●德州仪器遭遇滑铁卢

德州仪器（Taxes Instruments）则将经验曲线更激进地应用到计算器业务领域，公司业务原本集中在石油勘探技术上，而到20世纪50年代，该公司却成为发展迅猛的电子产品制造商，其产品大多出售给国防部。与此同时，德州仪器也致力于探索新的技术，在得到了西部电气公司（Western Electric）基础发明的授权后，公司开发了一种全新的晶体管。1958年，德州仪器工程师杰克·基尔比（Jack Kilby）开发出一个基于锗的集成电路，将晶体管和其他电阻元件“印制”在一个半导体材料芯片上。这与硅谷仙童半导体（Fairchild Semiconductor）的罗伯特·诺伊斯（Robert Noyce）开发的集成电路几乎同属一个时期。这两家公司对这项技术专利的争夺也直到1966年达成交叉许可协议（Cross-Licensing Agreement）时才终止。

如今，人们可能已经忘记了集成电路并非一炮而红。而那时，由集成电路最终演化而来的电脑才刚刚问世。就像其他新技术发明一样，集成电路在实现大规模量产前，与它要取代的既有技术相比仍然非常昂贵。

所以，为了扩大客户群体，德州仪器开始探索面向消费者市场的集成电路技术产品。该公司最终将目光锁定在由基尔比和其同事发明并于1967年申请了专利的个人计算器上，不过公司此时所面临的经济挑战并不比技术难题少。

2005年，曾有人问基尔比当初发明集成电路时是否考虑过这项技术可能给未来带来的影响，基尔比回答道，“真正的难题在于降低生产成本”。他提到，一个质量一般的晶体管在1958年售价在10美元左右。而今天，10美元可以买到超过2000万个类似产品。而“第一个计算器的售价为400～500美元”，他回忆道，“而现在，一个质量不错的计算器却只需要4～5美元”。

到20世纪60年代中期，半导体成本的系统性下降带来的巨大影响已经端倪渐显。在1965年《电子》（Electronics）杂志的一篇名为“把更多原件装到集成电路板上”的文章中，英特尔公司的创始人之一戈登·摩尔（Gordon Moore）阐述了后来被命名为摩尔定律（Moore's law）的第一个版本：集成电路中的晶体管数量预期将每18个月翻一番。摩尔最初说的是两年，或者换个角度说，在同样时间段内给定计算能力的制造成本将减半。

类似的想法在德州仪器也已经存在了一段时间，只是一直不是很成熟，这也使得公司始终无法专心开拓自己的计算器业务，最终转而向BCG寻求帮助。一位雄心勃勃的德州仪器高管弗瑞德·布希（J. Fred Bucy）认识亨德森，并邀请BCG来帮助他们研究集成电路周边产业以及公司在计算器领域面临的机遇。

德州仪器一直在向佳能（Canon）和鲍马尔仪器公司（Bowmar Instrument Corporation）供应芯片，而佳能在1970年已经向市场推出第一款手持商用计算器，售价为400美元左右，而后者生产的鲍马尔大脑（Bowmar Brain）计算器，则将售价拉低到250美元左右。不过，还有一项技术飞跃也使得德州仪器在市场中的前景变得更为扑朔迷离且激动人心：到1971年，德州仪器的工程师已经开发出早期的单芯片微处理器。时至今日，微处理器通常被定义为“芯片上的计算机”。英特尔也差不多在同一时期开发出了自己的单芯片微处理器，但与英特尔不同，德州仪器将它们的技术视为芯片上的计算器，并认为公司能够应用这一新的微处理器技术大大降低手持计算器的制造成本。

但是，成本到底能够降低多少，以及按怎样的速度下降，始终是个难题。因为那时还没有公司推出过以微处理器为基础的消费型产品（首款个人计算机直到1978年才面世）。所以，为了寻求答案，BCG组建了一支明星团队，项目成员中的一些人后来陆续创建了三家咨询公司，还有人转投花旗集团（Citigroup）主管投资银行运营，其中包括后来成为哈佛商学院院长的杰·莱特（Jay Light）。而这支团队再次由比尔·贝恩带领，他任命乔治·班奈特（George Bennett）为项目经理。班奈特是土生土长的西弗吉尼亚人，有工程学本科学位（这是当然的），他还有卡内基-梅隆大学的博士学位。他的博士学位论文讨论了如何利用人工智能（也就是计算机的能力）平衡地组装生产线。

但问题的关键在于，如果一家公司的生产体系生产多种产品，如计算器和导弹系统的组件，那么在给这家公司计算经验曲线效应时，就需要考虑对其所有产品线的影响。“我们建立了一个大型的共享成本系统，”班奈特回忆说，“建立了与半导体生产相关的50项主要活动中每一项活动的经验曲线，并将所有数据运用到这些曲线上，随后我们还建立了非常缜密的模型，同时也证明了，如果公司向市场推出价格为10美元的计算器，那么不仅其年销售量将达到200万～300万个，其给半导体成本下降带来的影响也将对导弹的制造产生深远影响”。

