认知不符，单说他极力主攻的“光波空调”，意在把空调品类分化出一个新品类，可是消费者头脑里有一类空调叫“光波空调”吗？没有，谁都明白那是一个噱头而已。“光波空调”在顾客心智中并不成熟，因此如此定位便如空中楼阁，格兰仕空调也仍然平庸地煎熬着。当明确你想要的位置确实存在于顾客的心智中时，那么后续的程序都可以将前期的定位作为前提逐步启动，比如产品设计、包装设计、广告投放、渠道选择等等，直到产品最终投入市场。

定位是一个竞争性概念，如果在顾客心智中一个有价值的位置已经让别的品牌所占领，那么这个位置对你而言就不存在了，别再在上面浪费你的金钱，你应该寻找其他空位，把钱用于筑起新的堡垒才是最有意义的。

战略的本质是差异化。同质化的战略其实等于没有战略。它把胜利的希望寄托在战术比对手更优秀上，这本身是不明智的做法。差异化的战略本身就是有效的战术，它以差异化的角度在消费者心智中占据一个制高点，它能使小公司以小博大，在与大公司的对决中巧借消费者之力以弱胜强。

差异化炼成农夫山泉（渐飞说品牌营销策划）

农夫山泉品牌，是差异化炼成的！差异化，就要做前无古人的事。且看农夫山泉的差异化智慧与能力。

农夫山泉最重大的差异化决定，就是舍近求远，舍弃行业内普遍釆用自来水加工纯净水的做法，将工厂建立在远离城市的水源地。这个决定必须承担高昂的运输成本，但也只有坚持水源地灌装，农夫山泉才可以自豪的称：我们是大自然的搬运工。品牌差异化，是基于消费者需求差异化，数据表明农夫山泉现在全国市场占有率第一，说明消费者为喝天然水，愿意为大自然搬运工多付几毛钱搬运费。

农夫山泉第二个差异化重要决定，是上市第一步棋——使用运动盖，这又是一个高成本的决定。但对于农夫山泉作为新产品上市至关重要，因为超市瓶装水的货架上大品牌太多，竞争太激烈，但都是普通盖，农夫山泉运动盖放在其中，一下子就鹤立鸡群了。消费者买农夫山泉既解渴又当玩具，变成了1998年的时尚流行。当第二年消费者玩够了运动盖的时候，农夫山泉及时换成普通盖，但这时它不仅在大品牌林立的瓶装水市场站稳了脚跟，而且还是全国市场占有率第三。

农夫山泉第三个差异化决定是高定价。农夫山泉将自己定位于城市品牌，城里人向往大自然，向往农村，向往山泉（现在你明白为什么取名农夫山泉了吧）。农夫山泉认为：“对城里人来讲，五块钱以下无差价”，这个观点今天我第一次在这里公布，但却是1998年农夫山泉每箱出厂价46元的依据（当时行业老大娃哈哈每箱才26元）。结果上市以后毫无阻碍，到1998年8月由于进口的运动盖全部用完，46元一箱的农夫山泉卖到断货为止。

农夫山泉品牌差异化远不止这些，比如别人夏日清凉都用蓝色绿色瓶标，农夫山泉用火热的红色瓶标。别人到央视一套投标广告，农夫山泉另辟蹊径打体育牌，广告投了央视五套。别人捐款，农夫山泉“一瓶水一分钱支持北京申奥”让消费者参与捐款，等等等等。

品牌差异化，不是一句空话，而是在品牌创建实战中，必须做出明确回答的一系列决策难题。其决策难度在于：差异化就是创新，创新就有风险。同质化就是模仿，模仿成功比较容易，因为别人已经成功证明没有风险。但最终结果是，行业老大极大部分都是靠差异化创新成功的，模仿当不了老大。

（五）定位之术

商业战斗是在顾客的心智中打响的。你必须让你的品牌进入战场并占据一个有价值的位置。在商品相对稀缺、竞争不太激烈的时候，这个问题似乎没那么重要，但现在顾客的头脑里已经太拥挤了，人们对王婆卖瓜式的吆喝已经麻木。为解决说话没人听的难题，定位大师里斯和特劳特总结出三种方法：抢先占位、关联定位和给竞争对手重新定位。

