案例三 “三区合一”后如何推动团队融合

重庆市北部新区管委会 王菊梦

【案例描述】

一、相关背景

重庆北部新区成立于2001年4月，面积130平方公里，有8个街道、60万人口。区党工委、管委会为重庆市委、市政府派出的正厅级机构，负责北部新区范围内的开发建设和经济、社会管理。北部新区发展进程中，体制多次变化，在2008年实现了北部新区、经开区、高新区的“三区合一”——将以前的三个国家级开发区整合为一个新区。

重庆北部新区“三区合一”后，上级任命我担任了新区党工委委员、管委会副主任兼党工委管委会办公室主任。

组织赋予我的第一个任务，就是要迅速整合“三区合一”后的新区管委会办公室。因为，它是整个新区管委会工作得以有效运转的中枢。

除了组织融合之外，还要真正实现人心的融合，真正形成工作的合力，真正建立攻坚克难的团队，这无疑是一个更加艰巨的挑战。

二、问题挑战

一方面，“三区合一”初期，三种文化习惯的不适、三种工作方法的摩擦以及现实利益的冲突，严重阻碍着新团队的融合，也严重影响了工作的推进。另一方面，新区工作全面推进，人多、事急、要求高，一时工作任务繁重，新区管委会办公室人员人心散、状态差，工作难以胜任。为此，我忧心如焚。新区管委会办公室团队建设当时面临的具体困难和挑战，主要表现在以下三个方面。

第一，三种文化习惯的不适。三个区前主要领导不同个人风格的影响，各自发展定位、主要任务的不同，机构组成、人员规模、运行方式的差异，使其长期以来已形成各自不同的集体行为意识、文化习惯。经开区机构较齐、人员较多，类似于准行政区的管理，文化习惯侧重于人际协调、工作程序；高新区机构职能合并精简、人员较少，文化习惯侧重于执行落实、高效简便；北部新区机构和人员都最少，只负责规划、计划、统计、宣传，不承担具体开发建设、招商引资和社会管理任务，文化习惯侧重于规划、统筹、协调。三种不同文化习惯的人群突然走在一起，一方面，有一个相互认知、熟悉的过程，必然伴随初期交往中彼此的不习惯、不适应、不理解；另一方面，文化习惯的不同，造成感情的隔阂，吃饭时，大家还是分桌坐，遇到工作不是按分工协调，大家还是习惯于找自己以前区里熟悉的人来办，团队融合存在心理障碍。这样的情况，直接影响工作质量和效率。

第二，三种工作方法的摩擦。三个区在多年实践中早已各自形成一套集体认可、驾轻就熟的决策、执行、监督机制，一套各自的制度体系、程序体系、运转体系和工作惯例。“三区合一”后，一个有趣而又正常的现象是，区级分管领导和部门主要负责人来自于哪个区，则这个领域、这个部门的工作方法、程序、手段、习惯就自然沿用其原所在区的工作体系，即使在新制度的制定中也趋向于原所在区，自然形成“小圈子”。来自于其他区的同志在执行过程中难免会不熟悉、不适应、无所适从，甚至有个别个性较强的副职领导会出现抵触。时有因工作方法的问题演变为矛盾摩擦的现象，直接影响工作推进，这是开发区的大忌。

第三，三种现实利益的冲突。机构合并，必然冲击部分干部的切身利益，尤其是政治利益。一些区级领导没能进入新的党工委班子，一些部门“一把手”变成了副职，一些现职变成了非职，难免失落、不平；由于干部冻结和积压，一些正准备提拔的干部失去了机会，年轻干部看不到前途希望，难免失望、消极；由于过去经开区、高新区的事业单位待遇标准不一致，而新的统一标准出台还有个调研、平衡过程，造成同一单位内部同一岗位、同一职级的工作人员收入却不同，也极大地影响了工作积极性。

以上三个方面的不适、摩擦和冲突，直接造成了两个主要后果：一是阻碍新团队融合，二是造成部门间割裂。如何迅速将“三区合一”后的新区管委会办公室团队最先最快实现融合，肩负起新区管委会赋予的工作责任，有力保障新区管委会工作有效推进，使得新区管委会办公室团队不仅成为出干部的摇篮，也成为推动三区融合的“燎原星火”，这就是摆在我面前亟待解决的巨大挑战。

