第三节 规模扩张
上汽集团的规模扩张活动包括三个方面：一是下属合资公司的规模扩张；二是本身的国内扩张；三是本身的海外扩张。这些规模扩张活动对于上汽集团的发展都具有重要意义。
一、下属合资企业的规模扩张
上汽集团旗下的上海大众汽车公司与上海通用汽车公司以不同的方式进行规模扩张。
（一）上海大众汽车公司
上海大众汽车公司基本上以自身力量进行积累和滚动发展，以当地的合资厂为基点，一个工厂一个工厂地建设。目前在上海地区已经建设了4个工厂。2008年4月，通过上南合作，利用原南京菲亚特汽车公司的工厂，在南京建设第五工厂（南京分公司）
，以快速提升生产能力。6月，正式投产。主要生产由上海转移过来的“桑塔纳·志俊”。正是南京工厂的新增产能（15万辆左右），才使上海大众能够在2009年利用国内高速增长的汽车市场机会。
为了推进大众中国的南方战略，2010年7月15日，上海大众汽车公司仪征基地项目签约，规划能力30万辆，规划生产“大众”、“斯柯达”两大品牌全新开发的车型。当年8月5日开工建设。
2011年6月28日，上汽集团与大众汽车公司共同签署《关于设立上海大众仪征工厂和支持上海大众开发电动车的联合声明》（简称《联合声明》）。根据《联合声明》，上海大众汽车公司仪征新工厂将采用柔性生产方式，规划年生产能力为30万辆整车。2012年7月26日，工厂建成投产，首辆轿车“新Polo”下线。
2011年11月25日，上海大众汽车公司宁波项目获得国家发改委批准建设。2012年1月6日，项目签约。1月7日，项目开工建设。项目建成后将形成年产30万辆的整车产能，主要生产“斯柯达”品牌车型。规划于2013年建成投产。
2012年4月23日，上汽集团与大众汽车集团共同签署《关于设立上海大众汽车（新疆）有限公司的联合声明》，表明了双方长期合作、共同支持上海大众汽车有限公司积极响应中国政府西部大开发国家战略、促进西部地区经济发展的决心。上海大众汽车公司新疆项目落户于乌鲁木齐经济技术开发区。5月28日，项目奠基开工建设。规划建设5万辆 A级轿车产能，计划2014年年底投产。由于当地的工业基础比较差，前期主要是 KD组装。新疆的区位优势便于公司产品出口临近的中亚市场。
（二）上海通用汽车公司
上海通用汽车公司在上海浦东建立王港工厂、北厂和南厂，扩建产能。同时，作为上汽集团和通用汽车公司在国内合作的运营平台，重组了烟台大宇汽车公司和金杯通用汽车公司，分别建立烟台东岳汽车公司和沈阳北盛汽车公司。
2002年12月20日，上汽集团、通用汽车中国公司、上海通用汽车公司签署了《烟台车身有限公司股权转让协议》，共同出资9亿元收购原山东烟台车身有限公司的全部股权，更名为“上海通用东岳汽车公司”。
2004年3月7日，上汽集团、通用汽车中国公司、上海通用汽车公司与原金杯通用汽车公司的中方股东签署了公司股权转让的重组协议。在重组后的新公司中，上汽集团、通用汽车中国公司各拥有25%的股份，上海通用汽车公司持有50%的股份。重组后的新公司作为上海通用汽车公司生产基地进行战略部署和业务运营，并纳入公司的一体化管理。2004年3月，上汽集团、通用汽车中国公司、上海通用汽车公司重组山东大宇汽车发动机公司。
上海基地主要生产中高档车型，其他两个地区主要生产中低端车型和 MPV车型。重组后，上海通用汽车公司以“上海—烟台—沈阳”三大生产基地为架构的沿海战略布局的形成，为其适时推出更多产品应对市场挑战提供了生产保障，并为其通过快速、低成本战略重组方式扩大企业规模奠定了坚实基础。
2012年3月28日，上海通用汽车公司与武汉市政府签约武汉乘用车生产基地合作协议。项目建设规模为年产乘用车30万辆。武汉生产基地将使公司的国内生产基地布局更加完善，同时也有利于其进一步开拓中西部地区市场。6月6日，项目奠基开工建设；9月28日，油漆车间开工建设，预计2014年投入生产运营，主要生产中小型轿车、SUV、新能源轿车等。新基地将实施“3+1平台”战略。
二、自主的国内重组
为了在短期内扩大企业生产规模和产品线，2000年以后，上汽集团收购了多家汽车企业。从零部件到整车，从上海扩展到全国各地。通过收购及其整合，建立了乘用车自主品牌。通过收购、合资与兼并重组，拥有了完整的商用车产业链，包括客车和载货车的全系列整车板块。
（一）江苏仪征汽车厂
1995年，原江苏仪征汽车制造厂由于产品老化、市场衰退，企业发展陷入困境。在江苏省政府和上海市政府及国家有关部委的支持下，1999年4月1日，上汽集团通过国有资产划拨方式重组仪征汽车公司，组建上汽集团仪征汽车有限公司（简称“上汽仪征”），上汽集团占公司注册资本比例为67%，仪征市汽车工业公司占33%。2000年12月15日，仪征市汽车工业公司所占上汽仪征股权全部无偿转划上汽集团，至此上汽仪征公司成为上汽集团的全资子公司。这是上汽集团第一次跨地域收购兼并的整车企业。2003年上海汽车公司收购99%股权使其成为上汽仪征汽车有限公司，2004年追加收购了其1%股权成为上海汽车股份公司仪征分公司。此后，仪征分公司的大部分资产转移到上海汽车乘用车分公司。