1．进入心智的三种方法

抢先占位，顾名思义，就是你先找出一个空当，然后勇做先驱，第一个去占领它。这是许多品牌取得成功的核心要素。市场上瓜子都是“炒”出来的，而洽洽第一个推出“煮”瓜子，一举成为瓜子市场的领军品牌。舒肤佳是第一块除菌香皂，红牛是第一种补充能量的饮料。喜之郎是果冻市场的启蒙者——不过喜之郎并不是第一个推出果冻的，金义、金娃等都比它早得多，但喜之郎是第一个在中央电视台做广告的。这恰恰说明，你要填补的并不是市场上的空当，而是顾客心智中的空当。

关联定位，就是与顾客头脑中的强势品牌建立关联，成为顾客的替代选择。关联有三种形式，一种是站在领导者的旁边，即比附定位，如蒙牛起步之初提出“向伊利学习”“争创内蒙乳业第二品牌”，很多小人物出名常常是与大人物扯上关系，如莱温斯基与克林顿；一种是站在领导者的对立面，如爱多说“好功夫”，步步高则针锋相对叫出“真功夫”，与领导品牌对着干是成为第二品牌的最佳方法，这在定位论里被称为“对立法则”；还有一种叫作高级俱乐部定位，比如各地发展旅游业常常拼凑出“××八景”，某些企业好标榜跻身行业三强、七强之类，这通常是下策，因为只有前两名会被人们从大脑记忆库里反复提取，第三名及以后的位置在顾客心智中的价值呈几何指数衰减，里斯和特劳特洞察这种现象而提出了著名的“二元法则”（从长远来看，任何市场都会呈现只有两匹马竞赛的格局），如果你不是前两名，就必须找出自己的不同来别开生面，单单俱乐部式的关联严格说来算不上一种定位。

第三种策略是给竞争对手重新定位。这一策略在人类文明破旧立新中屡试不爽，佛教称之为“教判”，如大乘佛教重新定位小乘为“自了汉”，只求自利，是低级觉悟，而大乘是普度众生。禅宗则宣称，不管大乘小乘，都有一个共同的致命缺陷之一“藉教”，即要靠经论文字来获得佛法，而禅宗是“超教”的，所谓“教外别传，不立文字，直指人心，见性成佛”，禅宗凭此从支流成为主流。

给对手重新定位的本质就是改变游戏规则，不跟随领先者，而是另立标准，画出一条道道，把对手划到另一边去。这就动摇了人们头脑里原有的观念，新观念进入就变得简单之极。这种方法是竞争导向的，即先确立你的竞争对手是谁，然后针对对手的缺陷确定自己的定位。而传统的STP（S指segmenting market，市场细分；T指targeting market，目标市场选择；P为positioning，产品定位）是需求导向的，因此把市场细分放在首位，然后是选择目标市场，最后再在所确定的细分市场上寻找差异化。这往往是在现有的市场规则里作业，所找到的差异点在顾客看来没有大的不同，本质上还是置身于跟随者的队伍里，所以用STP给平庸品牌做定位还有板有眼，但要靠它打造一个大品牌几乎是不可能的。

以上三种方法并不是相互独立的，而是你中有我、我中有你，比如为对手定位就是要创造一个空当，而让你的首创进入人们头脑的捷径，莫过于给它找一个强大的对手来借力打力。总之，定位的方法是不拘一格，里斯指出它是一种营销感觉，是右脑思维的产物，而不是用左脑通过严谨的逻辑分析得出来的。企业家大多是右脑思考者，而人们在日常生活中一般是用右脑，定位之所以威力巨大，与这种契合不无关系。

事实上，当你找到有效的定位方法时，你的定位也就确立了。反过来说，定位本身就包含着定位的方法，两者浑然一体。传统战略的目标与方法却是分割开来的，常因不能相互匹配而产生无谓的损耗。

