回想起每周一早上8点的员工会议，几乎所有20世纪60年代后期到70年代初期的BCG员工，都会怀念会议中的那种创造性的令人近乎欣喜若狂的感觉。到了1970年，公司在波士顿已经有85名顾问，而所有员工——通常是一大批人都会聚集在一起听同事报告近期项目的情况。在会议上大家会不断提出各种假设，然后这些假设将反复被修正、被考验甚至被推翻。新想法将不断地出现，并引发顾问激烈的论战。在8:30左右，亨德森会到达办公室，这是他从郊区乘火车到达的准确时间。他会将一切推倒重来，提出更多的问题，并激烈地盘问和要求顾问给出更好的解释。

即使是在30年后，曾经在场的人，在回忆当时的情景时还是会那么兴奋，甚至会突然变得精力充沛，不自觉地加快语速，完全不符合那种冷静盘算着从客户钱包里捞出更多钱来的咨询顾问的经典形象。他们如此一致的反应并不难理解，在这个咨询发展史上的关键时刻，在这个关键的地点，对知识的狂热探索往往同获得金钱和职场成功一样诱人。

亨德森始终致力于雇用那些最聪明的人，甚至不考虑其他因素[这与当时的时代精神非常契合。在其他场合，这就是大卫·哈伯斯塔姆（David Halberstam）所说的“最好的、最聪明”的时代]。而竞聘的人往往也不需要有咨询经验。确实，如果细看那些最终受雇者的背景，可以说，他们在经验方面几乎是完全不合格的。只不过亨德森想寻找的是自己心目中那一抹最纯粹的烛光，所以他的理想目标是已经在顶级学术机构中经过万里挑一的竞争，证明了自己能力的人。1970年，BCG官方声称公司“雇用了超过1/4的哈佛商学院优异成绩毕业生……在这之前，还没有任何一家私人公司，雇用过这么多哈佛商学院的优秀毕业生”。除此以外，BCG还有来自“至少两个其他顶尖商学院的”排名第一的毕业生。

那时，在BCG工作有三个层面的吸引力。第一个层面是金钱上的，亨德森故意比其他竞争公司开出更高的价码。在乔治·班奈特还在攻读研究生学历，尚不能全职投入工作的时候，亨德森就已经开出了每月1000美元的价码，而班奈特那时一个月的房租才85美元。第二个层面是声望上的，至少在身边同学的眼中，在BCG工作令人羡慕——你永远不要低估在顶尖商学院就读的学生群体中的羊群效应（The Effect of Sheep Flock）。人们都在争相进入最有声望的大学，接着再争相进入排名靠前的商学院。当在商学院学习并拥有了独立思考能力后，除了努力进入那些大家都争相加入的公司以外，还有什么更好的选择呢？

上面两个层面的吸引力虽然都直击要害，但是BCG想雇用的人一般会有很多其他工作机会，所以第三个层面才是让毕业生真正愿意到BCG工作的原因。那就是亨德森对于打破砂锅问到底的热情，以及颠覆传统知识、找到真正支配商业竞争逻辑的决心。一些人称之为应用微观经济学，但这并不是那种学术型经济学家拿着从各处搜集来的有点陈旧的数据所能做到的东西，相反，这是一种对新一代知识精英的严峻考验，同时也是通往智能化商业的重要一步。

亨德森往往通过冗长而折磨人的面试过程，将自己的激情传递给BCG的潜在候选人。哈佛大学一位经济学博士桑德拉·穆斯（Sandra Moose）， 1967年经人推荐到BCG公司面试。她回忆，一坐下就和布鲁斯开始了一场“长达3个小时的疯狂争论”，主要是关于长期平均成本曲线（Long-run Average Cost Curve）。争论结束后，亨德森对她说，“我在咨询公司里从来没见过女性的身影，不过我觉得倒是可以做一些改变”。她后来成了BCG的第一任女性副总（Vice President， BCG早期对合伙人职位的称呼），而且地位颇高。

一位差不多同期进入公司的顾问总结了当时大多数在BCG工作的人的经历：“我得承认我是一个思考上的‘瘾君子’。我被一群极其聪明的人围绕着，并且他们也对思考非常上瘾，这简直就是我们的天堂。”

最后一个能证明BCG当时的重心在知识上的证据，是BCG在自身业务发展方面的努力非常有限。以至于20世纪70年代前后，艾伦·扎肯带着一丝特有的刻薄幽默感谈道：“我很尴尬地告诉别人，我们没有做任何业务推广。”这显然是夸大其词了，BCG在20世纪60年代中逐年扩张，不仅增加了雇员，还在1968年从母体分立，成立了独立的公司，但这个说法的确巧妙地描画了BCG上上下下对待业务推广的那种漫不经心的态度。在BCG关于头十年发展的总结报告里，1969年的那条记录也特别提到“我们每年都在招聘上投入越来越多的时间和精力，而不在发展新客户上。”

简单地说，比起为BCG在商业界寻找可以持续发展的立足点，亨德森更注重探索知识和寻找令人兴奋的同伴。毫不客气地讲，虽然他所经营的企业专注于为身处重大困境的公司提供战略建议，但亨德森本人一直都不是一个特别优秀的商人。

“他根本不懂什么是销售。”一位早期的同事回忆道。这是认识亨德森的人普遍认同的观点。亨德森乐于针对观点或数据解读进行争论，有时近乎狂热，他甚至会同潜在客户争论，而且还不愿意在争论中认输。虽然骨子里充满不安全感，但严肃认真而无惧权威的作风，在这位创始人兼企业家的身上贯穿始终。