2001年6月，上汽集团投入3.5亿元对上汽仪征公司进行技术改造。在充分利用原有厂房设备的基础上从英国、葡萄牙等国引进关键技术和设备，引进通用欧宝汽车公司 S4200平台上的多用途轻型客车进行再开发。这款车取名为“赛宝”，这是上汽集团第一款自主品牌乘用车。2002年7月28日，“赛宝”正式下线。由于它没能打开市场，于2005年下半年停产。尔后，仪征工厂作为上汽集团自主品牌“荣威750”生产基地。2010年转为上海大众汽车公司仪征基地。
（二）上汽通用五菱汽车公司
1999年6月，通用汽车公司曾与柳州五菱汽车有限责任公司（简称“五菱”）洽谈合作。但是当年12月，通用汽车公司亚太战略委员会否定了这一合作项目，于是邀请其战略合作伙伴——上汽集团参与。由此，将原来的两方合作转为三方合作。当时，上汽集团提出以无偿划转的方式加入合作，这得到另外两方的认可。对于上汽集团来说，这可以完善其车型系列，增加微型汽车车型。
针对通用汽车公司担忧国家有关政策不确定性风险，上汽集团方案为：先将柳州五菱汽车公司75.9%的国有股权划转上汽集团，实现上汽集团对公司的控股。然后，公司再向通用汽车公司定向增发34%股份，引入其战略投资，从而形成三方组成的股份公司。这个方案，一方面可以充分利用国家支持大汽车集团的政策，另一方面上汽集团的先期进入大大提高了通用汽车公司对柳州五菱汽车公司进行战略投资的信心。这一模式被业界称为“中外联合收购”的新模式。
2001年7月19日，上汽集团通过资产划拨的方式重组柳州五菱汽车公司签字，受让75.9%股权，成立上汽五菱汽车股份有限公司（简称“上汽五菱”）。2002年6月，经过国家经贸委和外经贸部的批准，上汽五菱汽车公司实施对通用汽车公司定向增发股份，公司改称“上汽通用五菱汽车股份有限公司”（简称“上汽通用五菱”），其中，上汽集团控股50.1%，通用汽车公司34%，柳州五菱汽车公司15.9%。同年11月18日，新公司挂牌成立。公司发展的基调是“合资重在资源发现，重在资源整合与集成”。
这一合作项目关键是方案的合规性和可操作性。对于“合规性”问题，由于中国汽车产业政策规定，跨国汽车公司在中国同一类汽车领域的合资项目不得超过两家，而通用汽车公司在中国已建立了沈阳金杯通用汽车公司和上海通用汽车公司。对于项目的“可操作性”问题，上汽集团通过联合收购，以“技术改造项目”的名义报批，不走“新设公司”的道路。同时，上汽集团将这一合作项目解释为：上汽集团与通用汽车公司的联合收购可被看作双方项目的进一步“延伸”，是合作项目的“一部分”，将含有上汽集团、通用汽车公司两个经济体的上海通用汽车公司计为“一个单位”，有效地规避了与汽车产业政策的直接冲突。最终，这一合作项目通过国家相关部门的审批。
在项目重组中，上汽集团直接派员协助公司的经营管理；通用汽车公司派员协助进行公司的财务管理的规范性；上汽集团以委托银行转贷方式对公司给予资金贷款支持；上汽集团给予相应业务支持与经济补偿，以降低其经营风险，化解运营矛盾。
对于上汽通用五菱汽车公司，上汽集团要求立足于其原有的基础，增强其原有“集生产资料和生活资料于一身”的微型车的发展。加强车型的动力，配置空调，针对二三线城乡市场，进行新产品开发。实践证明，这一战略取得了市场成功。
上汽通用五菱汽车公司进行“自我为主、集成资源”、“精益生产五菱化”、“低成本、高价值”的业务模式。实施商用车产品“平台百万化、平台差异化、平台的乘用化以及国际化”的三大平台战略，巩固微型商用车传统主力市场竞争优势。2005年，“五菱之光”上市，填补了高端微面的市场空白，是中国微车历史上市场成长最快、国内销量最大的单一平台车型。2005年高效率微货——“五菱小旋风”上市、经济型微面——“五菱兴旺”下线。2007年，高端微车精品——“五菱鸿途”上市。同年，B系列发动机下线，这是中国新一代小排量大功率发动机的标杆。2008年，全新大型微客——“五菱荣光”上市。同年年底，搭载 P-TEC发动机的“新乐驰”上市。2010年1月18日，推动中端微客市场产品换代的“新五菱之光”上市。2010年9月6日，紧凑型商务车——“五菱宏光”全国上市，以此切入中低端商用车市场，扩大市场空间。2012年7月20日，“五菱荣光”升级版上市，它是国内第一款搭载 DV-VT发动机的微型车。
