第二节 合资合作
上汽集团在中国汽车业界的重要影响力主要源于它下属的两家合资企业，即上海大众汽车公司和上海通用汽车公司。前者为上海汽车工业甚至中国汽车工业开创了成功合资的先例，同时创建了较为完整且达到现代化工业阶段的汽车零部件产业；后者引入与开发适应中国本土市场的车型，以市场营销拉动生产的方式，促发了中国私人轿车市场的爆发，同时以其为业务发展平台进行国内的大规模扩张，为上汽集团的全国性发展作出了重要贡献。
一、上海大众汽车公司
上海大众汽车公司是中国的第一批中外合资企业，曾经因为其市场垄断地位，而享尽先发市场优势。随着市场竞争的激化，其市场地位逐渐下降，但是因其自主的变革与发展，目前仍然是中国领先的整车企业。
公司拥有“大众”和“斯柯达”两大品牌，产品覆盖A0级、A级、B级、SUV等不同细分市场。
（一）公司成立背景与过程简要回顾
上海汽车工业能有今天的成就，应该说它的基础来自上海大众汽车公司。这是中国汽车业界的共识。
为了解决出口创汇,“汽车以产顶进”的问题，带动汽车零部件企业的发展，1978年6月，国家计委、国家经贸委和对外经济贸易部联合向国务院上报《关于对外加工装配业务的报告》，提出引进一批机电产品装配线，其中包括一条轿车装配线。当时的想法是减少进口以节省外汇，并争取出口以换回外汇，同时学习国外先进技术。这一项目计划得到国务院的批准。国务院要求以补偿贸易的方式实施上海轿车项目，即引进一条轿车装配线，用轿车出口的利润来补偿进口技术装备和零部件的费用。
当时选择合作伙伴的基本原则是对方能够提供先进的、适合中国市场需要的车型；对方提供先进的生产技术和科学管理模式，共同建设完整的、现代化的轿车工业；对方在国际上具有较强的竞争能力，并能够参与出口以解决外汇平衡；同意对横向零部件企业提供技术帮助，以加快零部件国产化。
当时正值世界石油危机，世界各主要汽车企业都在寻找新的投资和市场，改革开放的中国提供了这样的一个机会。除丰田和戴姆勒公司以外，其他公司都在1978年年底前后到北京商谈。在合作伙伴的选择过程中，曾经先后与美国通用、福特，日本日产，法国雷诺、标致、雪铁龙，德国大众七家汽车跨国公司进行过谈判。但是，其中只有大众汽车公司能够满足中方所提出的原则。而且，当时大众汽车公司在国际汽车产业界中已有口碑。其在世界各地，尤其是在巴西和墨西哥等发展中国家建立了生产基地。1979年，基本上选定大众汽车公司作为最终的合作伙伴。
经过中德双方的协商，将这个项目原计划年产量15万辆调整到3万辆生产能力和2万辆的产量，发动机10万台，以减少双方的投资。项目总投资3.6亿元，同时采用以企业所获利润再投资的滚动发展方式。
最初大众汽车公司担心在上海的合资企业所生产出的轿车卖不掉，让上汽集团包销。所以上汽集团还专门成立了销售公司。在当时的卖方市场和进口整车高关税（120%）条件下，上汽集团从中赚了许多。后来，大众汽车公司后悔了。在2000年参股成立上汽大众汽车销售有限公司，并最终将汽车的销售实体并入上海大众汽车公司。
上海大众项目引入当时中国境内的唯一官方结存外汇的银行——中国银行，以保证外汇的支付。还请当时代表中国政府，具有政府职能的中汽公司参股，以保护投资和确认政府长期支持承诺。签约时，在中方50%股份中，上汽集团25%，中国银行15%，中汽公司10%。现在股份结构又发生了变化，其他两家已经被上汽集团收购。
上汽集团与大众汽车公司合资项目谈判历时6年，从1978年11月开始，直到1984年10月10日签约，经过了30多次。10月12日，上海大众汽车公司正式奠基。1985年3月21日，公司正式成立并开业，合同期限为25年。
专栏3-3
上海大众合资项目的简要谈判过程
1978年11月，国家组织机械工业代表团对欧洲机械工业进行全面考察，代表团团长是时任机械工业部部长的周子建，考察了6个国家，包括罗马尼亚、南斯拉夫、意大利、西德（德国）、法国、瑞士等。
在去大众汽车公司考察的头一天的预备会上，代表团获知邓小平关于轿车可以合资的决定。在看完生产线后，代表团提出合资的建议。时任大众汽车公司董事长的施米特马上表态说：“我们正在亚洲选择合作伙伴，现正跟亚洲另一个国家进行谈判。”他又说：“如果中国愿意跟我们合作，我们也愿意放弃跟那个国家的谈判，首先跟中国合作。”这就是中国跟大众汽车公司正式合作前的第一次接触，可以说有了一个良好的开端。很快，双方从此开始了漫长的谈判。中间的曲曲折折，既有中方的原因，也有德方的问题。
当时大众汽车公司在欧洲、美洲和非洲都已经建有工厂，但是在亚洲却没有。公司希望在亚洲寻求合作伙伴，以弥补其全球发展战略的不足。公司试图通过与中国合作，抢占中国市场，进而提高在亚太地区的竞争力。因此，他们提供了具有国际先进水平、适合我国需要的“桑塔纳”轿车，以及完整的先进技术和管理经验。