三、工作步骤

（一）破题——以军队、学校、家庭三个理念建立团队文化

在我兼任党工委管委会办公室主任之初，有5名副主任、21名工作人员分别来自三个区。在初期接触中，我认识到这支年轻队伍总体素质较高、人品个性相对单纯，是一支可以塑造的团队。分析人员结构，大学毕业和有过军旅经历的大概是3∶2的比例，而且，大多数人都有一个温暖的家。我认识到，学校、军队、家庭会给大家带来归属感、安全感和价值感，因此，我要与大家一起深入挖掘军队、学校、家庭的文化内涵，并以培训、游戏、活动等方式来养成、修炼和实现这些精神理念。为此，我确立了三个主要目标：一是办公室团队要在全区率先实现融合，率先建立起开放创新、爱岗敬业、团结和谐、健康向上、充满活力的团队文化，打造一支素质优良、作风过硬、勤政廉洁、团结协作的高效队伍。二是以办公室团队文化建设为表率，促进全区各单位各部门尽快渡过磨合期，共同创造良好的工作环境。三是切实发挥办公室的牵头作用，加快形成新的工作体系。

（二）切入——把硬的制度建设、软的文化打造作为切入点

围绕上述三个主要目标，我着力抓了以下两个方面的工作。

一是着眼全局，抓好制度体系建设。从物理角度消除矛盾冲突的源头，拆除导致摩擦、冲突和矛盾的源头。我着力建立了一套与新体制、新格局相适应的，科学统一、规范有序的政策、制度、程序、办法，解决政出多门、无所适从现象，使各项工作有章可循，推动协调运转。给领导班子立规。改革统一党工委、管委会工作规则，管委会重大决策程序规定三个“宪法”性基础制度，明确了核心层的运行规则，领导班子以身作则，领导干部率先垂范。完善制度体系。优先考虑开发建设、招商引资、财务管理、国有资产、干部人事等涉及改革发展的基础领域，用两年时间重新清理、讨论、制定、出台了170多个规范性文件。

二是立足团队，塑造团队文化理念，促进团队文化融合。我坚持不懈地把“军队、学校、家庭”作为办公室团队文化建设的总思路、方向和目标：“军队”是团队文化的纪律基础，“学校”是团队文化的活力源泉，“家庭”是团队文化的精神纽带。

（三）行动——狠抓载体、平台建设，以多种活动践行团队文化理念

理念的提出只是画了一个饼，关键在于“变无形为有形”，以具体可见、亲切和蔼的载体、平台和活动去践行团队文化理念，“化有形于无形”，在潜移默化、润物无声中塑造团队文化，感染每个人、影响整个集体，从而建设一支团结战斗、攻坚克难的团队。为此，我着力开展以下多种活动。

一是建章立制，强化管理。立足办公室“办文、办会、办事”的三大任务，建立程序规范、运转流畅、高效便捷的机制和业务流程，迅速建立了政务督查、公文流转、信息沟通、会务接待、保密管理、印章管理、档案管理等一系列制度，做到凡事有章可循。

二是领导担当，带动集体。兵熊熊一个，将熊熊一窝。办公室这支“军队”有没有战斗力，关键在于领导干部能不能担当和表率。我常对他们说“我是你们的后台”，在他们推不动的时候我出面推一把，在他们拿不准的时候我出面来拍板，在他们有委屈的时候我出面来说话，在他们有矛盾冲突的时候我居中协调，成为他们的一个“心理依靠”和“最后防线”。

三是培训队伍，提升素质。办公室处于“沟通上下、协调左右、联系内外”的地位，要发挥好参谋助手、运转中枢、协调服务三大职能，就必须不断打造一支高素质的队伍。

四是选拔人才，提拔骨干。团队的活力，很大部分来源于向上流动的动力。一个大家公认的成员的进步，可带动一群人的事业心。在全区干部积压的情况下，办公室团队却“异军突起”，五年内先后提拔了八名处级领导干部，切切实实成了一个出干部、出人才的摇篮。团队中有一名长期从事文秘工作的同志，五年间，从办事员到副主任，又从副主任到另一个部门任主官。由于这位同志是公认的“一支笔”，他的外调无疑会使文秘工作面临暂时压力，我本人虽也不舍，但为干部个人进步，也为了给团队树立一个正确的价值观，仍大力促成了这个干部的第二次进步。

