殊途同归，不同的企业文化支撑了相同的成功

在1982年，哈佛大学教授泰伦斯·迪尔所著的《追求卓越》一书在美国出版时，它震撼了整个美国企业界，在使美国人重拾信心的同时，“共同的企业文化特征”再次肯定了这些杰出企业的特质。

 

迪尔先生从美国80家公司中精选出了18家杰出的企业，比如，NCG、IBM、宝洁等，研究它们的创业精神与管理观念后，发现了一个共同的信念：“人”是企业最重要的资源，而贯穿公司内“人”可以生生不息地运作的动力，则是上下一致共同遵守的价值体系——企业文化。

《追求卓越》一书提及，任何技术、设备甚至是周全的长期计划与策略，都比不上“企业文化”的影响力，企业文化是改变人的习性的关键，同时也是操纵工作人员变得勤快或懒散、严厉或友善、合群或孤独的巨掌。

每一家公司因为产品、竞争者、顾客与技术不同，在市场上也往往面临了不同的状况。通常情况下，单一产品成功的公司往往倾向于发展“努力工作、玩时尽兴”的文化，以此来保持绩效不坠，如麦当劳、IBM、google等都属于这一类。

在波音公司与艾克森石油里，则发展了另一种文化——“以公司为赌注的文化”，它在不知道成功与否以前，便投入了大笔的研究发展经费，因此其决策多半经过了深思熟虑。

百事可乐公司往往会培养员工以竞争的积极态度来迎接挑战，因为它的新进员工很快便会了解：“打败公司内外的竞争对手，才是成功的途径。”

 

不管是哪种企业文化，都脱离不了“价值观”三个字，高绩效的价值观告诉员工：“如果你这样做了，你也会成功。”不过，在企业文化的建立过程中，成功的企业往往会先解决企业文化差距的弥合问题，确定导入新的企业文化目标，而其整个过程是一个强势熏陶与引导规范的过程。在了解这一过程以前，我们有必要先梳理一下高绩效文化的共性。

高绩效文化是一流企业文化的共性

纵观那些持续盈利的跨国大企业便会发现，其企业文化及基本价值观各有不同，但它们都实现了从优秀到卓越的跨越。哈佛企业文化研究专家霍尔特·雅各在研究中发现，这些一流企业虽然在文化的具体表述方法上各不相同，但其内核却往往一致，它们具体表现为：

◆ 拥有较强的文化包容性

这些一流的企业以全球化的大市场为目标，它的员工、客户、经销商、供应商都是世界的，企业管理的对象也是世界的，这就决定了企业文化必须要拥有极强的包容性。

◆ 鼓励创新的思想

如今，创新成为了企业的生命源泉，在日新月异的时代，成功者往往是那些敢于突破传统游戏规则、敢于大胆创新的人。所以，企业内部自下而上每一个细节都必须充满着创新，通过自身主体创新的确定性来应对明天的不确定性。

◆ 引导学习型组织的建立

创新的起点与发展在于学习，环境的适应也依赖于学习，应变的能力也完全得益于学习，这就需要企业重视学习，营造起善于学习的文化氛围，同时鼓励组织成员的学习，在企业中树立起良好的学习氛围，引导学习型组织的建设。

◆ 拥有较强的适应性

由于信息革命与经济全球化的时代变革，大企业——特别是跨国型企业的企业文化必须要拥有较强的适应性，以满足公司在各个区域广泛开展业务的需要。适应型文化要求企业、团队以及每一个员工都要努力地适应国际社会各个不同区域不同的经营环境，其中包括文化、自然、语言以及科技环境等。

立足于本公司整合企业价值观，建立起本组织文化

一个企业选择什么样的核心价值观是创造企业文化的首要问题。价值观也是企业文化的主旨与精髓，因此，价值的推广是企业文化被员工接受、强化并进而起到绩效导向作用的关键部分。

在高绩效的企业集团中，他们的组织文化往往立足于本公司整合企业价值观。哈佛管理学家彼德斯与沃特曼在做过大量的研究后发现，所有的优秀公司都非常清楚它们主张什么，缺乏明确价值观念或者价值准则不正确的企业往往很难获得成功。这些优秀的公司大多信奉这样的价值观：

● 他们相信自己是最佳经营者；

● 他们注重对人的关注；

● 他们认识到了提升服务质量与保持产品高质量的重要性；

● 他们在内部与外部同样注重沟通；

……

比如，IBM公司的价值观是“IBM就是服务”“注重客户服务，力争用户满意”，这种价值观注重以人为本的思想，它所体现的是面向人、重视人的精髓。

可以说，企业的价值观是企业文化的重要基础，同时也是企业文化中最核心的内容。一般性的企业想要成为拥有高绩效的一流企业就必须对企业现有价值观进行整合，将企业价值观中短期、狭隘、有可能阻碍企业长远发展的因素剔除，吸收那些包容性、开放性、创新性的因素，并结合自身所在行业的特点，形成一种新的价值观。

这种价值观应体现出公司的资源优势，它是企业在长期的实践、学习与借鉴过程中形成的，是企业所特有的，其他企业无法模仿的，它对于统一组织内员工的思想起着重要的作用。

三大基本内容，共同加强企业价值观

在明确并将企业价值观融入了企业文化以后，这些优秀的企业还会依据三大基本内容，使企业价值观得到进一步的加强。

◆ 建立起相同的行为准则

企业文化不仅仅是一个公司的共同大目标，同时也包括了一些小细节，比如，什么样的服装才能够代表公司？什么样的人可以得到晋升？换句话说，企业文化是一种能够促进员工独力形成合力的行为准则。

这些行为准则告诉全体员工“我们是一个什么样的公司”，同时也提出了大家努力工作背后的真正理想与意义。

◆ 英雄是企业文化的化身

如果说价值观是企业文化的灵魂，那么，英雄则是价值观的化身与推动力。

迪尔先生相信，杰出的企业领袖拥有动人心魄的性格与作风，他们总是“做别人不敢做的事情”，像福特汽车公司的创始人亨利·福特，以及苹果公司的前掌门人史蒂芬·乔布斯。

与这些天生的英雄不同的是，有些企业则会选择另一批被时势所造就的英雄，这是IBM常用的方法，他们往往会借着表扬一位出色的老员工来鼓励新进人员：“这位是你们应该学习的英雄。”

◆ 拥有出色的动态文化

企业的动态文化其实就是“典礼仪式”，这是一种利用庆功、颁奖活动来鼓舞士气的办法。比如，很多大企业会举办年会，并在年会上对那些本年度绩效出色的员工进行公开的表彰，同时展开一系列的同乐活动。这些大会会使员工感受到典礼的力量，同时也会使员工发现，自己身处一个积极的、奖励绩效的环境中，而这种难忘的经历，往往会激励他们在来年有更好的工作表现。

在这些企业中，往往会通过培训、明显或者潜在的宣传、各式内部活动等方式，使员工时刻都处于充满企业价值观的氛围之中。所有的这些熏陶，都在强调个体的参与，它们透过行为传导文化的过程，通过耳濡目染，达到渐入员工心中的目的。