20世纪80年代初，第二次石油危机破坏了大众汽车公司所有的计划，公司经营困难，下令停止所有的投资项目。但是，看好世界前途最大的亚洲市场。因为拥有30亿人口的亚洲正处于变革中，几乎占到世界人口的一半。如果不想在竞争中失败，而是从中获利的话，面对这一全球力量对比的变化，必须及时做好准备。尤其是中国。尽管当时的中国汽车市场非常落后，但是已经开始实行改革开放政策。大众汽车公司相信，中国在长期内将成为世界上最大的市场，依靠它的成本优势，中国最终将发展为战略上最重要的大众汽车产地。大众汽车公司从其海外运营中认识到，第一个进入者会很早地立足于一个市场，其进入市场的成本最低，障碍最少，并能够参与这个市场的开发，从而占有市场，并且对后来者设置障碍。
中方认为，大众汽车公司在生产和开发方面的技术水平很高，中国可以学到很多先进技术和经验，而且它的车型较多，性能和质量都很好，在国际市场上有很强的竞争力。此外，它在返销市场和外汇平衡方面也提出了有利于双方的对策与措施。因此，虽然大众汽车公司的全球战略与中国致力于轿车工业发展的出发点不同，但是双方在建设现代化轿车生产基地方面却目标一致，中国最终选择大众汽车公司作为合作伙伴。
在当时德国人的印象里，中国是个十分落后的国家。但他们心里很清楚，拥有10多亿人口的中国将来是一个潜在的大市场。从战略上考虑，亚洲也是德国大众全球计划中一个不可忽视的重要市场。况且，20世纪70年代末80年代初，日本汽车长驱直入欧美，德国人大受刺激，一直想在日本的家门口建立廉价车的生产基地，以便与日本汽车竞争。
大众汽车公司当时正与韩国谈合作（还曾与日本、印度尼西亚、伊朗等国进行过接触），认为韩国的汽车工业基础比较好，是理想的合作伙伴。但从韩国的市场和资源来看，毕竟不如中国，再说劳动力成本高，加上政治局势不稳定，最后还是放弃了。他们认为中国的市场潜力巨大，前景诱人。然而，选择中国也并不容易。参加谈判的德国人员最头痛的是对中国不了解，认为与社会主义国家合作没有法律保障，几乎没有先例可依，一切都要从零开始，有没有生产基础还在其次。同时，在大众汽车公司内部也存在分歧。
在项目合资谈判初期，就遭遇三大困难：一是1980年中国开始进行经济结构调整，这个项目投资太大，要取消这个项目；二是大众汽车公司也出现了财政困难并且认为出口难度太大；三是国内有很多的反对声。概括来说，就是“一下二停三撤”。
最初的方案是项目年产15万辆，80%出口，20%国内销售，总投资15亿马克，双方各占50%股份。大众汽车公司表示80%的出口比例太大。经中央批准，调整为不低于60%。德国方面也做了一些改变，表示15万辆中出口的主要是轿车，其中5万辆属于面包车，不在出口之列，因此按照10万辆轿车计算，60%的出口比例就是6万辆，德国方面原则上答应了。但是，答应归答应，他们是为了跟中国合作，不得不答应，实际上仍然行不通。在当时的中国，没有生产基础，产能又这么大，还要出口60%，怎么行得通呢？但国家需要这样谈，也没办法。
1981年8月，国务院授权国家外国投资管理委员会同意与大众汽车公司合资改造上海轿车厂。1982年4月，时任大众汽车董事长哈恩给时任中汽公司董事长饶斌写信提出三个问题。饶斌回复：第一，关于限制轿车进口问题。为了保护和支持中国汽车工业的发展，赞成限制轿车进口政策，中国汽车进口关税税率将提高至80%～120%。第二，合资企业在中国的地位问题。目前我国经济还很不发达，轿车市场不是很大，因此合资第一阶段产量计划可以低一些。如果我们在上海与大众公司成功建立轿车合资企业，将来需求量增加，有必要增加产量，我们将优先考虑扩大与大众公司的合作。第三，外汇问题。中国外汇相当紧张，但为了减少轿车进口，节约外汇，我们还是决定拨出一定数量的外汇，支持上海建立轿车合资企业。我们相信有政府的支持与帮助，加上大众公司的技术援助和紧密合作，上海合资企业一定能够成功。我们的长远目标是建立一个有竞争力、能出口的大项目，我深切希望大众公司是一个好的合作伙伴，希望您能够积极推动上海合资项目加速进程，早日签字。这封信对于上海合资项目的成功起到关键性作用。
1982年6月，中德双方签署了“桑塔纳”轿车CKD试装配协议和购货合同。1984年10月10日，在北京正式签署上海大众汽车公司的合资协议。上海大众项目谈了6年，大致可以分为三个阶段。第一阶段，从1978年年末到1980年年末。这两年主要是根据国家规定进行谈判，重点是出口创汇、年产15万辆、80%出口。项目总投资15亿马克，双方股份各占50%。整个过程都是“摸着石头过河”。后来因中国国民经济宏观调整和大众汽车公司财政困难等原因，两年谈判无果而终。
第二阶段，从1981年1月开始至1982年年末。为使项目不断线，统一口径，将原来的大项目压缩为小项目，就是年产3万辆。其中谈得最多也最棘手的就是法律问题。当时的《中外合资经营企业法》非常简略，很多问题都不能解决。这两年每次都谈法律。直到1983年下半年《合资法》实施条例出台后，相关的问题才得以确认。
