4.2 组织设计中的人力成本

企业的组织机构设计是人力资源管理工作的基础。通过组织机构设计，可以明确企业的部门规模、岗位编制、人员规模和人力成本的总体规模。组织是由人构成的，组织的任务也是由人完成的。企业组织机构决定了企业各项业务和管理活动的基本流程，并直接影响着员工的工作效率，所以企业组织机构设计对人力资源管理会造成很大的影响。失败的组织机构设计会造成员工工作无序，人员编制过多，无用工作过多的情况，这些问题在人力资源环节都会通过人力成本过高体现出来。企业在组织机构设计阶段，如果能够解决好人力成本的问题，也对提高人力资源管理效率有所帮助。

1．组织机构中的人力成本投入

企业活动可以分为基本活动和支持性活动。基本活动涉及企业生产、销售、发货、售后服务等；辅助活动涉及人事、财务、计划、研发等。企业通过基本活动和辅助活动创造价值。以上的活动对企业价值创造产生影响，一般可以直接发现基本活动的价值所在，而人事、财务、计划、研发等活动价值的体现则难以直接体现出来。

图4-6 不同组织模式的人力成本付出

如上图所示，不同组织模式中，人力资源效率的价值体现也是不同的。在一人企业中，企业人力全部用于采购、生产和销售过程。随着企业规模的不断扩大，职能日益丰富，人力在各个环节都有所体现，如计划制定、财务核算、人力资源、材料采购、生产工艺的改进、销售、售后服务、内部沟通、企业文化建设等。管理者不但要通过类似人力资源管理、财务管理这样的辅助活动来解决产品采购、生产、销售这些基本活动效率的问题，还要解决辅助活动之间的关系问题。企业可以通过评判人力成本标准衡量企业人力资源管理和使用效率，评判企业组织机构设计和流程设计是否合理。

2．某企业组织机构设计对人力成本效率的影响

某电器制造厂，最早采用直线制的管理模式，即由最高管理者直接指挥一切管理工作。随着市场竞争的激烈，该管理模式已不能适应市场多变的要求，企业将组织机构调整为直线职能制，即以直线制为基础，在各级行政领导下，设置了相应的职能部门作为管理决策的参谋机构。职能部门本身并没有被赋予独立的决策权力，只能在行政领导授权下拥有一定的管理决策权。企业内部则进行专业化分工，分成了若干个生产制造车间，以及按照经营管理职能分为若干个职能部门。所有的车间和职能部门都由总经理统一领导。改革初期，工厂取得了不错的成绩，但随着国内整体市场陷入低迷，工厂经营面临了新的问题。工厂决定再次进行改造，采用了新的事业部制的组织机构，划小经营单位，将内部组织按生产工艺将原有的13个生产车间，调整为以产品为主线的5个事业部。改变后事业部转变成厂内独立经营、独立核算的相对独立的经营管理单位。事业部本身并不具备法人资格，所以重大决策权利仍保留在工厂管理层。但事业部可以在法人授权范围内对外开展经营活动，依其职责负责市场调查、产品开发、销售订货、定价、物资采购、外协加工、售后服务等。事业部对工厂下达的经营业绩指标负责，除重大财务和人事权外，相对独立。事业部制改造的结果是，企业的市场反应更加迅速，凭借着工厂本身的资金和技术实力，各事业部能够迅速开发新产品。适宜的激励政策，也提高了事业部管理者和普通员工的工作积极性。事业部制组织机构改革以来，工厂效益持续增加，单位员工产出连年增长，经过十年发展，工厂成为了行业的龙头企业。

企业通过组织机构改革促进了企业的发展，同时提高了人力成本的使用效率。

图4-7 某企业组织机构的演变

3．组织机构设计中的人力成本因素

经过不断地实践检验，通过提高组织效率可以直接提高劳动生产率，从而合理控制人工成本支出。

（1）组织机构设计是对组织机构中的问题进行梳理的过程，通过组织机构设计，可以精简无效组织和员工，减少人力资源和人力成本的无效或低效投入。在欧美国家，裁员和精简机构是最常使用的解决企业效率低下的手段；在我国，也有着减员增效的企业管理方法。

（2）组织机构设计过程就是明确各组织职责和权力分工的过程，通过组织机构设计，可以减少组织内部相互扯皮、推诿的情况，并减少企业内部的重复工作。合理的管理层级设计和工作流程还可以减少各种不必要的中间环节，提高企业运转的效率。组织机构设计就是对企业管理方法的改变，其目标就是提高组织适应市场的能力。

（3）通过组织机构设计，企业可以把合适的人配置在合适的位置上，有利于发挥每位员工的最大潜能，充分调动员工的积极性。通过组织机构调整，可以达到“1+1＞2”的效应，推动员工劳动效率的进一步提升。