第三节　木桶定律

木桶定律是讲一只水桶能装多少水取决于它最短的那块木板。一只木桶想盛满水，必须每块木板都一样平齐且无破损，如果这只桶的木板中有一块不齐或者某块木板下面有破洞，这只桶就无法盛满水。一只木桶能盛多少水，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板，也可称为短板效应。同理，任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。因此，我们每个人都应思考一下自己的“短板”，并尽早补足它。

木桶的盛水量取决于桶壁上最短的木板

一、木桶理论的内容

盛水的木桶是由多块木板箍成的，盛水量也是由这些木板共同决定的。若其中一块木板很短，则此木桶的盛水量就被限制，该短板就成了这个木桶盛水量的"限制因素"（或称"短板效应"）。若要使此木桶盛水量增加，只有换掉短板或将其加长才行。人们把这一规律总结为“木桶原理”，或“木桶定律”，又称“短板理论”。

其核心内容为：一只水桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木板，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。根据这一核心内容，“木桶理论”还有两个推论：其一，只有桶壁上的所有木板都足够高，那水桶才能盛满水。其二，只要这个水桶里有一块木板高度不够，水桶里的水就不可能是满的。

二、木桶理论的启发

由此演绎出弱项管理的概念，在安全管理工作中也应实施弱项管理，识别影响安全工作的主要原因或薄弱环节，集中优势资源加以改进，对企业发生的事故案例进行剖析，举一反三，从中吸取经验和教训；同时，应对间接事故案例进行分析，从中找出安全工作中存在的差距和问题，及时进行纠正与整改；当然，在改进的过程中又会出现新的短板或弱项，对此应本着持续改进的管理思想，使企业的安全管理水平呈现出螺旋式上升的良好态势。

三、木桶的演变

1.形态因素

（1）一个木桶的储水量，还取决于木桶的直径大小 每个企业都是不同的木桶，所以木桶的大小也不完全一致。直径大的木桶，储水量自然要大于其他木桶。各企业在进入市场之初，起步是不完全一样的，有的基础扎实，有的基础薄弱，有的资源面广，有的资源面窄，这都对企业最初的发展起到关键的作用。

（2）在每块木板都相同的情况下，木桶的储水量还取决于木桶的形状 在周长相同的条件下，圆形的面积大于方形的面积。因此，圆形木桶是所有形状的木桶中储水量最大的，它强调组织结构的运作协调性和向心力，围绕一个圆心，形成一个最适合自己的圆。因此，从做企业来说，企业的每一块资源都要围绕一个核心，每一个部门都要围绕这个核心目标而用力，作为总经理来说，偏颇任何一个部门都会对木桶的最后储水量带来影响。有一句话说得好，结构决定力量，结构也决定着木桶储水量。

2.相互作用

（1）木桶的最终储水量，还取决于木桶的使用状态和相互配合 虽然木桶的储水量取决于最短板的高度，不过，在特定的使用状态下，通过相互配合可增加一定的储水量，如有意识地把木桶向长板方向倾斜，其储水量就比正立时的木桶多得多；或为了暂时提升储水量，可以将长板截下补到短板处，从而提高储水量。

木桶的长久储水量，还取决于各木板的配合紧密性，配合要有衔接，没有空隙，每一块木板都有其特定的位置和顺序，不能出错。如果每块木板间的配合不好，出现缝隙，就会导致漏水。

一个团队，如果没有良好的配合意识，不能做好互相的补位和衔接，最终储水量也不能提高。单个的木板再长也没用，这样的木板组合只能说是一堆木板，而不是一个完整的木桶、一个团队。同理，一个企业的安全管理组织，如果没有良好的安全生产配合意识，最终安全生产水平不能提高，安全经理的水平再高也没用。

如果把木桶比作企业竞争力的支持元素，那么储多少水就是企业的真正竞争力，但是，所有的这一切，都是以一种静止的并且是理想的假设为前提的：即所有木桶都是在同等的取水状态下，比如是在下雨的天气，所有木桶都在接收落下来的雨水，并且不管接住的雨水用于何处、如何使用等等。

其实，储水本身是一个动态过程，做企业、做品牌，也并不仅仅是一个储水的过程，不是储水越多越好。其实最重要的还在于如何更有效率地储水和如何使用所储之水。

（2）木桶理论的动态演变

① 在储水前要清楚这样一个疑问，是先有水还是先有桶？先有大木桶还是先有小木桶？按照木桶理论，必然是先有木桶，再有水，然后不断调整，从小木桶到大木桶，从短木桶到长木桶，没有哪只木桶一开始就非常大非常深的。然而在实践上，也许是先有水再有木桶，或者是先有不成形的木桶，甚至只有几块木板，而不是桶，然后通过这几块紧缺的垄断的木板资源，赚到第一桶金，最后才做出第一个木桶。

② 储水量的多少是动态的，目标设定储多少水，决定于做多少长的木板，而不是越多越好。多了是浪费投资，少了是不求进取。

储水量的多少，有时并不是企业竞争的全部，市场竞争并不是所有木板都超过对手，有时为了竞争还需要故意卖个破绽给对手，而以自己的集中优势攻别人的相对弱势取得胜利。就如田忌赛马。当敌众我寡时，就需要集中一点优势予以击破，这就是相对竞争优势。