当时，双方没谈合同，为什么没谈？德国人提出来应该先有基础协议（意向书）。他们说，基础协议搞了后再搞合同，这个基础协议同样具有法律效力。但是，实际上，这个说法并不正确。所以这两年又白费劲，合同根本没谈。
由于当时大众汽车公司认为在财务分析上与中国的合作不合算。经过沟通，才将原来的大项目改为小项目。对于中方来说，小项目可以利用上海汽车厂的老厂房，不用土建，投资较小，可以用“技术改造”的名义报批，比较容易通过。同时也可以保住项目。
上海市政府非常支持这一投资项目，认为从长远角度来看，产量大、技术水平高可以带动上海乃至全国的轿车工业。这促成了此事，上海方面为这个项目提供了许多优惠条件，以减轻中央的压力。当时国家计委只同意年产2万辆。经过协调，确定为年产2万辆、生产能力3万辆。当时的上海大众项目是中德两国的项目，项目固定资产投资3.87亿元，中外双方各出资一半。当时上海方面表态愿意出资25%，这样就大大减轻了国家的压力。由于有了上海方面的表态，国家才同意在原来2万辆的基础上增加，最后妥协至3万辆。
真正谈合同是从1983年到1984年8月，这是第三阶段。重点是谈合同、章程、技术转让协议以及十多个附件。正式签合同前先做项目可行性分析研究。
这个过程中经历的事情比较多，比较突出的有两个。一个是在正常生产情况下，德国人的利润要维持合理的投资利润率（18%～20%），另一个是要求中方包销产品。就因为这两个事情，谈了几年也定不下来。最后一次谈判是1984年8月。由于当时（1984年10月）德国总理访问中国时要签这个合资合同的压力，最后，上海方面背着外经贸部答应了德方的这两条。事后证明上述两条对中方大为有利。
当时中方要求合作生产的轿车是外方最新款的、适用范围宽，能作为公务车和出租车使用的中级车。在这方面，大众汽车公司同意提供其正在研制的 B级轿车（即后来1982年上市的“桑塔纳”）。后来为了满足更高级别的“官车”的需要，曾经想再引进当时大众汽车公司刚投产的高级车型“奥迪100”，但是由于当时的历史情况而未能成行。
尽管年产3万辆的产量非常少，远达不到经济规模，但是在当时算是非常好了。它的重要意义在于开了头。在合作双方的协作之下，合资企业取得了初步的成功。在顺利实现大规模的国产化之后，需要扩大产能。这是中外双方共同的愿望。在90年代初实施第二期扩建工程项目，计划形成年产单班6万辆轿车、3班15万台发动机的生产能力。为了迅速提升上海汽车工业的规模，决定在公司原有基础上扩能。1991年12月29日，上海汽车厂并入上海大众汽车公司，将其改建为年产9万辆整车的第二工厂，总投资24亿元，从而形成公司20万辆的总产能，以满足不断增长的市场需求。项目在1992年被批准建设，并被列入“上海市1994年工业一号工程”。上海大众汽车公司二期工程的主要设备基本上都是进口设备，代表了当时国际汽车工业的一流水平。1995年4月20日，公司年产20万辆轿车生产能力建设二期工程竣工投产。
1986年10月，上海大众汽车公司第一次签订补充协议，注册资本增加到9.4亿元。1991年10月20日，公司第二次补充协议签字，增加投资25亿元和注册资本8.5亿元，与大众汽车公司、巴西拉美汽车公司联合开发新车型并改造第二工厂。年产能力12万辆，生产新车型“桑塔纳2000”。公司的年产能力达到了25万辆。2000年4月15日，第三工厂建成投产。1994年9月29日，公司第三次补充协议签字，增资11亿元，使注册资本达到23亿元。1999年7月1日，公司第四次补充协议签字，增资20亿元，公司注册资本达到46亿元。2004年5月2日，公司新增15亿元注册资本合同签字。经过六次增资，公司注册资本达到78亿元。2002年4月12日，上汽集团和大众汽车公司将合营期限在原来25年的基础上再延长20年至2029年。
上海大众汽车公司实现第一个100万辆用了13年（1998年2月）。随后，2002年6月28日，突破200万辆；2005年7月5日，突破300万辆；2008年1月18日，突破400万辆；2009年10月15日，第500万辆汽车下线；2010年10月22日，第600万辆汽车下线。2010年12月26日，当年产销量已双双突破百万大关，成为中国汽车工业史上首批跻身“百万辆俱乐部”的乘用车企业。2011年9月9日，第700万辆轿车下线。2011年销量突破116万辆。2012年6月28日，第800万辆汽车下线。当年，“大众”品牌销售1050005辆，蝉联国内最大的单一乘用车品牌，同比增长11%，成为国内第一个销售突破100万辆的单一狭义乘用车品牌。
专栏3-4
“桑塔纳”在中国的发展历程