由于微车型的主要市场在包括农村在内的二三线市场，所以，从2005年起，上汽通用五菱汽车公司就较早地将营销网络深入到县级乃至乡镇市场。建立4S+2S的销售体系。也就是说，以4S店带动周边乡镇的2S店。公司在尚未布局服务网络的农村地区推行“航班服务”，定期预约用户进行车辆的维修保养。同时，鼓励经销商到农村市场开展巡展、用车保养讲座、科技知识讲座等多种形式的活动，提高农民的驾驶技能，培养其定期保养的习惯。
上汽通用五菱汽车公司的产品主要出口中南美洲、非洲、中东、东南亚等约40个国家和地区。2010年1月1日，中国—东盟自由贸易区正式启动。中国与东盟十国之间的90%、7000多种产品实现零关税。公司借地理之便，将可能会更大规模地扩大在东南亚地区的出口。
上汽通用五菱汽车公司执行“产品输出、管理团队输出和业务模式输出”的国际化战略。2009年12月，公司参与上汽集团和通用汽车公司对印度市场的联合拓展。在印度投放五菱产品，并委派公司管理人员管理当地企业，形成产品与管理模式的配套输出。2011年11月17日，公司与通用汽车北非公司签署技术转让协议和工程服务相关协议，双方合作启动海外汽车CKD项目。2012年5月9日，第一台“雪佛兰Move”，即“五菱荣光”（N300）PPV车（产品过程验证）在通用汽车埃及工厂下线，7月10日，批量投产。
2003年12月8日，微型轿车“雪佛兰·Spark”（“乐驰”）1.2L排量上市，这标志着上汽通用五菱汽车公司正式进入轿车市场。2004年11月30日，“乐驰”1.0L排量上市。2010年5月27日，公司首次正式对外公开轿车业务计划。2010年7月18日，公司正式对外发布全新的乘用车品牌——“宝骏”，从此踏上商用车和乘用车“双向并举”发展的新征程。11月22日，“宝骏630”下线，东部工厂改造竣工投产。2011年8月9日，“宝骏630”上市。
2011年7月8日，上汽通用五菱公司的柳东乘用车基地开工建设。9月16日，轿车发动机项目开工建设，规划年产40万台能力。2012年2月16日，广西柳州汽车城奠基暨上汽通用五菱年产40万辆轿车新基地奠基。2012年11月18日，柳东乘用车基地竣工投产，基地设计年产能40万辆，初期将生产“宝骏630”、“乐驰”等车型。同时，乘用车汽车研发中心在基地园区奠基。
上汽通用五菱汽车公司目前拥有柳州与青岛两大生产制造基地，形成了商用车和乘用车两大产品生产的格局。2010年5月，扩建青岛基地。2011年10月27日，扩建项目竣工投产。由此，青岛分公司整车年生产能力由原来的30万辆提升至51万辆。2012年10月17日，青岛分公司发动机工厂产能二期扩建项目开工建设。项目总投资9.78亿元，可实现年产17.5万台，目标于2014年建成投产，主要生产源自通用技术的 SGMWB系列发动机。
2012年11月28日，上汽通用五菱汽车公司对外宣布在重庆市建设第三基地。重庆基地一期投资66亿元，预计2015年建成投产，建成后将具备40万辆整车和发动机能力。
上汽集团的乘用车品牌公布后，自主品牌结构成型。三大自主品牌也有了清晰的定位：MG主打国际，“荣威”主打国内高端，“宝骏”面向国内经济型市场及出口海外。
上汽通用五菱汽车公司自主研发新模式是一种“本土化共享式”的研发模式。“本土化”是指公司作为一个具有合资背景的本土企业，充分发挥其强大的资源集成能力，有效集成国内外，尤其是国内汽车研发优势资源，运用其在汽车研发方面所具有的特有优势，组合形成强大的整车开发能力。“共享式”是指优势资源之间相互实现多方共享，并通过产学研多方位的结合，达到资源共享和提升的目的。
上汽通用五菱汽车公司拥有国家级的技术中心。运用泛亚技术中心平台，并与国内多所名牌大学及研发机构形成战略伙伴，形成以车身为核心，在底盘、动力和整车方面均具有优势的研发体系。为了协助公司开发乘用车和培训研发团队，2011年9月13日，泛亚技术中心在柳州成立分公司。新公司今后主要服务“宝骏”品牌，并与公司的现有技术中心并行存在。2012年11月，公司被确定为第五批“国家创新型试点企业”。
由于微型车的产销规模非常大，上汽通用五菱汽车公司为上汽集团产销规模升级作了非常大的贡献。正是由于它的销量，才造就了上汽集团的明显领先销量规模。在2006年，公司以40万辆的产销量超过长安汽车公司成为中国微车市场的老大，并一直维持其龙头老大的地位。2009年，在国家《汽车产业调整和振兴规划》政策刺激下，产销量爆发性增长，成为国内首个年产量超百万辆的品牌，也以此巩固“微车老大”的地位。
（三）奇瑞汽车公司
奇瑞汽车股份有限公司（简称“奇瑞汽车”）的前身在20世纪90年代中期引进了福特汽车公司二手发动机线，并生产自主品牌轿车“奇瑞”。但是它没有正式的汽车“户口”，希望挂靠国内的大汽车集团以解决轿车的“户口”问题。