（3）木桶理论中水的使用演变 所有的储水过程，还在于都是为了让水得到最大的使用价值，是可以使用的水。

一个木桶，首先它至少要有两块最牢固的木板装成提柄，以能轻松提取。这两块长板必须能负荷起整个木桶的重量。这就是木板的明星效应：如果这木桶的板都一样长，只是说明你有这个储水潜力，如何发挥潜力及把它运出来，必须要有一定的借力，运用提或拉的动作操作起来。

从木桶本身来说，一个木桶至少要有两块木板比其他木板更长更牢固，才可以在上面装上借力的提柄，在装提柄位置的木块要特别经得起提拉，所谓提纲挈领就是此意。作为企业，必须要培养核心竞争优势，以这一两点核心优势能够统领整个公司的发展。否则只是作为一个光溜溜的木桶，实在难以将它提起。

同样，一只太深的木桶，却装着太浅的水，这必将影响木桶的使用效率。这同样也不是一个企业追求的最终目标。

3.形状因素

（1）木桶储水多少还取决于各块木板的厚度 如果木板的厚度不够，水桶的直径越大，木板越长就越危险。我们将员工的技能看作木板的长短，员工的品德看作木板的厚度，对于一个企业来说，企业的发展不仅仅是看它拥有多少有能力的员工，更要看它拥有多少品才都较优秀的员工。如果没有品德，那么这个员工对于企业的损害程度将与他的技能成正比。

（2）木桶储水多少还取决于木桶底面的面积 如果一个水桶的底面面积不够大，就等于没有了一个平台，就会把员工束缚住了，难以施展手脚。当桶底足够大时员工们就可以发挥自己的特长，即使再短的板子也需要一定的空间。所以企业必须给员工一个大的桶底，一个大的平台，才会让员工慢慢地成长，才会有发展的机会。

4.综合分析

对一个企业来说，最短的那块“板”其实也就是漏洞的同义词，必须立即想办法补上。如果把企业的管理水平比作三长两短的一只木桶，而把企业的生产效率或者经营业绩比作桶里装的水，那影响这家企业生产效率或绩效水平高低的决定性因素就是最短的那块板。企业的板就是各种资源，如研发、生产、市场、行销、管理、品质等等。为了做到木桶"容量"的最大化，就要合理配置企业内部各种资源，及时补上最短的那块"木板"。如果具体到人力资源管理的问题上来说，又可以将木桶视为人力资源管理的绩效，木桶的板则分别代表人力资源规划、工作分析与职位设计、人员的招募甄选和雇用、发展培训、绩效管理、薪酬管理、企业文化等各方面内容。所以，木桶有大小之分，木桶原理也有整体和局部之分，我们所要做的事情就是找到我们自己的桶，然后找到那块最短的板，并去加高它!

但是，要想完全克服最薄弱的环节是不可能的，一根链条总有最弱的环节，强弱本来就是相对而言的。问题在于你能承担这个弱点到什么程度，一旦它已成为工作的瓶颈，就必须下手了。

5.推广运用

除了用人，木桶效应在企业的销售能力、市场开发能力、服务能力、生产管理能力等方面同样有效。进一步说，每个企业都有它的薄弱环节。正是这些环节使企业许多资源闲置甚至浪费，发挥不了应有的作用。如常见的互相扯皮、决策低效、实施不力等薄弱环节，都严重地影响并制约着企业的发展。

因此，企业要想做好、做强，必须从产品设计、价格政策、渠道建设、品牌培植、技术开发、财务监控、队伍培育、文化理念、战略定位等各方面一一做到位才行。任何一个环节太薄弱都有可能导致企业在竞争中处于不利位置，最终导致失败。

四、典型案例

一个企业要想成为一个结实耐用的木桶，首先要想方设法提高所有木板的长度。只有让所有的木板都维持“足够高”的高度，才能充分体现团队精神，完全发挥团队作用。在这个充满竞争的年代，越来越多的管理者意识到，只要组织里有一个员工的能力很弱，就足以影响整个组织，从而难以达到预期的目标。而要想提高每一个员工的竞争力，并将他们的力量有效地凝聚起来，最好的办法就是对员工进行教育和培训。企业培训是一项有意义而又实实在在的工作，许多著名企业都很重视对员工的培训。

根据权威的IDC公司预计，在美国，到2015年企业花在职工培训的费用总额将达到114亿美元，而被誉为美国“最佳管理者”的GE公司总裁麦克尼尔宣称，GE每年的员工培训费用就达5亿美元，并且将成倍增长。惠普公司内部有一项关于管理规范的教育项目，仅仅是这一个培训项目，研究经费每年就高达数百万美元。他们不仅研究教育内容，而且还研究哪一种教育方式更易于被人们所接受。员工培训实质上就是通过培训来增大这一个个“木桶”的容量，增强企业的总体实力。而要想提升企业的整体绩效，除了对所有员工进行培训外，更要注重对“短木板”—非明星员工的开发。