2．产品传播的诀窍

定位确立之后是传播，这就是4P要做的事了。产品、价格、渠道和广告促销都是传播，是战斗的准备，目标就是让品牌进入战场（顾客心智）完成最后的销售，而品牌的定位就是传播的核心内容，任何一个环节出现偏离，都会使矛变钝，里斯和特劳特形象地比喻为“战术是钉子，战略是锤子”。这正是整合营销传播的精髓：一致，而非组合。整合营销传播是打造品牌定位的一致性营销运作，而不是各种传播手段的组合。整合营销传播之所以在实际操作中雷声大、雨点小，原因就在于很多人不明白它在本质上与定位论是完全相通的。

注意，这里把产品也作为传播，因为你要打造的是品牌，而不是产品。产品是品牌的载体，是定位的表达。高明的营销者往往是先做定位，再做产品，所谓“先胜而后求战”。这就叫作价值创新。

（六）战略之术

让品牌登入顾客的头脑是定位之术，在那里保持长盛不衰则是战略之术。要成就卓越，像茅台那样秉持一个定位历久弥新的情况比较少见，大多数企业都要推陈出新，然而变中亦有不变，企业必须牢牢把握两个要素，以期能够始终在顾客心智中拥有自己的地盘，在品牌嬗变中实现永续经营。

1．战略准则之一：品牌名字是强大支撑

抢占第一就是永远做第一。之所以用“抢”字，是说你不必是事实上的第一，而是要紧盯竞争，一旦有新的发现，就赶紧为己所用，通过大规模传播抢先进入顾客的头脑，成为新游戏规则的制定者。“微软帝国”就是以此不断开疆拓土，要是哪一天它不再对竞争敏感了，也就开始衰落了。英特尔则是不断推出386、486、奔腾、迅驰、双核、四核……令AMD终日埋头追赶。麦当劳、肯德基借不断推出新口味保持其在消费者心目中的领先形象。没有这种就要抢风头的劲儿，领先者的位子是不可能坐稳的。

不过，能不能保持第一跟品牌基因有很大关系，这个基因就是品牌的名字。浓缩在顾客记忆中和顾客说出来的，最终只是品牌的名字，如果把定位比作在顾客心智中盖楼，那么名字就是大楼的根基，基础牢固，楼就可以越盖越高，名字不够好，你就得往下砸更多的营销资源来弥补。可以说，商业在某种意义上就是名字的竞争。

好名字是长期成功的最好保障，高明的营销者无不重视品牌命名。洽洽能在短期内超越傻子、正林、大好大、小刘、阿明等老品牌，其名字功不可没。陈先保是在溜达时看到街边流行跳恰恰舞而突发灵感的，“洽洽”改用水字边以与其“煮”的定位相合，这个词朗朗上口，又给人快乐的感觉，还和嗑瓜子时的声音很像。

2．战略准则之二：资源聚焦打造品类

那是不是有好名字加上严阵以待就可以狙击对手的任何攻击呢？不是的，你还必须保持兵力集中而不能分散，也就是要聚焦。聚焦有双重含义：一是指在顾客心智中保持焦点，打造专家品牌；二是企业扼制住多元化冲动，专注于核心业务。如此，企业内有深厚功力修为，外得民心信赖相助，势将无敌于天下。

品牌成功的最高境界是成为品类的代名词。但聚焦是对人性的挑战。增长的欲望、机会的诱惑，往往使企业无法拒绝业务的蔓延，更糟的是，它们还常常打着同一把品牌伞，使品牌在顾客心智中的含义变成两种、三种……心智最抗拒的东西就是混乱，混乱一来，定位的根基就动摇了，遇到强大的专家对手猛攻，不消几个回合就立见分晓。

一千多年前，“智慧之神”诸葛亮在《诫子书》中说：“非淡泊无以明志，非宁静无以致远。”意为人只有看轻世俗的名利，才能砥砺显明自己的志向；只有身心安定清静，才能实现远大理想。至理名言，简单易懂，一个智力平平的人若能照此专心致志，必能有一番作为，超过精力分散的天才。可真正肯这样做的人有多少呢？

