飞行模式，实现目标分解与责任落实

生活中的观察和感悟往往对我解决企业管理的问题有很大的帮助。

有一次，我无意间看到了飞机构造。从飞机整个部件构成和功能分布的观察中，我竟然找到了一个问题的答案，那就是如何将一个目标任务分解到不同的责任人，姑且把这种目标分解的方法称之为“飞行模式”。

众所周知，飞机大体上由头部、尾部和两个机翼组成。驾驶员坐在头部的驾驶舱内，根据仪表指示操纵飞行，就好像企业各项工作的“产出”，往往表现为收入、利润、回款、产量等数量化的目标。这些指标的责任人往往是经营者的角色，因为他们是飞机驾驶员，决定企业各项工作的“产出数量”。但是飞机的燃料却被安排在尾部，这就意味着要追求“产出”，一定要“制定策略”。一旦策略形成，“产出”目标的达成需要有“策略实施的及时性”和“策略实施的有效性”双重保障。而“及时性”和“有效性”就像飞机的两个机翼，确保飞机平安到达目的地。

如果我们善于从“产出”“制定策略”“策略实施的及时性”“策略实施的有效性”四个方面量化工作任务，并且每个量化指标都可以落实到不同责任人身上，就可以实现“千斤担子众人挑，人人肩上有指标”的愿望。这就是目标分解与责任落实的“飞行模式”，用这个模式可以解决目标量化和人员分工的问题。

下面我结合一个企业案例进行分析说明，以便大家理解与掌握这个工具。

 

企业一般都面临“销售回款”这项工作，这项工作到底如何开展才更有效率呢？用“飞行模式”这套管理工具，就很容易分解目标和落实责任人。

第一，先从飞机头部“产出”的角度量化“销售回款金额××万元”，该项绩效指标应该归销售经理承担。那么，如何定义飞机尾部“策略”呢？应该由资深销售代表充任讲师，对业务人员的应收账款催收技巧进行培训，并且提出“学员现场演练通过率×%”作为评价讲师的绩效指标。从“策略实施的及时性”的角度，应该要求财务部与客户对账及时，因此“与客户对账工作的及时性限定×天内”的量化指标就应该落实到财务部的某个岗位上。还有“策略实施的有效性”，主要是业务人员在为客户服务方面要创造新的价值，因此可以设定绩效指标“客户投诉少于×次”作为业务人员的考核指标。

掌握了“飞行模式”这套工具，就可以对财务指标、客户价值、内部运营和员工成长四个层面进行目标分解，经营目标体系的建立也会水到渠成。

首先，用杜邦图构建财务指标体系，设定主营收入目标，向财务部征询各项成本预算，计算出利润率。通过财务部提供的总资产、负债等数据，计算出资产周转率、杠杆系数和净资产周转率等主要财务指标。

接着用“飞行模式”将主营收入、成本预算项目、资产周转率三项指标进行目标分解，体现产出、制定策略、策略实施的及时性和策略实施的有效性四个方面形成的二级指标，并用责任勾选的方式分解到各部门。

第二，梳理业务流程，目的是实现客户价值最大化。确认业务流程主要环节后，用“飞行模式”原理对每个环节的模块进行目标分解，构建“客户价值”层面的经营目标体系。

第三，职能分析是实现客户价值最大化的支持系统建设。根据公司发展规模和行业特点，构建战略、行政法务、人力资源管理、财务管理和IT规划等方面职能体系。在职能模块确认后，每个模块又分解出若干个子模块。此外，用“飞行模式”原理对各个子模块进行目标分解，构建“内部运营”层面的经营目标体系。

另外，职能体系支持能力的发挥，是建立在“流程和制度完善”的基础上的，因此有必要用“飞行模式”原理对它进行目标分解，并将执行目标任务从四个角度落实到不同部门。

最后，员工成长体现在协作能力、胜任能力、创新能力、应用系统的运用能力和整体劳动能力的提高上，用“飞行模式”原理对这5个方面进行目标分解，并且将执行目标任务从四个角度落实到不同部门。

 

我曾写过一篇文章：《飞行模式：一种目标分解和责任落实的管理工具》。参加第48期《绩效100工程》解决方案班的企业家李劲东先生在微信里说：“我在理解飞行模式的时候，走过一些弯路，主要问题是思考飞行模式同5W1H的分析法及SWOT分析法有何区别。我思考很长时间才理解，如果已经找到解决问题的基本思路后，再采用飞行模式来分配任务，解决时间节点，考核完成，甚至定义任务（很多时候，任务都没有弄清楚就去执行了），就非常有效！如果基本思路还没有，要先用5W1H或者其他方法找到它，再用飞行模式分解及落实！这是我的理解，请熊老师指正！”

“飞行模式”（如图1-1所示）是我主讲的《绩效100工程》系统解决方案中的解决工具之一，李劲东先生带领他的管理团队在学以致用方面表现得非常突出，他有一个特点就是“学中做，做中学”，课堂中的疑惑在实践中找到了答案。