一位BCG的前员工讲到了一个故事。亨德森在接一通电话时不断地打断对方问：“你是谁？你刚才说你想要什么？你叫什么来着？”而且只寥寥几句后便摔掉了电话。而打来电话的是通用电气（General Electric）的执行总裁雷吉·琼斯（Reg Jones）。“其实布鲁斯很清楚电话那头是谁，只是因为他曾经为通用电气的竞争对手西屋公司工作过，所以多年来竞争的失意让他想拿琼斯好好出出气。”

这个故事，再加上亨德森的其他几个怪癖，很快让同事们决定在打销售电话时尽量避开他。一位同事回忆起一次和亨德森、扎肯冒着暴风雪从波士顿赶去见大通曼哈顿银行（Chase Manhattan Bank）的二号人物的经历。“我们坐在一个很有格调的前厅里等着客户，身上的雪水渐渐融化，而布鲁斯却在众目睽睽之下脱掉了他的鞋，并且还相当得意地从一个用来装保龄球的袋子中拿出了自己的西装三件套。”毫无疑问，他们最终没能拿到这个项目。

亨德森独来独往的性格和商业敏感度的缺失还体现在其他很多方面。1965年，为了给自己这个初创的咨询部门一个独立于母公司的身份，亨德森同意接手家一家米兰咨询公司的员工和债务，而这家米兰咨询公司的经营规模比BCG在美国的规模要大好几倍。融合两家公司文化的尝试迅速以失败告终，最终导致几乎所有米兰办公室的员工都离开了公司。

1968年，又一次靠合资启动BCG伦敦办公室的尝试也很快走到了尽头。这是BCG最后一次与别人合作尝试建立分支机构，从此以后，公司就只采取克隆母体的办法，即委任那些受过母公司真实文化和方法论熏陶的人去建立新的办公室。

虽然这一切不尽如人意，但BCG的海外投资决定再一次证明了亨德森的高瞻远瞩。那时他已经敏锐地注意到全球化带来的机遇和风险。而这种敏锐，也使BCG在早期一次成功的海外投资中硕果累累，即便知识上的收获仍远超金钱上的收获。1965年，亨德森雇用了詹姆斯·阿贝格林（James C. Abegglen），并让他坐上了公司的第二把交椅，还将在日本建立新办公室的任务交给了他。

阿贝格林还在海军陆战队服役的时候就开始学习日语，并在关岛和瓜达尔卡纳尔岛战斗中负伤，后来作为战后战略轰炸调查组的成员第一次访问了战败国日本。虽然他后来回到美国，并获得了芝加哥大学人类学和临床心理学的博士学位，但他始终被日本这个国家深深吸引，并在1955年作为福特基金会的成员再次回到日本。访问日本的经历促使他写成了《日本式经营》（The Japanese Factory）。他本可以在远东担任ITT的总经理，但是出于对在大公司空耗一生的不屑，他选择加入理特咨询公司，并在这里与亨德森相识。1962年，阿贝格林离开理特咨询公司加入麦肯锡。由于麦肯锡对在日本建立分支的态度一直不温不火，阿贝格林随即接受好友亨德森的邀请加入了BCG。他们后来继续保持了这段友谊，这是亨德森为数不多的与同事的友谊之一（即便阿贝格林也承认，很难深入地了解亨德森，亨德森的心理防御实在是太强了）。

阿贝格林和他不久后建立的BCG东京办公室为BCG的客户提供了一扇了解日本的窗户。那时，大部分美国公司对于所在行业面临的威胁只有非常模糊的认知，这种威胁和BCG所关心的现象有着惊人的一致，竞争的动力主要来自成本的持续降低。1968年，公司针对美国和欧洲的客户组织了一场关于日本的会议，并在《管理新视野》上发布了文章《是什么让日本崛起》（What Makes Japan Grow）（答案绝不是低工资）。

最终，经济萧条在1969年末席卷了整个美国，这是8年以来最大的一场经济危机。这场萧条对于自成立以来就被各种古怪和矛盾包围的BCG来说是对痛苦的解脱。

1969年，26个新人加入BCG，次年公司员工总数又增长了60%。公司对商业理念的零售营销方式似乎很受市场欢迎。虽然BCG会对活动参会者收取1500美元/人甚至更高的费用，但还是有大量的参会需求，并且这种需求仍在持续增加，以至于1972年BCG开始给参会者设立门槛，规定只有指定的受邀者才可以参会，而且按公司的话讲，必须是“来自精心挑选的有限的几家公司的高层才行”。从那年开始，BCG每年两次轮流在五个国家举办有关战略的会议，同时发布越来越多的《管理新视野》。1970年发布了10期，1971年发布了15期，而《管理新视野》的读者数量，也远远超过了公司客户的数量。

问题是这样高的企业参与度并不一定会给公司带来咨询项目。回顾BCG的早期历史，1971年致辞的第一句话就是“这是令人沮丧的一年”，公司指的是仅仅10%的业务增长率。而这个增长率还掩盖了潜在的持续赢利能力的缺失，相比BCG已经雇用的那么多新人，甚至开始有传言说BCG可能要倒闭了。

不过有两个因素拯救了BCG。第一，连续两场经济衰退，一场发生于1970年，另一场发生于1973～1975年石油危机（The 1973 Oil Crisis）诱发的经济衰退。这促使很多公司开始觉醒，并意识到自身对BCG服务的需求。这是在欣欣向荣的20世纪60年代里想都不敢想的事情。第二，1968年开始，公司终于将有效的企业战略需要的所有要素都整合到一个框架里，打造了第一个成熟产品。