中国不乏聪明的企业家，但我们希望中国能有更多智慧的企业家。小成于术，大成于道。正如迈克尔·波特所说，在全球化背景下，竞争的洪流得到释放，当今竞争激烈的程度已远非数十年前可比。传统的战略与营销方式已不能适应当今企业竞争的需要，从战术发展出战略的定位方法论，才是在新时代克敌制胜的锁钥，中国优秀企业与中国优秀品牌，必将以此来主导未来的竞争格局。

（七）战略之术与定位之术的关系

如今商界和商业学术界令人奇怪的两件事便是战略和定位如何权衡应用，厘清定位之术与战略之术的关系将是解决这个问题的关键。这两件事其一与定位有关，谁都认为定位很重要，可是定位的应用却十分混乱；其二与战略有关，没有哪一本企业管理的书不把战略规划列为头等大事，可在现实生活中，战略却成为摆设。

前文已经说到，定位和战略原本是一件事。许多人把两者割裂开来，在于对定位理论并没有真正理解和掌握，反之，如果你正确运用了定位理论，清晰而有效的战略也就跃然而出。这与先有企业战略再作营销定位的传统观念截然相反，由此可见，一直以来谬误都在引导众多企业走向错误的方向。

1．战略从战术开始

“战略”一词在军事上的原义是指有关战斗的谋划。西方伟大的军事理论家克劳塞维茨在其名著《战争论》中指出，斗争是构成战争最本质的东西，因为唯有斗争是产生效果的要素，这一点始终是战争这个概念所固有的。斗争是由若干本身完整的单个行动组成的，这些行动被称为“战斗”，战斗就是斗争的单位，战斗是战争中唯一有效的活动。对于战斗本身的部署和实施，称为“战术”；为了达到战争目的而运用战斗，称为“战略”。

毋庸赘言，现代商业也是一场战争。那么，商战中的战斗是指什么呢？很显然，是指销售，因为只有销售是产生经营绩效的活动，正如“战斗是真正的军事活动，其余的一切活动都是为它服务的”，如果没有销售的“临门一脚”，企业所有的运营活动都只是成本而产生不了任何利润，企业也就难以为继。

然而，自打营销概念流行后，销售日益被当作低层次的活动受到了轻视。侈谈战略规划、营销策划、广告创意的人们大多缺乏在销售一线的长期历练，甚至连一天销售都没有做过，企业管理层却对此并不觉得有问题。如果脱离了战术谈战略，也就难怪企业的产品会销售不畅。

销售的本质就是赢得顾客，赢得顾客是企业一切行动的基础。克劳塞维茨说：“如果人们懂得如何战斗、如何取胜，所需说明的问题就不多了。”同样，如果一个人懂得如何销售、如何赢得顾客，那么他就没有必要去捞商学院的学位了。问题是，对于销售，其精髓是什么？

许多人看到的是促销和终端的争夺，或者认为低价对顾客更具诱惑力。除非对手很愚蠢，你这么做才是明智的。而且一些企业并没有在这些方面煞费苦心，产品却照样卖得如火如荼，说明这种销售观念过于肤浅，看似实用却远非克敌制胜之道。

忘记企业所做的一切，让我们把关注的焦点集中在顾客身上——准确地说，是顾客的大脑——事实的真相变得如此简单而直击要害。当销售达成时，一场品牌间的斗争实际上已经在顾客的大脑里尘埃落定了，顾客为什么选择了此品牌而放弃了彼品牌？其中有偶然的因素，但从长期、从整体考察，却有着某种规律性的东西——定位。

定位即是让你的品牌进入顾客的心智，在顾客大脑里保存自己，消灭敌人。换句话说，定位就是让顾客选择你而非竞争品牌的理由。真正的定位，是强大的销售推进器，销售人员为之兴奋、自豪，顾客也欣然接受，并乐于口碑传播。自然，定位也就成为品牌的未来所系，从而必然要求从战略上来最大化加强它，以持续取得销售业绩。

2．战术决定战略

不难理解，这里的逻辑是：战术决定战略，战略和战术是统一体。这正是里斯和特劳特在定位论名著《营销革命》（英文书名为Bottom-Up Marketing，译为《自下而上的营销》更为准确）中提出的著名论断。

