第十二节 战略就是明确具体方向，然后进行取舍

管理中，很多企业的老板、管理者整体忙着琐碎事务，什么赚钱就做什么，哪里忙就冲到哪里去，什么事情喊得急就做什么事情。时间一长，企业的战略就变得模糊或者逐步丧失。

战略是一致性的经营方向，战略决定产品规划，战略指导企业如何进行内外的沟通，战略引导组织的工作重心，战略甚至决定了组织设计。总之，战略的实质存在于运营活动中——选择不同于竞争对手的运营活动，或者不同于竞争对手的活动实施方式。

带领普通部队也能打胜仗的才是名将。优秀的战略是在开战之前，就有七分胜算。没有具体方向时，觉得什么都是方向。来回探索，大量时间被消耗。但给你一个固定性问题，封闭式、有区间问题，难度其实大幅度下降。一个选择的重要性，其实远远大于过后做出的很多努力。

雷军有一句话非常有道理，他说，“你不要用战术的勤奋掩盖战略的懒惰”。有时候，我们花在目标思考上的时间太少。思考目标这件事很难，我们不愿意去思考，一味地埋头干活。其实，我们不过是用战术的勤奋掩盖了战略的懒惰。

对生产率、质量和速度的追求，催生出大量的管理工具和技巧，比如全面质量管理、标杆法、时基竞争、外包、结盟、企业再造以及变革管理等。渐渐地，几乎在不知不觉中，日常管理取代了战略。随着管理者努力进行全方位的改善，他们离自己原本可行的战略定位就越来越远了。

企业还会因为其他一些原因回避或者模糊战略选择。一个行业中的传统观念通常都很强大，取舍总是让人担心，管理者有时宁愿不做选择，也不愿由于选择失误而受到责备。

管理现实中有一种传统观念，不断开发产品、不断增加业务是管理者努力的一种表现，“如果失败了，起码态度是好的”，而如果进行战略取舍，意味着失去这样的心理安慰和保护，管理者害怕承担这种失败的压力，于是回避战略选择。

所以，才需要特别强调：战略就是取舍！

B2B企业家、管理者的一项重要任务就是向企业中的员工们宣讲战略：我们做什么而不做什么、提供哪些产品服务不提供哪些产品服务、为哪些顾客服务不为哪些顾客服务等，并且坚决抵制那些与企业战略背道而驰的做法。然而，现实是，很多老板和管理者因为不愿意让受到器重鼓励的经理人或员工失望，企业就会回避选择。

与之相反的是，企业家不仅不喜欢取舍，反而更喜欢增长。增长的诱惑再怎么强调都不为过，特别是我们身处这个浮躁的社会，大家经常炫耀的不是企业的竞争优势、领先，而经常炫耀的却是大，我们可以从一些企业老板的名片看出一些端倪：一大串头衔和公司，好像这就是成功的标志。

2004年TCL并购法国汤姆逊彩电业务时，曾聘请摩根士丹利为投资顾问、波士顿为咨询顾问。摩根士丹利对并购持中性看法，而波士顿持反对意见，认为风险偏大；TCL内部的两位元老级人物也对并购投反对票。只是当时的李东生，做大的愿望压倒了一切，他从并购中更多地看到的是一个国际化的难得机会。事后的实践表明，这一并购不仅没有成为机会，而更多的仅仅是一种拖累。

企业家要根据变化，着眼于企业的未来，整合组织所拥有的资源形成长期一致的战略规划，来实现“需要长期努力实现”的梦想和使命。然后就是坚持：有时必须直面股东、员工，甚至政府的压力，坚持战略方向不乱变；当改变只是因为厌烦了的时候改变就不是创新而是破坏！

任何时候，资源永远稀缺，尤其是精力。一旦战略方向明确，确认这个机会点，不要有任何犹豫。把所有资源投入到破局点上，尤其自己的资源。想尽所有办法，努力到无能为力。