上汽集团与奇瑞汽车公司“两情相悦”，并且得到两地政府的强力支持。2001年1月，通过对安徽奇瑞汽车公司所拥有的20%的国有资产的划拨而组建上汽奇瑞汽车公司。2004年9月，奇瑞汽车公司脱离上汽集团而独立。
（四）中汽总公司
中汽总公司过度依赖“目录管理”的行政管理方式，最终亏损累累，债台高筑，担保无数，积重难返，难以为继。当时中汽总公司所剩资产中含金量最高的就是上海大众汽车公司10%的股权。该部分股份一直由上汽集团代为托管。
大众汽车公司一直想通过控股上海大众汽车公司来实现其在中国轿车市场的战略布局，而上汽集团因在持股比例上与德方处于不对等地位，增大了行使中方管理权的难度。为了加强对上海大众汽车公司控制权，做大做强，上汽集团决定介入中汽总公司的重组，主动争取中汽总公司所持有的10%股权。
2003年3月5日，国务院主要领导决定撤销中汽总公司，同意上汽集团重组中汽总公司方案。2003年3月20日，国务院国资委致电上汽集团，要求派员赴京商讨具体重组实施方案。国务院国资委从主办部委的角度正式明确上汽集团的重组地位，并启动重组具体实施程序。4月8日，国资委宣布上汽集团重组中汽总公司。2004年3月25日，国资委完成了内部审批流转和财政部会签，正式批复将中汽总公司总部资产及所属企业划拨上汽集团。4月20日，中汽总公司正式摘牌。2007年12月，中汽总公司的各项资产清算工作最终完成。
2007年6月19日，商务部批复同意上海大众汽车公司办理10%股权变更手续（对价20亿元）。6月30日，上汽集团完成上海大众汽车公司有关工商登记变更手续。由此，上汽集团实现了与大众汽车公司对上海大众汽车公司的对等管理权。
2004年6月，上汽集团建立上海汽车集团（北京）有限公司（简称“上汽北京”）。上汽北京公司整合原中汽总公司在汽车销售、工业地产、信息文化、成品车物流及其他可用资源，构筑上汽集团在北京进行资产重组的载体和北京、烟台等地区的投资、管理和服务平台，同时作为上汽集团拓展北方业务的基地。
专栏3-7
中汽总公司的前世今生
1950年3月，当时的国家政务院决定成立汽车工业筹备组，隶属于重工业部机械工业局，它就是中汽总公司的前身。1953年1月，在筹备组基础上组建“国家汽车工业管理局”，后来改名为“第一机械工业部汽车局”，作为对政务院负责、管理当时国内所有汽车工业企业的政府机构。
汽车局以筹建苏联援助的第一汽车厂为起点，逐步组建了以一汽为核心，包括4个汽车制造厂（南汽、北汽、上汽、济汽）在内的，中国唯一的汽车实业综合体。国家共投资11亿元，年生产能力6万辆，上马9个车型。从这个意义上说，是中汽总公司奠定了中国汽车工业的雏形。
1960年，汽车局改称“一机部六局”（也称“汽车轴承局”）。1964年，时任国家主席刘少奇建议在汽车行业试点托拉斯经济，将汽车局改组为“中国汽车工业公司”（托拉斯）。凡是公司直接办理接收的工厂和原一机部六局的直属工厂、事业单位按管辖范围划归各分公司。在5个汽车制造厂的基础上，组建长春、南京、北京、重型和上海5个分公司（后来上海未能列入），组织起跨地区、跨部门的专业化协作配套网，突破了小而全的产业格局。
当时的中国汽车工业公司是国家对汽车工业实行集中管理的经济组织，是国家统一计划领导下的独立经济核算单位。公司下属长春（以第一汽车制造厂为主）、北京（以北京汽车厂为主）、重庆、南京（以南京汽车厂和南京汽车配件厂为主）等分公司，另设轴承制造专业公司、济南和武汉汽车制造总厂及直属西安汽车配件厂、兰州汽车配件厂等，同时还设立汽车研究所、工艺研究所、轴承研究所、工厂设计院、供应公司、销售公司、建设公司等单位。
中国汽车工业公司的成立是汽车工业管理体制变革的尝试。虽然公司的运行机制远没有缓解计划经济体制对企业的束缚，但初步冲破地区和部门的界限，组织起专业化协作配套网络。在“文革”开始后，汽车“托拉斯”被作为“复辟资本主义的罪证”进行批判，中国汽车工业公司被解体，在历史上暂时消失了。
1979年2月，成立一机部汽车总局。1980年，国家机械工业委员会颁布《全国汽车工业调整改组方案（试行）》，以工业城市为依托，以生产同类车型骨干企业为基础，先后组建东风、南京、解放、重型、上海和京津冀及西南7个汽车工业联营公司，同时筹建中国汽车工业公司。但是这种企业联合并没有从根本上解决产权关系。
1982年5月，成立中国汽车工业公司（简称“中汽公司”）。为准部级，实行董事会领导下的经理负责制。董事会负责规划、产品开发、企业布局点、汽车技术经济政策等。同时撤销一机部汽车总局。中汽公司在国家统一计划指导下，以各联营公司为主体，是独立经营的经济实体。同时受国家委托，管理汽车行业的长远规划、产品发展、生产计划等方面，研究并提出有关汽车工业的方针、政策、法规和标准，提请国家决策。中汽公司担当行业管理职能，改变原来汽车工业条块分割、管理混乱的局面。中汽公司其实就是一个小的工业部，具有计划单列权、财务单列权、人事权、外事权等。对于汽车企业，实际上还是统管“人、财、物，产、供、销”。