传统的商业战略从不考虑如何销售的问题。企业往往考虑的是这样两个问题：你想成为什么？你能成为什么？重点是第一个问题，因为据说“你想成为什么，你才能成为什么”。愿景确立之后，接下来才考虑环境、资源是否匹配，一番复杂的分析之后，才轮到如何做方案规划详细行动，以实现企业的战略目标。

看起来很合乎逻辑，可惜这只是规划者的逻辑，它与顾客的逻辑相去甚远，自然得不到顾客的共鸣。不过规划者还有一套逻辑来帮助企业把战略从纸上落到地上：执行力、KPI、平衡记分卡。

为什么传统的商业战略导致的结果这么叫人难堪呢？根源在于它只分析企业自身的资源，却忽视了品牌在顾客心智中的资源，而后者恰恰比前者重要得多。如果企业重视品牌的心智资源，战略规划就不会撇开顾客而一意孤行。

太多的所谓品牌定位没有任何战术作用，而商业在本质上是一场定位战争，定位是战术、战略的灵魂，它只有存在于顾客的心智中才会给品牌带来鲜活的生命。

红壹佰：战略，从未这样清晰

烟台红壹佰照明创立于1995年9月1日，起步资金只有5万元，从事节能灯的研发、生产和销售。2000年，为避开国内的低质低价竞争，开始尝试外销，后发展成以外销为主的业务模式。至今，红壹佰聚焦大功率节能灯的战略已见成效，而对未来LED升级换代还没有做好充足的准备。加之LED技术、市场的成熟还需要一段时间，很多资金雄厚的企业早已加入，提早布局。作为后来者的红壹佰该何去何从？聚焦大功率节能灯，还是聚焦新一代的LED？这成了红壹佰需要迫切思考的问题。

在这样的情况下，红壹佰对品牌的企业战略做了重新梳理，认清如果红壹佰在没有取得领先进入的优势情况下，跟风社会热点，一窝蜂搞LED，可能是得不偿失的结局。红壹佰认识到其优势在于大功率节能灯和未来的产业升级，所以更加明确了聚焦“大功率节能灯”的营销战略。

为了使新定位落地，红壹佰在产品研发方面也实施新的研发战略。研发以高品质大功率节能灯为中心展开，目标是研发出业内领先的高品质大功率节能灯，深度打造“核心品项”，研发“明星产品”，以此来强化红壹佰在大功率节能灯上的领先地位。已有的创新型产品“发电机伴侣”的差异化理念得到了客户认同，企业继续投入精力升级优化，打造成未来畅销产品。2012全年，由于红壹佰聚焦于大功率节能灯。在行业低迷，大部分照明企业销量下滑的情况下，红壹佰销售额比2011年增长了54%，年销售额首次超过3亿元。

经过以上调整，红壹佰营销上以“红色风暴行动”为主线，展开了2013年全新的品牌战略推广。到7月底，海外开发客户13个，比去年同期的8个多了5个，而且全是大客户。大功率节能灯销售额比去年同期增长了90%，依然保持强劲的增长势头。内销方面：经过战略调整，7月底召开了核心经销商恳谈会，发布自有品牌新产品“红色能量”大功率节能灯上市的信息，得到了核心经销商的高度认同。现在，“红色能量”产品正积极进入内销渠道销售。

2013年，红壹佰正式决定全面调整公司的战略，集中所有资源聚焦“高品质大功率节能灯”上，并提出“高品质大功率节能灯专家”的品牌定位。同时，为了支撑定位，提出三大支持点：专注大功率节能灯18年、拥有63项核心专利技术、产品出口全球50多个国家。2013年，在秋季广交会上，红壹佰的一个展位强化红壹佰“高品质大功率节能灯专家”的认知，继续拓展客户。另一个展位以单独的品牌与定位展出LED节能灯，严格区分红壹佰大功率节能灯。这样的多品牌布局使得红壹佰在本届秋季广交会上异常成功，客户到访公司的量是去年的10倍！

（节选自克里夫营销学院官网 网址：http://www.cliffchina.com/cases_v.asp? upid=215&idh=1060）