有一个华讯公司员工，由于与主管的关系不太好，工作时的一些想法不能被肯定，从而忧心忡忡、兴致不高。刚巧，摩托罗拉公司需要从华讯借调一名技术人员去协助他们搞市场服务。于是，华讯的总经理在经过深思熟虑后，决定派这位员工去。这位员工很高兴，觉得有了一个施展自己拳脚的机会。去之前，总经理只对那位员工简单交代了几句：“出去工作，既代表公司，也代表个人。怎样做，不用我教。如果觉得顶不住了，打个电话回来。”

一个月后，摩托罗拉公司打来电话：“你派出的兵还真棒!”“我们还有更好的呢！”华讯的总经理在不忘推销公司的同时，着实松了一口气。这位员工回来后，部门主管也对他另眼相看，他自己也增加了自信。后来，这位员工对华讯的发展作出了不小的贡献。

华讯的例子表明，注意对"短木板"的激励，可以使“短木板”慢慢变长，从而提高企业的总体实力。人力资源管理不能局限于个体的能力和水平，更应把所有的人融合在团队里，科学配置，好钢才能够用在刀刃上。木板的高低与否有时候不是个人问题，是组织的问题。

所以，在加强木桶盛水能力的过程中，不能够把“高木板”和“低木板”简单地对立起来。每一个人都有自己的“高木板”，与其不分青红皂白地赶他出局，不如发挥他的长处，把他放在适合他的位置上。

五、安全工作的优化

1.改变木桶结构可增加储水量

从木桶原理中，我们可以发现，木桶的最终储水量，不仅取决于最短的那块木板，还取决于木桶的使用状态和木板间的衔接与配合。在特定的使用状态下，通过相互配合，可在一定程度上增加木桶的储水量，比如：有意识地把木桶向长板方向倾斜，木桶的储水量就会比正立时多得多；或为了暂时地提升储水量，可以将长板截下补到短板处，从而提高木桶储水量。企业的安全生产管理中何尝不是如此。

2.通过激励让“短木板”变长

毫无疑问，在企业的安全生产中最受欢迎、最受关注的是安全明星员工，即在安全生产中能力超群的员工占少数。管理者往往器重安全明星员工，而忽视对一般员工的利用和开发。这样做很容易打击团队的士气，从而使“安全明星员工”的才能与团队合作两者间失去平衡。想要避免这个问题，管理者就需要多关注普通员工，特别是对那些“短板员工”要多一些鼓励、多一些赏识。

3.别让“短板”葬送自己

如果把木桶比作人生，那么“短板”实际上就是我们生命中的一些弱点。比如，很多人不注意个人习惯，导致在生活和工作中出现失误。缺点和毛病就是人的“短板”，因为它们的存在，制约了一个人才能的发挥。有时候，一些不良的习惯甚至有可能葬送一个人的事业。所以，我们不能被缺点牵着鼻子走，而要主动将“短板”加长，将缺点纠正过来。

① 只有构成木桶的所有木板都足够高，木桶才能盛满水。

② 所有木板比最低木板高出的部分都是没有意义的，高的越多，浪费越大。

③ 要想增加木桶的容量，应该设法加高最低木板的高度，这是最有效也是最直接的途径。

我们要想取得安全生产成功，就要设法加高我们的短板，否则无论我们的长板多高，都是毫无意义的。做个全面安全发展的人。

六、新木桶定律

我们知道的木桶定律—桶装水的多少，取决于最短的一块木板。传统的木桶定律是把木桶放在平面上来衡量的。但是，如果把木桶放置在一个斜面上的时候，木桶装水的多少就取决于最长的一块木板的长度。当然这要求长与长要正相对，并且长木板的周围要有相应长度的木板作为它的辅助。也就是说当我们比别人在某一块短一大截儿时，不但要选择合适的斜度，更重要的是把其他木板合理排列起来，使它们发挥应有的作用。这样才可以最大限度地利用现有的木板。

平面上的木桶，处于一个成熟的市场环境下，有成熟的游戏规则来管理整个市场，但是在一个不完善的市场体系和规则下，就要发挥我们的能动性，创造性地利用现有规则的有利条件，当别人在计较平面的时候，我们利用斜面和合理排列木板来增加我们装水的能力。

同时，还可以把斜面理解为对于企业或公司不利的或负面的外部环境，那么这时要做的，就是如何在不利的环境中做到效能的最大化；同样也可以联系到危机管理，如何在企业经营的外部环境出现危机的时候，做到合理的应对，从而“转危为机”。

尺有所短，寸有所长。我们比别人短的板子，可能不会很快地在平面上弥补，在现在的市场速度下，已经不容许有充足的时间来弥补自己的不足了，以后也不会再有像海尔、长虹那样的企业，市场给十几年的时间来发展自己，所以，我们就要利用自己的长处，创造一个属于自己的斜面，尽可能发挥我们现在拥有的条件。先比别人多蓄水，蓄水之后，在过程中改善我们的短板，实现一个跨越式的发展。