此外，还包括集体活动，营造氛围；发挥特长，融洽关系；当好“家长”，传递温馨。

【案例反思】

在“军队、学校、家庭”这一理念的带动和实践下，新区管委会办公室团队是受“三区合一”冲击最小的团队，是最先完成整合、最短经历磨合、最快完成融合、最早走上正轨、最好实现默契的团队，无论是业务工作，还是文化建设，都得到了普遍认可，“军队、学校、家庭”的理念也被全区上下所了解、认同。反思其经验，我认为，主要有以下五个方面。

（一）目标指引

共同的目标，是一个团队的精神支撑。领导和建设一个团队，就要把明确、统一的目标作为这个团队的行动指南，变为这个团队的共同理念、集体意识，以此凝聚共识、形成合力。把办公室建成“军队、学校、家庭”，在反复、坚持的灌输和实践中，其内涵已深入每一个成员的思想，成为一种集体自觉，成为这个团队的精神力量。

（二）耐性坚持

时间不仅可以打磨棱角，也可以沉淀厚重。打造一个团队，绝不是一夜之间完成的，而是一个步履坚持和心灵坚守的过程，要有足够的思想准备和恒心毅力。尽管办公室这个团队的磨合和塑造经历的时间较短，但也付出了大量心血的谋划、烦琐细致的雕琢，过程可谓艰辛。急于求成和拔苗助长，只能适得其反。细雨春风的思想引导、涓涓细流的情感注入、不留痕迹的灵魂浸染，才能聚水滴而成江河，终成正果。正如习主席对作风建设所强调的“永远在路上”。

（三）相互包容

一桶水能装多少，不取决于最高处，而取决于最低处；一个团队能跑多快，不取决于第一个冲刺者，而取决于最后的抵达者。领导和建设一个团队，领导者的包容和心胸将决定这个团队的未来。包容，要平等地给每个成员机会，机会给了，能否抓住在天意人为，但每个成员都将看在眼里、记在心中。包容，既意味着要关心团队中的落后者、允许失败，也意味着要支持团队中的领跑者、鼓励成功。包容，不仅要客观地看待每个成员的闪光和灰暗，也要平和对待团队前进中的挫折和反复，即使在办公室这个成功团队的前进路上，仍不时有分歧、杂音，有观念的摩擦、利益的争吵，只有不断地像水一样去稀释、润滑，才不至于让波涛变成巨浪、河流变为腐水。

（四）拥有梦想

没有阳光，我们无法生存；没有梦想，我们无法生活。梦想，绝不是团队的海市蜃楼，而应是每个成员前进的动力，是一个团队的活力源泉。领导和建设一个团队，就要让每个成员看到梦想成真的希望，为每个成员建造通往梦想的桥梁，让每个成员找准追日逐梦的方向。团队的领头人，要真心、热心、有心去帮助团队成员打通向上的通道，让团队人才辈出，才能让团队活力倍增。要无私地帮助成员开拓外流的渠道，让他们去历练、去打拼，去追逐新的梦想。要公平地去帮助领跑者实现率先冲刺，去激发一群奔跑者的澎湃动力，形成人人争先、积极向上的团队氛围。

（五）善于把控

条条大路通罗马。领导和建设一个团队，没有固定的格式，但也有普遍的规律。要系统推进，将其作为一个系统、细致、具体的大工程去推动，精心策划、亲自参与、长期坚持。要抓住人这个关键，以人为本，在思想上重视人、工作上培养人、生活上关心人、使用上帮助人，把人凝聚在一起。要把握细微，既要鼓励和支持成员间的交流和融合，又要防止放任自流或操作不当，让部分成员在融合中又形成新的“小团体”，背道而驰地形成团队建设的新障碍。

【案例点评】

团队建设一要有共同的目标。这个目标不是领导者个人的“高大上”的目标，而是整个团队认可、支持并且愿意为之努力和奋斗的目标。二要有耐心。团队建设是一个“聚水滴而成江河”的过程，这也是一个领导者与团队成员共同成长、共同发展的过程。三要有约束。领导者不仅要善于凝聚和激励，还要善于约束和督导，对问题要发现得早、发现得细。

案例中的“三区合一”不仅做到了组织融合，而且做到了人心的融合，就是信心、耐心与细心形成的结晶。