“桑塔纳”（时称“可莎”）源自20世纪80年代中期的大众汽车公司的“帕萨特 B2”车型。在北美市场的名字叫Quantum。当时中方选定“桑塔纳”轿车的主要原因是它外形朴实大方，适合于公务用车、商务用车和出租用车；它是1982年才上市的新车型，采用了新技术、新材料、新工艺，发动机比“上海”牌轿车先进，油耗较低，整车重量较“上海”牌轿车轻520公斤；车身结构设计科学，充分考虑撞击的能量吸收和缓冲措施。
通过先期组装的“桑塔纳”，了解其主要优点：加速性好、操纵稳定性好、制动性能好、发动机燃烧工况好、用油省、乘坐平稳、质量好故障少。要求改进：后座更宽敞些、离地间隙再大些。
1985年9月，上海大众汽车公司将“桑塔纳”引入中国并做了一些本土化的改进。在车型匮乏的80年代和90年代初期，“桑塔纳”可谓出尽了风头。“桑塔纳”在德国本土只生产了13万辆，车型并不成功，连德国人都很陌生，但是它却在中国成为车坛神话。1983年4月11日，第一辆“桑塔纳”组装成功。自此以后，在技术上不断升级，努力追赶时代的步伐。
1988—1998年，普通“桑塔纳”（俗称“普桑”）开启了中国的官车消费潮。尔后，有钱人开始买车，私车消费逐步萌发。1994年，“桑塔纳”、“捷达”及“富康”“老三样”阵营形成。虽然当时“普桑”售价达到了20多万元，但正是这种稀有和昂贵成为了许多先富起来人的身份象征，“坐着桑塔纳，手提大哥大”，这句话真实地反映了当时的社会现状。直到现在，许多购车者仍然钟爱着“普桑”,“普桑”也成为中国车坛的常青树。
“桑塔纳2000”是上海大众汽车公司为了不断适应和满足市场的需求，于1991年10月开始研制的新一代“桑塔纳”轿车。1995年4月20日，第一辆“桑塔纳2000”下线。它是在巴西版“帕萨特B2”改进版的基础上加长而来（加长108mm）。它迅速占领了国内中级公、商务用车的市场。此后，公司不断推陈出新，先后推出了系列改进车型。公司在原有“桑塔纳2000”的基础上，赋予其更为时尚的外形（加长100mm），更加人性化的装备，造就了“桑塔纳3000”。2008年又在此基础上改型，推出“桑塔纳3000 GP”。
（二）国产化
当时在对外合资合作过程中，强调要走国产化的道路, CKD组装不是引进的目的。通过国产化，一方面大幅减少外汇使用，另外更重要的方面是形成中国自己的轿车制造体系。为了发展中国自己的汽车工业基础，要在引进、吸收的基础上，逐步扩散汽车的零部件。随着技术的成熟，最终形成自己的生产体系。国家为了鼓励国产化，还专门出台政策规定。但国产化的前提是要在充分理解国外先进技术的基础之上进行。
上海大众汽车公司成立以后所面临的最大问题就是国产化。如果不进行国产化，对于大众汽车公司而言，则无异于出口整车到中国，同时如果中国的零部件质量能够达到大众汽车公司的要求，那么就可以出口海外给同类车型配套，降低生产成本，大众汽车公司唯一的选择就是，帮助中国人建立轿车配套体系；对于中国政府来说，则无法实现“以市场换技术”的战略目标。国产化是上海大众汽车公司的唯一和最好的出路。中德双方的利益是一致的，它们都对国产化非常重视。
在当时，“桑塔纳”80%的零件（按成本价格计算）需要外购，自己只做发动机和白车身，价值大约占20%。当时的国产化率只有2.7%。“桑塔纳”的国产化成为一个倾中国的国家之力造车的事业，它的意义已经远远超过了造车的概念，而是在改造一个行业。也并非是在建设一家企业那么简单，它是为一个支柱产业的崛起而打基础。
专栏3-5
上海大众汽车公司中外双方对国产化的支持
汽车行业中的“国产化”至少有两种模式、两种内容：一种是以引进日本技术的天津大发为代表，它走的是一条通过引进技术，中国人自己说了算，较快地把中国汽车工业的水平从现有基础提高到一个新的台阶的道路，但是实际上是降低了标准。上海“桑塔纳”属于另一种模式。它与前一种模式的主要区别是，前者是中国厂长说了就算数；而后者的每个零部件必须按照合同规定拿到德国去测试，由大众汽车公司认可。
当时人们对“桑塔纳”轿车的国产化进展缓慢议论纷纷，舆论一度有明显的倾斜：责备的人多，表扬的人少，批评集中在一点，国产化进程缓慢。实际上，作为我国第一个引进的轿车项目，“桑塔纳”的国产化立刻把我国基础工业的落后暴露出来了。国内的零部件工厂，过去是为载货车制造配件，而且大多数设备陈旧，工艺落后，只相当于20世纪60年代水平，差距是20～30年，在许多方面不能理解。因此，“桑塔纳”的国产化率，即使是提高1%，也很了不得。
80年代，中国外汇短缺，长期依赖进口的 CKD生产方式有悖于国家的政策目标。1987年，中央政府对上海市和上海大众汽车公司施加了空前的压力，明确表示如果3年之内国产化率达不到40%，上海大众就得关门了事。但是如果真是关门了，那么这种失败无论是对于中方和德方都是不可接受的，而且对于中方来说，可能严重影响改革开放的进程。于是国产化工作被提到中国轿车工业发展的高度，被提到合资企业生死存亡的高度。