1984年国务院领导要求，中汽公司不要搞全国性高度集中的经济实体，要给骨干企业很大的自主权，让企业自行决定其发展。中汽公司要“虚”一点，不要搞实，“实”要给企业。中汽公司要搞成“中国汽车工业联合服务公司”。要给企业更多的自主经营权，解决当时普遍存在的没有发展积极性，吃“大锅饭”的突出问题。
1984年8月北戴河会议后，国家计委、经委、体改委和机械工业部发布《关于汽车工业发展规划和管理体制若干问题的通知》，要求中汽公司把企业自主经营决策权下放给企业，并提出中汽公司的主要职能是在国家方针、政策指导下，做好统筹规划、综合平衡、开发经营、监督服务、组织协调工作，逐步办成企业性质的联合开发服务公司。
1986年10月，国家计委下达《关于解放、东风、重型汽车工业联营公司实行计划单列的通知》，这三家企业脱离中汽公司，在国家计委那里单立户头，开始自己管理自己的企业。
一汽、二汽单立户头后，就和中汽公司形成了竞争关系。这实际上就掏空了中汽公司。这样，中汽公司所管理的整车厂就剩下南京汽车厂。但是，中汽公司还要行使行业管理的职能，比如说行业立项，还得通过它的审查，需认可后再进行上报，然后通过国家计委批准。至于剩下的四个联营公司也很简单，虽然国家没有明文宣布取消，但它们这种联营属松散型，被直接下放归地方管理。企业各自独立后，中汽公司存在的意义就不大了。
1987年5月，国务院发文撤销中国汽车工业公司，组建中国汽车工业联合会（简称“中汽联”）。6月25日中汽联成立。中汽联的职责：是全国汽车摩托车行业的企业、事业单位自愿参加的联合组织；为政府决策提供咨询和建议，在企业和政府之间发挥桥梁和纽带作用；根据国家的授权和委托，对全国汽车企业行使必要的行业管理职能。中汽联在国家计划中单列。同年，国家确定东风、解放和重型3个联营实行企业集团和国有资产授权试点，并进行公司化改造。
1987年8月，国务院宣布成立振兴汽车工业协调小组，加强中国汽车工业的配套改革，更有效地协调与汽车相关工业的发展，以及对汽车工业及时作出重大战略决策。中国汽车工业由此形成，国务院振兴汽车工业协调小组—中汽联—各汽车联营公司—生产厂，这样一个既有宏观掌握，又有企业发展自主权的体制。
1990年1月23日，国务院批复机械电子工业部《关于组建中国汽车工业总公司的请示》，同意组建中国汽车工业总公司（简称“中汽总公司”），加了“总”字，由机械电子工业部负责归口管理，并在国家计划中实行单列；机械电子工业部授权中汽总公司行使汽车工业行业管理的职能。与1982年的中汽公司相比，虽然只增加了一个“总”字，但中汽总公司是管理汽车工业直属企事业单位的经济实体，南汽和其他几个零部件都归它管。中汽联是汽车工业行业协会，作为试点保留，1990年7月，中汽联更名为“中国汽车工业协会”，挂靠国家机械工业委员会。
恢复“中汽总公司”，这个变化意味着中国汽车工业的管理体制发生了大的变化。恢复“总”公司的体制，违背了原来改革的初衷，又想把全国的汽车企业全部统起来，这是走回头路。结果也是如此，新成立的中汽总公司有其名，无其实，处于一种十分尴尬的境地。
1993年10月，中汽总公司实行政企分开，成为集科工贸、融资投资于一体的综合性公司，成为同一汽、二汽和重汽并列的四大国有汽车集团之一。中汽总公司既然宣布成立了，总得有下属单位，最后为了平衡，将南京汽车厂交给中汽总公司直接管理。
1994年1月，汽车行业管理职能从中汽总公司分离出来，由新组建的机械工业部汽车工业司承担。1998年6月，机械工业部改组为国家机械工业局。国家机械工业局为国家经济贸易委员会管理的主管机械行业（包括汽车行业）的行政机构。2001年2月，国家机械工业局被撤销，全国各工业行业的综合业务被划归国家经济贸易委员会统一管理。2003年5月6日，国务院进行机构改革，国家发展计划委员会并入国务院体改办的职能及国家经济贸易委员会的部分职能后，被改组为国家发展和改革委员会，行使对汽车行业的管理职能。2008年3月11日，国务院进行机构改革，成立工业和信息化部，行使汽车行业管理职能。
20世纪90年代以后，中汽总公司曾经做过多笔投资，建立了许多子公司，同时也为国家各地方的汽车相关机构的成立做过许多担保。但是，这些投资和担保最终没有给中汽总公司带来多少收益，反倒给它带来了沉重的债务。1998年，在公司经营状况资不抵债、日渐衰落的时候，中汽总公司曾经向国务院提交过申请，建议国家将其在上汽大众汽车公司10%的股权转换为资金投入公司运营。它的初衷是以此为契机，扭转公司的颓势，但这一建议没有获得国务院批准。
