高绩效，源于高绩效的企业文化管理

绩效管理是立足于制度管理的基础上，努力去改变员工的行为，使组织的经营绩效得到提升，而想要使组织的绩效获得持续的改进与提升，则只有从文化管理的角度，不断地引导与改变员工的思想，使高绩效的企业文化不断地形成一种强势的驱动力。

华为是哈佛案例库中最受重视的中国企业，这家普通的民企在十几年的时间里迅速地发展成了全球排名前50名的电信运营商之一，而其企业文化的标志性文件“华为基本法”中，则对企业文化进行了明确的界定。

 

在华为公司的基本价值主张与企业文化建设实践中，一直是围绕着高绩效展开的，高绩效的企业文化进一步构成了华为企业文化建设的核心命题：

● 在宏观商业模式上，华为定位于为客户提供有价值的端到端的服务，以客户导向为目标；

● 在内部管理模式上，华为通过变革业务流程，提升了组织运作的效率，实现了以流程导向为目标；

● 在企业文化建设上，华为通过对企业文化的树立，使核心价值体系得到了整合，以高绩效文化导向为目标。

在华为的企业文化中，客户导向、流程导向与高绩效导向呈现出来的是相辅相成的关系，它们既在内部形成了逻辑的统一，同时又保证了高绩效导向的前提、基础地位：华为人很清楚，失去了高绩效文化的导向与牵引，客户导向根本不可能实现，而流程导向也将失去方向。

 

卓越的企业文化最终会成为被全体员工共同接受与遵守的价值理念、行为机制与行为模式，进而成就高绩效的员工与企业。正如比尔·盖茨所言，企业间的差距表面上看是数字的差距，但实质上是文化的差别。

企业文化的核心是高绩效文化

IBM前CEO郭士纳曾经说过：“最优秀的公司领导人会给自己的公司带来高绩效的公司文化。拥有高绩效文化的公司，就一定是商业领域中的赢家，而且，该公司的员工对公司的忠诚度也很高，除了自己的公司，不愿意去其他公司就职。”

与其他组织相比，企业的本质是功利性的，企业生存于市场经济体系中，而市场经济的基本规则是投入决定回报。想要获得自己的生存价值与生存空间，企业便只能通过竞争来取得，企业之间的生存竞争在本质上是效率上的竞争，而效率的客观表现就是绩效。

可以说，企业其实是由多个相关利益者所构成的契约联合体。企业文化通过影响利益相关者来影响经营绩效，并体现在企业文化形成、企业运营、变革与发展的文化管理活动中去。值得一提的是，企业构建文化，并不是为了使企业体系变得完整，而是为了帮助企业取得更好的业绩，获得更大的市场份额，赢得更长久的发展，进而实现从优秀到卓越。从这一意义上来说，所有的企业文化都是绩效导向型的企业文化。

卓越绩效是企业竞争力要素

哈佛绩效管理专家霍雷德·贺拉通过对卓越绩效企业进行分析后，得出了卓越绩效的竞争力要素，其相应地由卓越绩效的“三大基石”所组成：

◆ 市场聚焦与定位

每一个卓越绩效的企业在确定战略方向时都异常地清醒，而并非一味地追求扩张规模，他们往往都开发某种经营模式，成功地将有关客户的需求的宏伟思想，进一步转化成了一套能产生成本效益、可以满足这些需求的、独特的、相互关联的业务流程与资源。

◆ 独特能力

每一个出色的企业持续经营成功，都无法离开文化因素谈问题。高绩效文化使组织内的员工以一贯以及竞争的观念来完成自我任务，并自觉地朝着企业期望的目标前进，进而将企业虚幻的战略思维转变为改善经营的具体行动。

◆ 绩效解析

高绩效文化能否产生作用，关键在于组织高层是否对此重视。贺拉女士提出了“绩效解析”这一概念，并将其作为衡量文化、领导力和员工队伍相关的核心和普通经营因素的独特方式。

贺拉女士将绩效解析分为三个部分：思维、实践与成果。思维统一了，便能够使业务实践相应地带来优秀的业务成果。不过，唯有当绩效分析以领导力的形式发挥出来后，它才能真正地在绩效管理的过程中形成有效的推动力。此时，高层领导的持续努力会带来文化动力，这对于企业是否能够取得经营成功非常重要。

绩效管理出色，企业文化建设才能出色

在贺拉女士的理论中指出，绩效管理与企业文化建设之间的关系可以分为两项内容：“因果”与“工具和目的”。

◆ 两者呈现为“因果”关系

绩效管理拥有强烈的导向作用，在不断提升员工绩效的过程中，企业文化不断地强化着个体员工的价值取向，最终固化为企业文化建设。站在这一角度上来说，有什么样的绩效管理，便会有什么样的企业文化。从这一意义上来说，绩效管理是“因”，企业文化是“果”。

另一方面，企业文化并非存在于绩效管理之后，企业一经建立，便会形成自有的价值观念、理想与行为规范，这也是企业文化的雏形。这些处于朦胧状态的价值的观念，会直接影响到企业内管理层与基层对“高绩效”的具体认知，而基于“高绩效”的考核与奖惩仅仅是这种认知的物化工具与外在表现。此时，企业文化便成了“因”，而绩效管理则成了“果”。

因此，绩效管理与企业文化互为因果，而这种关系又决定了两者相互作用、互相影响。若方向相同的话，便会实现彼此促进；但若彼此之间出现错位甚至冲突的话，其结果便是绩效管理失败、企业价值观混乱，最终导致绩效管理与企业文化呈现出“双输”局面。

◆ 两者是“工具”和“目的”的关系

因为绩效管理拥有强烈的导向作用，因此它的最终目的是形成、促进与保持企业的理想、价值观与行为规范，也就是以企业文化实现文化管人的最高境界。因此，绩效管理不仅仅是提升组织与员工工作绩效的工具，同时更是建设企业文化的重要工具，其终极目的是进行企业文化建设。

绩效管理与企业文化之间的“工具”与“目的”的关系，决定了绩效管理必须要服从于企业文化，服务于企业文化。在具体的绩效管理实施过程中，也应确保绩效管理所导向的目标与企业文化所指引的方向保持一致。

可以说，高绩效源于高绩效的企业文化管理，优秀的绩效管理必然会加快塑造优秀的企业文化，而优秀的企业文化在潜移默化间影响着绩效管理的每一个流程。两者相辅相成、互相推动，分别对绩效管理与企业文化建设的实施者，提供了另外一个拥有极强指导意义的视角。