1987年，时任国家经委副主任的朱镕基对上海大众汽车公司董事长陆吉安下达了“死命令”:“三年内国产化率要达到60%，当年国产化率要完成25%，第二年50%，不能少，否则你就引咎辞职。”当年7月，陆吉安向上海市政府立“军令状”：三年完成国产化，完不成则引咎辞职。当时的中汽总公司总经理陈祖涛、国务院副总理李鹏、赵紫阳总书记及上海市的领导都分别在不同场合要求加快国产化工作。
1987年10月，时任大众汽车公司董事长哈恩到访中国，他说：“我这次来上海是要搞三件事，第一是国产化，第二是国产化，第三还是国产化！”同时，上海市委和市政府为此设立“桑塔纳国产化基金”、“上海汽车工业建设领导小组”、“桑塔纳国产化协调办公室”支持上海大众汽车公司的国产化。
时任国家经委副主任的朱镕基曾说，德国轿车的技术水平在世界上属于最先进行列的，牌子不能倒，同时我们还要打进国际市场去。干工业，牌子闯出去以后，质量只能提高，不能下降，所以，国产化一定要货真价实。如果把标准降低，即使是百分之百的国产化，我们也不要。4200个零部件，只要一个零件不行，整个牌子就可能倒掉。当他在1988年来上海工作时，提出“质量是上海的生命”。他曾说过：“我们中国的工业品，真正达到国际水平的，屈指可数，桑塔纳算一个，它是上海的希望所在。”
大众汽车公司始终如一地坚持质量，而中国人却有中国人的想法。既要国产化，还要保证质量。德国人坚持标准，中国人希望快点国产化，双方常常出现分歧。在国产化方面，对于有些零部件，由于中国的特殊国情，定了比德国标准更高但适合中国的标准。如喇叭。德国标准是按5万次的使用寿命，而上海大众汽车公司对配套厂的要求是10万次。（据统计，针对中国市场特点，“桑塔纳”轿车零部件指标，共进行了350项的更改）
大众汽车公司为了推进上海大众汽车公司的国产化，组织为其配套的欧洲的零部件企业来中国，对口指导帮助中国企业。为了配合国产化的技术转让和消化，大众汽车公司在人力资源方面也给以支持。通过德国退休专家服务机构，组织专家来中国协助“桑塔纳”的国产化进程。这些退休专家帮助零部件厂解决了不少国产化中的技术难题，对加速国产化的作用很大。同时，独立于大众汽车公司的大众汽车基金会，在许多领域也给予大力支持。
当时的合资合同对国产化工作进行了明确的分工。中德双方根据当时的产业状态，对322种外协零部件按照先易后难的原则排出一个长达7年的零部件国产化计划表。上海通过两种方式推进国产化进程：一是利用原“上海”牌轿车的零部件配套厂为基础；二是依托上海工业门类齐全、综合配套能力强的优势；三是全国配套，借助全国的既有力量（工业加工和技术专家），走“中华”牌之路。在各方努力下，实现了“桑塔纳”的初级国产化。1989年，国产化率超过30%，产量1.5万辆。
为“桑塔纳”配套的国内汽车零部件企业进行国产化的方式，主要包括引进国外先进技术（技术许可、中外合资、先技术合作后资本合作）、国内产学研合作、自主研发等。零部件有简单的也有复杂的，前者很快就能国产化，后者需要较长时间。
对汽车工业而言，零部件非常重要。可以这样说，现在全国汽车工业虽然都发展得很快，但真正的零部件基础，上海应该是全国数一数二的。中国现在搞自主品牌，一起步水平就很高，而且国产化率也很高，开始就能达到百分之七八十，靠的就是这个基础。这为形成符合国际水准的零部件生产打下了扎实的基础。目前为上海大众汽车公司配套的400多家零部件企业，更广泛地被其他汽车生产企业选作供应商，有的已经成为跨国公司的国际采购供应商。
在国产化过程中，上汽集团推行“生产特区”，实行封闭式区域示范管理。其实质是树立一批生产“桑塔纳”轿车合作配套产品企业的“样板”，然后辐射到所有配套企业。1988年6月8日，上汽集团决定把批量供货“桑塔纳”的零部件生产线、生产车间作为工厂“特区”，进行以确保产品质量为目的，以强化现场管理为重点的示范封闭式管理。通过“特区”车间建设，带动全行业的现场生产与质量管理。
专栏3-6
上汽集团的生产特区
受当时经济特区的启发，时任上汽总公司总裁陆吉安提出了“生产特区”想法，作为管理样板推出后，其他车间纷纷效仿，引发了全厂管理水平脱胎换骨的升华。“生产特区”借鉴国内外先进生产现场管理的做法，将生产车间的“人、机、料、法、环”等要素进行优化组合，形成以优化质量为核心的工艺技术、文明生产、设备工装、质量检测、教育培训等管理工作的建设示范区域。
在资金、人力、物力都还不足的情况下，在承担国产化任务的企业、车间、生产班组先建立生产特区，推进管理的国际化和现代化。这种“一厂两制”既解决了有限的资金、人力和物力与国产化任务紧迫的矛盾，又使特区的职工树立了高度的责任感和荣誉感，最大限度地调动了工作积极性。
1990年2月1日，上海汽车工业总公司首批批准了上海合金轴瓦厂一、二金工车间，上海粉末冶金厂铁粉精还原车间等5家企业8个车间为“生产特区”。1995年统计，上汽集团共建立了152个生产特区。2000年，生产特区完成其历史使命。停止“生产特区”的评审，取而代之以“精益管理”的评价。