2003年，国务院作出调整重组中汽总公司的决定后，由国家经贸委会同财政部、中央企业工委、劳动和社会保障部、中国人民银行设计重组方案。根据国务院总理办公会议精神，重组方案将11户工业企业下放至地方管理，由一家中央企业承接包括上海大众汽车公司10%股权在内的主要资产负债和所属非工业企业，并负责组织实施具体调整重组工作。
2002年11月12日，五部委形成《关于中国汽车工业总公司及所属18户企业重组有关问题的请示》报国务院。2002年12月18日，上海市政府办公厅正式向国务院行文上报《关于请求中国汽车工业总公司持有的上海大众10%股权划转上海汽车工业（集团）总公司有关问题的请示》。2003年1月23日，五部委向国务院上报《关于中国汽车工业总公司及所属18户企业重组有关问题的补充请示》，正式提出以上汽集团为重组实施主体的重组方案。
2003年3月3—5日，经国务院正副3位总理圈阅，正式同意了由上汽集团接受上海大众汽车公司10%股权等资产，并参与组织实施中汽总公司重组方案。
（五）重庆红岩汽车公司
2006年9月，上汽集团与意大利菲亚特集团下属的依维柯公司以50∶50的比例设立上汽依维柯商用车投资有限公司（简称“上汽依维柯”）。2006年9月18日，签署《上汽依维柯商用车投资有限公司与重庆重型汽车集团有限责任公司重型汽车战略合作协议》。2007年6月，上汽依维柯公司完成对重庆红岩汽车有限公司（简称“重庆红岩”）67%股份的收购，建立“上汽依维柯红岩商用车有限公司”（简称“上汽依维柯红岩”）。上汽集团以重庆红岩汽车公司为基础进入重型载货车领域。2007年10月15日，上汽依维柯红岩汽车公司的北部新区基地奠基，形成4万辆整车产能。2009年，新工厂建成投产，由此形成“两大基地、三大平台”格局。
2008年11月28日，堪称“经济型重卡价值典范”的“红岩·特霸”重型载货车上市。2009年3月12日，根据“同步欧洲，服务全球”理念，推出与欧洲同步的高端重型载货车——“杰狮”。2011年10月26日，新一代重型自卸车“新金刚”上市。2011年，公司实现销售3.15万辆，较2010年减少1758辆，其在重型载货车市场的份额只有3.36%。
2007年上南合作后，上汽集团曾试图建立以重庆红岩汽车公司为主的，“上汽依维柯红岩+上汽汇众重卡+南汽凌野重卡”的大重型载货车概念，但后来的一系列发展证明这种大整合不具可行性。2011年3月21日，上汽集团成立上海上汽商用车有限公司（简称“上汽商用车”），发展自主品牌商用车。
（六）上南合作
1．合作背景
上汽集团与南京汽车集团有限公司（简称“南汽集团”）因收购英国 MG罗孚集团（MG Rover Group Limited，简称“MG Rover”）而联系在一起。其实，南汽集团是国内最早觊觎MG罗孚集团的企业。在2003年就和MG罗孚集团达成初步合作协议，后因上汽集团出价更高而被“横刀夺爱”，但南汽集团并未放弃。2005年7月，MG罗孚集团破产，资产托管方普华永道决定由南汽集团接手剩余资产。7月22日，急欲国际化的南汽集团签署有关合同，通过无条件方式，以5000万英镑（约合8亿元）收购负债14亿英镑而倒闭的MG罗孚集团及其PTL（动力总成公司）的全部资产。收购的资产概括为：“一套完整的研发和生产设备、四个整车产品平台、三个系列发动机、一个变速器产品、一套百年沉淀的无形资产。”随后，南汽集团展开名爵项目的全面建设，以图再次的振兴。这是南汽集团发展的所谓“第三条道路”。
南汽集团把MG罗孚集团动力总成及部分整车生产设施迁到中国，把部分整车生产以及研发和技术设备留在英国，成立南京汽车（英国）有限公司。但是南汽集团可直接生产的主流车型仅有“MG TF”跑车，并且需要自主研发匹配的发动机。由此，上汽集团与南汽集团因收购MG罗孚集团成为直接的竞争对手。上汽集团拥有“罗孚”车型的知识产权，而南汽集团则拥有“罗孚”发动机与整车的相关生产设备，但没有“罗孚”车型的知识产权。这样就导致双方都不能完整地发展。
基于这样的背景及相应所需要的大规模投资，在双方与当地政府和中央政府的支持下及双方领导人的合作下，2007年终于实现延续了20多年的“上（汽）南（汽）合作”梦想。双方的合作，能够实现优势互补，以提高资产使用效率，避免重复建设。上南合作是当时中国汽车产业的最大并购案。
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南汽集团的前世今生
