●以债务和现金为纲

BCG对商业理念的探索过程，也包括一次对财务理论领域的尝试。在这个过程中，亨德森和同伴得出了两条对战略革命至关重要的结论：第一，思考战略的时候应该关注现金流，即一个业务到底能带来多少现金，又要消耗多少现金，而不应只关注为会计目的公布的财务报告；第二，对大多数公司来说，举债经营是件好事。或者，按照1972年亨德森在《管理新视野》发布的说法，“要么比你的竞争对手借更多的钱，要么就离开这个行业”。

在为一个想收购小型石油公司的客户工作时，顾问们得出了一个结论：根据估算，目标公司“之前和现在所公布的收益情况其实没有任何意义”，唯一需要关注的重点是公司将来的经营能带来多少现金流。亨德森将这个观点与经验曲线结合，在1972年的《管理新视野》中提出了“现金流陷阱”的概念（cash traps）。他提出，大部分公司的大多数产品都是现金流陷阱，因为“它们消耗的现金永远多于产生的现金”，如果它们不是市场份额的老大，那它们就“不仅没用，而且还在长时间地消耗公司的资源”，此处他用斜体字强调。

亨德森大力倡导举债经营的重要原因，来自曾经担任波士顿大学金融学副教授的艾伦·扎肯的努力。1967年，扎肯正在全力领导当时BCG最大的项目，研究惠好公司（Weyerhaeuser）是应该开发木材以外的产品来推动公司业务的多元化，还是应该继续购买更多的林地来巩固既有优势。惠好公司认为，林地作为资产并没太大价值。但一些竞争对手，比如路易斯安那太平洋公司（Louisiana-Pacific）、博伊斯凯斯凯德公司（Boise Cascade）和乔治亚-太平洋公司（Georgia-Pacific）都在竞相购买林地，并且神秘地从中获得了大量收益。扎肯在这个案例上花了将近1年的时间，他试图从框架的角度理解惠好公司的困境。最后，还是在公司的晨会上碰撞出了智慧的火花，他想出了一个可以推而广之的好办法，并称之为“持续增长方程”， BCG的文献更多地称之为“持续增长公式”。

扎肯发现，惠好公司竞争对手的成功秘诀源自一个事实，即木材开始被看作可再生资源。所以出售木材带来的收入和潜在土地升值的总收益，超过了收购和贷款购地所需要的成本。惠好公司的管理层比竞争对手的领导团队年长，所以不喜欢贷款，因此他们被困在了所谓萧条时代的思维模式里。“所以，我最后所做的就是基于合理的贷款量做林地价值的分析。”扎肯解释道。

扎肯提议的理论基础是“平衡运营风险和财务风险”，也就是说，如果你有较低的运营风险，如木材公司，那么就应该“通过借债提高财务风险，来达到在商业上合理的贷款量”。有鉴于此，惠好公司不久后便开始着手购买更多的林地。

而亨德森之所以被这个理论吸引，部分是因为它和当时主流观点相悖。“那时最有说服力的金融理论是莫迪利安尼和米勒提出的，认为企业的负债程度与自身发展并无关联。”扎肯说道，这样的阐述的确有点过于简单化了。弗兰科·莫迪利安尼（Franco Modigliani）和默顿·米勒（Merton Miller）在1958年的一篇影响深远的论文中写道，对于投资者来说企业的市场价值（Market Value）并不受资本结构即贷款和资产比例的影响。而当时主流的金融课本也明确肯定了这个理论，投资策略独立于融资策略。但扎肯不同意这个观点，并对此产生了极大的兴趣。

他还让亨德森相信，如果让潜在客户仔细研究BCG的公式，并将其应用到自己公司里，将会带来很大的价值。“虽然回头看这些价值显而易见，”扎肯说道，“但是当时人们的概念里还没有这样的联系，即将业务的利率、负债程度、红利政策以及内部收益放在一起，并基于此来确定公司增长的百分比”。扎肯以行动为导向的演讲也开始改变BCG的会议氛围，使得它不再像学术研讨会那么后知后觉，而变得更像“能听到前线的炮火”一样敏锐，使得大家都想了解这些惊人的观点，并立刻将其投入使用。

自从认识到了负债经营的好处，亨德森就开始向每一家他能得到数据的公司询问资产负债率（Debt Ratios）的信息，包括那些比美国竞争对手持有更多债务的日本公司。他还痴迷于复利（Compound Interest），他的这种专注让一些同事颇感为难，或者至少感到很可笑。“在一场会议中，”桑迪·穆斯回忆道，“亨德森突然站起来说：‘你想知道如果按照15%的速度增长，需要多少年才能使收益翻一番吗？5年！’他站在那里，整整花了15～20分钟大声朗读一张复利表。其余的人坐在那里想‘天哪！’这人真是太奇怪了，但很有效，在复利的推动下，亨德森很快找到了一条逻辑，而这条逻辑也自然而然地带领BCG走向了它命中注定的未来”。