“这也正是弗瑞德所做的事情，”班奈特说道，1972年7月，随着TI-2500 Datamath计算器的发布，计算器价格开始迅速下降，并开启了向10美元靠拢的进程。如《电子》杂志当时报道的那样，零售商变得异常兴奋，一位零售商评论说，“德州仪器好像比这个业务领域中的其他公司更有章法”。另一位零售商则补充道，“以那样的价格（149.99美元）销售，德州仪器的计算器将像龙卷风一样席卷整个市场”。实际的结果也确实如此，像加尔维斯顿（Galveston）飓风一般，德州仪器的计算器迅速占领了市场。

德州仪器计算器的销售量一路飙升，有咨询顾问回忆道，其销售量增长有时会达到每月40%的水平。德州仪器的计算器在1971年售出300万个，1973年时售出1700万个，1974年售出2800万个，1975年售出4500万个，其年销售额最终也达到1亿美元，差不多占公司总收入的1/10。成本和价格按预期下降，BCG的分析也给公司管理层吃下了定心丸，公司在收到实际需求前，就早早地开始投资新的半导体生产设施。同样，如同预测，德州仪器在计算器市场中占有了绝对主导的地位。

然而，这个故事并没有一个像好莱坞电影那样的圆满结局，基于经验曲线和市场份额的战略最终将引发行业内最惨烈的竞争。竞争对手似乎并没有像德州仪器预期的那样知难而退，在看到计算器市场的迅猛增长后，国家半导体（National Semiconductor）和罗克韦尔半导体（Rockwell Semiconductor）等新公司，都陆续加入这一业务的竞争之中。更糟糕的是，鲍马尔作为组装厂商而非综合制造商（它未建立自己的半导体工厂），直到后来也没有把市场拱手让给德州仪器。当1974年美国经济进入衰退而计算器市场增长放缓时，小型企业的产品价格最终也达到了德州仪器的水平，并随之展开了一场血腥的价格战。终于，到了1975年，计算器价格开始雪崩，德州仪器的库存大幅贬值，使得公司在第二季度亏损了1600万美元。而面对这一困境，鲍马尔也不得不以破产了事。

然而，对于德州仪器，各种微处理器需求的暴增足以弥补计算器产品线的损失，公司销售额在1973～1979年翻了三番。布希在1976年升任公司总裁，随后在1984年又被提升为CEO，直至一年后（尽管有点早）退休。在他的职业生涯里，他和乔治·班奈特等BCG前同事创建的贝恩公司又有过三次深入的合作。

那一时期，很多在BCG工作过的咨询顾问都会讲这样一个故事：在一些会议中或者演讲后，一些没有与BCG合作过的公司的CEO会满怀怒气地找过来，破口大骂，有时还眼中含泪，这些公司高官们用手指着咨询顾问说道，“都是你们这些人毁了我的公司”。这些人的公司曾经采用了一些基于经验曲线的战略，降低价格以提高市场份额，最终却陷入了一场无休止的血腥价格战中。咨询顾问则赶紧解释，这是对经验曲线概念的错误应用的结果，有可能是由于对市场的错误细分，或者未能分清曲线在总体成本系统中的适用之处。

20世纪80年代早期，学术界和媒体都仍然乐于指出经验曲线的许多局限性。1985年，在《哈佛商业评论》的一篇文章中，哈佛大学的潘卡基·格玛沃特轻松列举了一些事实：不同行业的曲线斜率其实非常不一样，通常也并非大多数公司所预期的15%～20%。在市场需求正在迅速增长的产品领域应用经验曲线的效果最好，如半导体，但经验曲线并不适用于成熟行业，如啤酒和水泥，因为这些行业中累积经验翻倍的步伐已经异常缓慢，而且多数低效企业早已被挤出了市场。

另外，陷入经验曲线战略和不断压低成本的死循环，最终也会导致公司忽视消费者的偏好和技术的变化。对于这一点，人们都喜欢引用的例子是亨利·福特和他的T型车（Model T）：虽然福特实施了类似经验曲线的战略（流水线、大规模的标准产品生产）并取得了成功，却忽视了消费者对多样化、小型化和流线型汽车的需求，从而将市场的主导地位拱手让给了通用汽车，并在之后的整个20世纪都没有得到机会翻身。

然而，值得强调的是，这些批评并没有否认经验曲线的价值，或者质疑曲线在推动公司思考和不断降低成本方面做出的贡献。而且经验曲线蕴含的力量和折射出的对企业的挑战，在21世纪仍然十分有益，正如一位咨询公司高级合伙人指出的那样：“经验曲线的发现就像是牛顿发现万有引力定律，它是大自然的基本规律，任何敢于违抗这个规律的人都终将身陷危险而无法自拔。”