南汽集团的历史始于1947年，其前身是建立于山东沂蒙山区的中国人民解放军华东野战军特种纵队修理厂。随军转战，称“一担挑”工厂。随着1949年4月南京的解放，修理厂安家于南京。1949年7月13日，在南京接管原国民党401汽车修理厂，并更名为“南京汽车制配厂”。1950年1月，成立三野特纵后勤修配总厂。新中国成立后，一机部汽车局在全国接收一批基础较好的修理厂，如济南、北京、綦江、武汉、南汽五大修理厂，工厂的体制逐步从部队向地方转移，归入国家统一行业管理。
1958年3月10日，南京汽车制配厂成功制造出我国第一辆轻型载货汽车（1.5吨），命名为“跃进”牌汽车（“跃进130”）。它是我国继“解放”牌汽车之后，第二个汽车自主品牌。1958年6月10日，更名为“南京汽车制造厂”（简称“南汽”）。后因国家建设需要，转产2吨“嘎斯”汽车，而其首创的1.5吨载货汽车于1960年转让给上海汽车厂生产。南汽从一开始搞汽车就自己生产、配套发动机。70年代，成功匹配扬州柴油机厂的柴油发动机。
1982年1月29日，由江苏、浙江、福建、安徽、江西、武汉五省一市的汽车工业重组而成的南京汽车工业联营公司（简称“南联公司”）正式成立。但是，“南联心难联”，因为这更多的是一种行政性的强制联合，没有在资本和市场方面的整合。
80年代初，南汽想与五十铃汽车公司合作，但是最后没能谈成。在合作谈判的同时，仿制上一代五十铃轻型卡车。同时，还收购了多个国外汽车企业的旧设备以提高生产技术能力。南汽采用五十铃KS21平头驾驶室、NJ427A发动机和新车架的NJ131型3吨轻型载货车在1984年10月通过国家鉴定。同年8月，NJG422A型发动机及装用该发动机委托沈阳松辽汽车厂试制的双排座 NJ136型、NJ136B型2吨载货车通过国家鉴定。由此，南汽完成了换型产品开发，形成具有2吨、3吨，双排座驾驶室、长短轴距、汽油/柴油发动机，包括NJ221型越野车的系列化多品种。
改革开放初期，中国汽车处于“缺重少轻”的落后局面。国家决定引进菲亚特集团依维柯公司S系列轻型汽车制造技术，中汽总公司将这一项目交由南汽。1985年4月，南汽与依维柯公司签署了项目协议书。1986年9月12日，双方签署《轻型汽车许可证转让和技术援助合同》。根据合同，意大利政府提供2.1亿美元混合贷款和1091万美元赠款，这是当时两国政府经济技术最大的合作项目，也是中国汽车产业利用外资数额最大的项目。项目设计能力6万辆。1996年1月25日，“南京依维柯汽车有限公司”（简称“南京依维柯”）揭牌成立。公司旗下的品牌主要包括“都灵”、“欧霸”、“得意”、“威尼斯”，它们都建立于依维柯的技术平台之上。公司的系列产品利用当时市场机会迅速走红，并引领了中国轻型客车新一轮技术革命。公司成立以来，产销量一直居轻型客车市场前列，它不仅成为南汽集团的重要经济支柱，更是成就了依维柯的中国辉煌。
当年国家把依维柯的合作项目交予南汽集团，实际是希望南汽集团借力依维柯，在“跃进”汽车的基础上做强中国商用车。然而，现实总是与期望相差甚远。20年之后，内忧外患的南汽集团并未实现国家打造商用车基地的梦想。
1986年春，在依维柯引进完成阶段性工作后，南联公司与南汽合署，一套班子，两块牌子。后来经过若干次变迁，南联公司不复存在。1986年10月，一汽、二汽开始在国家计委那里单立户头，开始自己管理自己的企业。国家没有同意南汽单立户头，因为与一汽和二汽相比，它还比较小，所以就把南汽的户头放在中汽公司里。
1990年，中汽总公司成立时，南汽仍划归中汽总公司。但是，从南汽的角度看，企业要想有更大发展，像一汽、二汽一样成为国家直属企业是上策，划归地方为中策，继续留在中汽总公司则是下策。所以，双方一直存在管理上的冲突。最终，在2002年划归地方。1995年6月21日，国家经贸委同意南京汽车制造厂更名为“跃进汽车集团公司”，并以跃进汽车集团公司为核心组建跃进汽车集团。
1995年，跃进汽车集团与马来西亚金狮集团合资成立“江苏跃进农用车有限公司”。公司购买西班牙西亚特公司生产IBIZA车型（“英格尔”的原型车）的全套设备，生产“英格尔”和“优尼柯”（小型客货车系列）。它们在《目录》中是“6”字头（轻型客车）。1998年，公司更名为“江苏南亚自动车有限公司”。
由于受到东南亚金融危机的影响，金狮集团出现了财政困难，退出了合作。由于跃进汽车集团与菲亚特旗下的依维柯公司在客车上的成功合作，1999年4月25日，跃进汽车集团与菲亚特汽车公司达成战略合作协议，受让金狮集团所持股份，重组江苏南亚自动车有限公司。1999年6月18日，重组后的江苏南亚自动车有限公司建成投产，合作期限为30年。公司主要生产紧凑型轿车“派力奥”和“西耶那”及“派力奥·周末风”轿车。2001年11月9日，公司的“派力奥”和“西耶那”登录国家经贸委公布的第六批汽车产品公告，从而获得轿车生产资格。公司于2004年更名为“南京菲亚特汽车公司”。2007年12月23日，南汽集团与菲亚特汽车签订股权转让协议。2008年4月14日，南京菲亚特汽车公司更名为“南京南亚汽车有限公司”，成为南汽集团的全资子公司，菲亚特公司退出。