我在微信里与他就此心得进行了交流：

我指出：“一项任务的‘产出’，对应策略可能有若干个，‘飞行模式’主张‘攻其一点，不及其余’，这一点就是飞机尾部的‘制定策略’维度。如何使这个投入策略能达到‘产出’目标，即飞机‘头部’仪表舱所设定的目的地呢？必须有‘策略实施的及时性’和‘策略实施的有效性’两个翅膀作为保障。策略实施必须又快又好地执行，飞机一边翅膀代表执行效率，一边翅膀代表策略的完整度、准确度、拥护率或通过率。这是‘飞行模式’工具本身的思想内涵。”

他认为：“您的理解是对的，即有了解决问题的思路，才可以用‘飞行模式’来分解和落实。如果没有思路，则要用找方法的工具来获得它，包括您提到的SWOT分析及资源对接表，还有脑力风暴等等，如果找到了几条策略，则每一条策略都需要‘一架飞机’来分析。至于5W1H，它是一个策略实施要形成方案的要素表述，与‘飞行模式’是平行使用工具，并不是策略产生的工具。”

我还列举了一家福建企业的业务为例。

 

该企业从事车库自动门遥控钥匙的研发与生产，前几年产品全部出口国外。这几年随着外贸业务量的下滑，公司决定将业务从出口转向内销，建立国内销售渠道就成为当务之急。于是公司成立了招商部，负责开拓国内市场。如果我们设定“经销商招募”的产出目标为“8大总代理商和129个二级代理商”，那么用SWOT分析工具进行策略分析，它的逻辑顺序是这样的：

1．从WT组合分析中决定“不做什么”，避免内部的劣势weaknesses和外部威胁threats碰到一起。该公司业务人员力量单薄，国内产品销售受制于高档物业房地产开发商整体采购的影响，因此，不适合发展电子产品批发型经销商。

2．从SO组合分析中确定“大胆开发的业务”，充分发挥自身优势strengths，迎接外部机会opportunities的到来。该公司产品具有的性价比优势，正是国内智能楼宇设备供应商优化部分部件成本的最佳选择。

3．从OW组合分析中确定“抓住机会，扬长避短”。该公司国内销售缺乏经验，业务经营能力不足，但可以以国内成套设备供应商的存量市场为依托，促进公司产品作为“易损件”的销量增长。

4．从ST组合分析中发现“谨慎进入”业务，避免外部威胁threats，发挥自身优势strengths，即作为车库门整体解决方案提供商进入市场。

综上所述，该公司销售渠道建立有两个策略：发展系统集成商为加盟商、成为“易损件”维修商的供货商。这两个策略分别用“飞行模式”分解目标及落实责任，并且用5W1H形成执行方案。

 

“飞行模式”如何有效地在管理中使用？我从大量实践中总结了以下经验：

“飞行模式”是根据目标寻找策略的最有效方法，是对“任务”量化的定向分析工具。它受飞机的4个构造在飞行中发挥作用不同的启发，联想完成任务时首先要定义结果（飞机头部）——任何任务的执行首先要确定终极目标，就像飞行员在飞机头部的仪表舱里设定目的地的数据一样。接下来，要根据“结果”所提出的目标制定策略，准确的“策略”是直接达成结果非常有效的方法，就像飞机尾部一样，有通道直接前往飞机头部。另外，飞机能安全到达目的地，两个翅膀的作用不可小觑，它们是飞机飞行的安全保障。也就是说，一旦找到了策略就应该及时组织实施，而实施的有效性也需要量化，所以策略实施的及时性和有效性就像飞机翅膀一样，确保制定的策略得到全面准确、及时、有效的执行，使得飞机能顺利到达目的地。

“飞行模式”是“复杂的问题简单做”的方法论：抓关键，找重点；攻其一点，不及其余。过去，人们找对策时习惯用鱼骨图盘点，结果由于对策“多”造成难于快速执行。“飞行模式”主张找出关键策略，然后抓住“及时性”和“有效性”两个重点，快速形成解决方案，提交结果。

“飞行模式”使用的“重点”是“定义结果”，结果要跟公司财务指标挂钩；“飞行模式”使用的“难点”是“制定策略”，通常采用个人脑力风暴和团队脑力风暴来寻找“不一般的方法”，即策略。

“飞行模式”中“定义结果”一般采取“数量量化”，与财务预算挂钩，纳入“KPI关键绩效指标库”；其他三个方向的指标纳入“计划”，制定策略的目标可采用“数量”“时间节点”“占比”和“频次”量化。策略实施的“及时性”采用“时间节点”量化；策略制定的“有效性”采用“占比”量化，包括完整率、合格率、通过率或者精准度。

“飞行模式”的工具可用来分解经营目标体系中财务层面、外部客户价值层面、内部管理改善层面及学习与成长层面的指标，从四个方向分解任务、明确目标、落实责任，从而使经营目标体系的指标层层分解、责任到岗。

用“飞行模式”工具围绕“结果”寻找策略，是企业管理者的必杀技。策略可从体系建立、流程固化、模式探讨、手册指导、经验传承、客户价值创造等多角度思考。