“生产特区”从开始到发展，大体经历了三个阶段：1988—1990年为起始阶段。1988制定包括以组织领导、人员素质、现代化管理、质量保证体系、待遇和奖励六个方面内容的“生产特区”试行条例。1989年2月修订该条例，并规定“生产特区”的具体考评办法。1991—1993年为成长阶段，正式下发《上海汽车工业总公司建设“生产特区”条例》，并制定了“生产特区”的具体评分细则。1994年以后为提高阶段，其主要变化是按照国际 ISO9000系列标准再次修订“生产特区”的评分细则，重点增补开展 TEAM管理，推行看板目视管理、工序目标管理，减少在制品库存，降低生产成本等“精益生产”内容。
通过中国政府和上汽集团的有效组织及大众汽车公司的支持，“桑塔纳”的国产化率从1985年的2.7%上升到1986年的4%,1987年的5.7%,1988年的13.1%,1989年的31.04%,1990年的60.09%,1991年的70%,1993年的82.2%,1995年的88.56%,2000年的92.93%,2007年的98.7%。
随着“桑塔纳”国产化率的提高，车身、发动机、变速器、前桥、后桥五大总成国产化相继实现，从1991年起，“桑塔纳”轿车可以根据市场的需求和生产能力决定产量，不再受申请许可证的限制，产量连年上升。通过“桑塔纳”国产化，上海大众汽车公司建立了强大和高效的供应链体系，并在此基础上提高 A级供应商比例，并选择部分的核心供应商，建立战略伙伴协同关系。
“桑塔纳”国产化被看作“开辟中国轿车工业的新纪元”，并被认为中国发展轿车工业的历史基石，奠定了中国轿车工业发展的基础，实现了“引进一个车型改造一个行业”的预期目标。在转向以“桑塔纳”国产化为中心后，将上汽集团所属企业全部以为“桑塔纳”配套为目标进行重组和技术改造。但是，国产化却付出了另一种代价：上海汽车工业放弃了“上海”牌轿车和载货汽车的生产，从而丧失了自己原有的整车产品、自主品牌和开发平台。
（三）公司市场地位的建立与巩固
上海大众汽车公司因为其垄断地位在中国轿车市场持续了十多年。直至2000年以后，随着跨国汽车公司的大规模进入，其市场份额开始快速下降，但是基本上仍然位居中国轿车市场前列。这种优势市场地位主要来源于其先进的生产制造技术、严谨质量管理、自主开发能力的积累与培育、完善的产品系列、广泛的营销网络与全面的营销服务、节能与环保理念。
（四）公司为上汽集团和中国汽车产业发展所做的贡献
上海大众汽车公司的发展促进了上海汽车制造业的飞跃，带动了上汽集团的发展，促进了上海地方产业结构的调整。它的发展成就也不仅仅局限于企业自身的成长壮大，对于中国汽车产业也有着更深远的辐射效应和扩散效应。这主要表现在以下方面：引入国际先进轿车生产和管理方法与理念，带动了整个产业链和相关产业的发展，引入现代的售后服务理念与营销理念，培养了一批优秀人才，以产品平台为基础的国产化为自主开发奠定了基础。
二、上海通用汽车公司
（一）公司成立背景与过程
20世纪90年代初，在全球汽车工业兼并重组的浪潮冲击下，世界著名汽车巨头——通用汽车公司为了保住世界第一大汽车公司的地位，开始将亚洲市场，尤其是中国，作为其发展的重点，并将合作对象瞄准了上海。
上海汽车项目原本是福特汽车公司的。但是，中国政府想通过在各大公司之间搞平衡的策略，逼迫各大公司与中国方面充分地进行合作，以引进世界最新汽车技术与产品。而且，通用汽车公司进入中国的两句口号是，“帮助中国建立一个具有国际竞争力的汽车工业体系”和“在中国汽车工业的联合重组中发挥作用”，这对于中国政府也非常具有吸引力。
上汽集团之所以不顾大众汽车公司的反对与通用汽车公司建立合资企业，其主要原因在于它觉得大众汽车公司并没有坚持坦诚的合作。在上海大众汽车公司成立之后的四五年间，双方为了项目的成立，在车型的选择与引进、引进车型的国产化等方面进行了非常有效的合作。但是，大众汽车公司为了战略制衡、获得更大的企业经营控制权、充分利用当地的低成本生产要素，以更大的产能占领开始发展起来的中国汽车市场，于1991与一汽集团合资，成立一汽—大众汽车公司，建设中国第一个按经济规模（15万辆）起步建设的现代化轿车工业基地。一汽—大众汽车公司的主要车型为“捷达”系列和“奥迪”。在产品档次上，总体上要高于上海大众汽车公司。上汽集团，以其人之道还治其人之身，寻找新的合作伙伴，以迫使大众汽车公司给予合资企业更多的支持。
当时上汽集团也希望能够另寻一家以制衡。它认为，一个地方，如果只有一家合资企业，外方肯定要“翘尾巴”，想开发新产品难。它希望在提高自身造车能力的同时引进并消化国外先进技术，并建立自身的产品设计能力。但是，在这方面，大众汽车公司并不支持。同时，它希望在合资领域创造市场竞争机制，改变受制于人的被动局面。
在当时，上汽集团对产品，包括整车和零部件的技术开发能力几乎等于零。“桑塔纳”国产化战略目标尽管已经实现，但是技术含量高的关键零部件仍未突破大众汽车公司的标准壁垒，而且国产化的成本较高。它希望另找一家，在产品上形成系列化，更为重要的是支持和帮助它建立产品开发能力。
上海市政府也支持建立第二家汽车整车合资企业。1992年，时任上海市委书记吴邦国曾表示，上海汽车工业在继续加快上海大众汽车公司发展的同时，应该进一步对外开放，再高起点建设一家整车合资企业。1994年7月，在《汽车工业产业政策》出台后，时任上海市长黄菊、副市长蒋以任和上汽集团领导陆吉安专程请示国务院领导，表示要办第二家合资企业，所需资金完全由自己解决，不要国家一分钱。上汽集团表示要上中高级轿车，与当时的国家海南/湛江的MPV项目不冲突，避免重复建设之嫌。实际上，上海方面要上第二家合资企业，在国家层面遭遇到较大阻力，最终通过企业、上海市政府和国务院相关部门的沟通才获得支持与批准。
为扩大整个集团的生产规模，打破产品和技术方面的局限，进一步提高整车和零部件企业的规模经济效应，满足市场对轿车产品不同层次的需求，增加对国外中高级轿车的进口替代，1995年10月31日，上汽集团与通用汽车公司签署合资的基础协议。1997年1月10日，上海通用项目可行性研究报告经国务院办公会议批准。同年3月24日，中美两国领导人共同见证了上海通用汽车公司和泛亚技术中心合同和章程的正式签署。当年6月12日在浦东金桥正式成立，同步引进和生产中高级轿车，兼顾 MPV生产平台的车型。当时在车型选择上仍然是针对公务和商务用车，还不是私人用车。新合作伙伴与车型的引入，使上海通用汽车公司迅速占领了中高级轿车市场。在国内经济型轿车市场不断扩大的情况下，还引进了通用汽车公司的小型车技术，开发和生产“赛欧”经济型轿车，开创了中国家庭轿车的元年。
上海通用汽车公司建立了最现代化的汽车生产企业，引进了世界先进的生产流水线，使其生产能力没有任何“瓶颈”，同时还投资5000万美元建立泛亚技术中心，使公司有了国际竞争力的世界级汽车设计、开发能力。
上海通用汽车公司的成立与迅速发展，使原有的上海大众汽车公司的市场垄断地位消失了。尽管上汽集团在与通用汽车公司的谈判中，不让这两家合资企业同一档次车型上竞争，上海通用汽车公司的进入在客观上还是刺激了上海大众汽车公司新车型的引进和技术研发投入（包括试车场）。
（二）公司发展简况
上海通用汽车公司，从1997年1月打下第一根桩到第一辆新车下线，仅用了短短23个月，开创了世界汽车建设的新纪录。1998年12月17日，公司第一辆“别克·新世纪”下线，开启国内中高档轿车市场。1999年4月，包括生产自动变速器、V6发动机的动力总成和整车厂全部建成，“别克”轿车开始批量生产。整个过程只有短短的27个月，创造了——“上海速度”。公司所生产的“别克”轿车的质量也超过了北美同类型产品。“别克”当年投产、当年盈利。上海通用项目获得通用汽车公司的“杰克·史密斯总裁奖”。
上海通用汽车公司成立后，打破了中国汽车市场由大众系合资企业垄断的局面，引进的多个车型成为相应细分市场的标杆，并且取得了非常好的市场绩效，如“君威”、“赛欧”、“凯越”、“GL8”及“君越”等。而且这些新车型，几乎都开辟了一个新的细分市场。“君威”针对中高级商务用车；“赛欧”10万元的家庭轿车；陆上公务舱——“GL8”，国内首款 MPV，由此也促发了这些细分市场的快速发展。由于公司的良好发展，刺激了上海大众汽车公司引进新的车型，包括“帕萨特”、“波罗”和“途安”等。
上海通用汽车公司并没有盯住某一款车型，因为“一种车型包打天下10多年”的历史已经结束。公司执行多种车型、多种配置的多元化发展战略，现在已经成为“多品牌、全系列”公司。公司现有“别克”、“雪佛兰”和“凯迪拉克”三大品牌、26个系列、120款车型，面对不同层面的消费者。“别克”品牌定位于中端和中高端，“雪佛兰”定位于中端和中低端，进口的“凯迪拉克”品牌定位于豪华车。公司车型包括豪华车、高档车、中高档车、中级车、大众普及型轿车及MPV、SUV等宽泛的领域，几乎覆盖所有的主流细分市场，并在各自的细分市场处于领先地位。
上海通用汽车公司根据市场需求，改造原有畅销车型，同时推出全球平台新车型。2008年，推出“新凯越”、“新君威”。2009年，推出“新君越”、“科鲁兹”。2010年1月23日，推出“英朗”。2010年1月11日，推出低成本平台的“雪佛兰·新赛欧”，通过低价抢占低端轿车市场，下延产品线。
2001年10月，公司第10万辆汽车下线。在2005年第一次以接近于30万辆的销量登顶中国轿车排行榜以后，除2007—2009年以外，一直位居第一。2010年12月15日，公司年销量超过100万辆，成为国内第一家年产销跃上“百万辆级”的轿车企业。2012年6月12日，公司第600万辆汽车下线。
依托全球领先技术和产品资源，上海通用汽车公司构建起世界水平的精益生产体系（自主的精益生产体系“SGM-GMS”），建立了一套完整的采购、物流、制造、销售与售后服务体系和质量管理体系，并在整个业务链环节全面实施汽车行业信息技术集成解决方案（SAP IS-Auto）。公司建立了中国第一条具有国际先进水平的柔性化生产线，实现了不同平台车型的共线生产，并将“标准化、制造质量、不断改进、缩短制造周期、员工参与”这五大原则贯穿于生产制造的全过程。
在国内，作为通用汽车公司的业务发展平台，上海通用汽车公司先后并购了烟台车身公司（2002年）、金杯通用汽车公司（2004年）。目前，公司已拥有浦东金桥、烟台东岳、沈阳北盛三大生产基地。
作为合资项目的一部分，上汽集团和通用汽车公司建立一个合资技术中心，即泛亚技术中心。它使上海通用汽车公司具有了国际竞争力的世界级汽车设计和开发能力。它立足中国本土国情，针对国内汽车市场需求，充分利用通用全球资源，在零部件集成、系统集成直至整车开发过程中不断积累经验，提高本土设计能力，应对激烈的市场竞争，快速反应。公司在国内畅销的主要车型都由泛亚技术中心开发。它还开发“麒麟”和“鲲鹏”等多款概念车，参与通用汽车公司的全球开发项目。目前，它已经成为通用汽车全球研发体系和网络的一部分。
作为中国第一个轿车合资项目，上汽集团跟大众汽车公司谈的是生产和产品，而与通用汽车公司的合作却几乎涉及品牌、市场、成本、经销等多个领域。与大众汽车公司的产品主义（注重生产体系建设与产品性能）不一样，上海通用汽车公司更注重产品的营销。这表现在两个方面：一是设定产品的市场标准；二是营销创新，推出国内首个服务品牌“别克关怀”,“雪佛兰”服务品牌，创立“诚新”二手车品牌。
为了解决合资企业的中外双方由于利益、文化、管理理念与方法方面的冲突，时任公司总经理胡茂元提出4S合作理念。这4S合作理念的核心是以合资企业（SGM）的利益为重。这4S合作理念成为上海通用项目建设和运行的基准和灵魂。同时，与外方领导在管理上“约法三章”，提高管理效率。这4S的合作理念后来成为上汽集团“主外”思维方式的重要理念。
上海通用汽车公司在2008年年初启动“绿动未来”战略，这是公司的一个全方位长期战略，包括“发展绿色产品、打造绿色体系、承揽绿色责任”三个方面，解决环保问题，并应对传统石化能源短缺。2010年6月12日，公司发布2011—2015年“绿动未来”全方位战略发展规划。根据规划，未来5年该公司将陆续推出12款高性能发动机以及3款新能源车型。此外，包括电动车、混合动力车、插电式混合动力车的研发上市也都列入了规划内容。
2008年7月，国内首款量产中高级轿车“别克·君越”Eco-Hybrid油电混合动力车上市。2009年4月，“凯迪拉克·凯雷德”Hybrid油电混合全尺寸豪华 SUV上市。2011年8月25日，公司推出新一代“别克·君越”eAssist混合动力车。2011年11月，增程型电动车——“雪佛兰·沃蓝达（Volt）”在广州国际汽车展上市。2012年2月15日，“雪佛兰”品牌的首款全球中高级旗舰“迈锐宝”在国内上市，共推出2.0L、2.4L两种排量共五款车型。
2012年11月22日，在广州国际汽车展上，上海通用汽车公司发布面向未来的“Green Drive绿色科技战略”，并推出国内合资企业的首款量产纯电动车——“雪佛兰·赛欧 Sprin-go”。“Green Drive绿色科技战略”全新规划了面向2020年的新能源产品发展路径。公司和泛亚技术中心将全面发力新能源技术，包括EV纯电动车技术、EREV增程型电动车技术和PHEV插电式混合动力技术。“雪佛兰·赛欧Springo”由公司与泛亚技术中心整合优势资源自主研发，是公司“绿动未来”企业战略的重要里程碑。它首先在上海进行小批量的生产和销售，可以获得国家和地方政府10万元的补贴和获赠免费的电动车专用上海牌照。
2009年12月4日，上海汽车公司公告：公司和通用汽车公司达成协议，将通用汽车中国公司所持有的上海通用汽车公司1%的股权转让予公司全资控股的上海汽车香港投资有限公司（简称“上汽香港”）。此举将帮助作为上市公司的公司合并上海通用汽车公司的销售收入。而且，公司获得对于合资企业上海通用汽车公司的控制权。这次交易对于上汽集团和通用汽车公司来说是一个双赢的结果。但是，对于上汽集团来说，更多的只是一种股权意义上的胜利。控股权，只是一种谈判交换。2012年5月24日，上汽集团董事会决议，同意通用汽车中国公司回购公司全资子公司上汽香港公司所持的上海通用汽车公司1%股权。
上汽集团为了对上海通用汽车公司并表，2011年11月，上汽集团与通用汽车公司合资新建上汽通用汽车销售有限公司，持股比例分别为51%和49%。上海通用汽车公司原有的销售渠道、售后服务人员分流至新的汽车销售合资公司。新成立的销售公司将成为上海通用汽车公司国产汽车以及通用汽车公司在华进口汽车的总经销商，并从事汽车整车出口以及二手车经销等业务。