2002年1月1日，由跃进汽车集团公司与中国信达资产管理公司、中国华融资产管理公司出资组建的南京汽车集团有限公司成立。这标志着跃进汽车集团公司通过债转股方式从国有独资公司转变为由多个投资主体组成的有限责任公司。2003年8月28日，由跃进汽车集团公司、中国信达资产管理公司、中国华融资产管理公司、江苏省国信资产管理集团有限公司、江苏交通产业集团等5家公司共同出资重组的南京汽车集团有限公司正式揭牌。
2000年4月28日，由跃进汽车集团公司轻型卡车分公司改制的“跃进轻型汽车股份有限公司”成立。2003年10月1日，跃进轻型汽车股份有限公司更名为“跃进汽车股份有限公司”。
为了企业的生存与发展，南汽集团将其旗下的唯一商用车自主品牌交与南京依维柯汽车公司。2006年9月14日，南汽与依维柯公司签署进一步深化合作的协议，将跃进汽车公司与南京依维柯汽车公司的业务整合，实行“依维柯”与“跃进”双品牌策略，形成完整的轻型、中型和重型商用车（客车与载货车）产品系列。整合后的南京依维柯汽车公司从2007年1月1日起正式运营。但是，实际上，这一整合过程是艰难的，并没有在短期内实现当时的预期目标。
当时，江苏省希望以南汽集团为龙头发展整个江苏汽车产业，但企业效益明显下滑，亏损严重。当时的地方政府认为，政府该做的都做了（资金），但是企业亏损了，只能说明是企业的问题。2005年4月，时任南京市委副书记王浩良出任南汽集团董事长、党委书记。
2004年5月10日，南汽集团和掌握 MG罗孚集团的英国凤凰控股签署了双方合资建立罗孚汽车公司的框架协议。2004年6月3日，南汽集团向江苏省发改委递交了与凤凰控股合资经营“南京罗孚汽车有限公司项目建议书”。次日，江苏省发改委向国家发改委转报。
当上汽集团也将项目建议书递到国家发改委后，国家发改委给上汽集团提建议：让上汽集团带着南汽集团一起运作合资项目，与凤凰控股的所有谈判都由上汽集团出面，南汽集团在幕后做些配合。上汽集团与南汽集团随后达成了共同成立一家投资公司来与凤凰控股成立合资汽车公司的一致意见。这家名为“东华汽车投资有限公司”于2004年10月成立，其中，南汽集团占股25%，上汽占股75%。
2005年2月28日，上汽集团的全资子公司上海汽车集团股份有限公司（简称“上汽集团股份”）、南京汽车集团、凤凰控股三方完成合资项目可行性研究报告。2005年4月7日，MG罗孚宣布破产，三方成立合资公司的计划即告结束。MG罗孚集团宣布破产后，双方各自上阵竞购MG罗孚集团的相关资产与知识产权。
2007年7月27日，上汽集团与跃进集团签署合作意向书。2007年12月26日，上汽集团—跃进集团全面合作正式签约。2008年4月，跃进汽车集团公司变更为“南京汽车集团有限公司”，由此正式成为上汽集团股份公司的全资子公司。
2．合作过程
上汽集团董事长胡茂元在2007年4月上海国际汽车展开幕前夕向媒体挑明对与南汽集团合作的态度。“上汽和南汽都有相当的国有成分，国有资产的运作应该更加高效。国家有关部门、汽车行业的很多老领导、媒体界的朋友们以及我们两大公司广大职工都希望能够走联合高效的道路。”他在会上说，“今天，我作为上汽集团的法人代表，很认真地告诉大家，我们希望联合，就是为了中国汽车工业的发展，为了国有资产的高效运作，这对中国汽车工业有益，对消费者有益。”
2007年4月20日，上汽集团与南汽集团领导正式会谈。上汽集团提出，上南合作，不受约束，部分合作，全面合作，都可以。另外，可先从自主品牌开始合作。王浩良提出要联合就全面联合。于是，“全面合作，融为一家”的战略思想形成雏形。
2007年7月27日，上汽集团与握有南汽集团53.98%股份的跃进集团签署了合作意向书。根据合作意向书，上汽集团和跃进集团将本着全面合作原则，探讨双方在整车、汽车零部件、汽车服务贸易等领域进行全面合作的可能性和方案，以及相关的资产重组工作，以实现双方的全面融合。
2007年，为完成上汽集团与南汽集团的合作，南汽集团的原股东方——跃进汽车集团公司、中国建设银行、中国华融资产管理公司、江苏省国信资产管理集团、江苏交通控股公司、南京江宁经济技术开发总公司、南京高新技术经济开发总公司、南京北园投资置业公司、南京市浦口区国有资产投资经营公司共同设立南京跃进汽车有限公司（简称“南京跃进”）。南京跃进100%持有南汽集团。但此时的“南汽集团”已经剥离了一般零部件与服务贸易，只剩整车与紧密零部件。此时的“南汽集团”与原先的“南汽集团”尽管名字没变化，但是其内涵已经不一样了，所以称后来的南汽集团为“新南汽集团”。原南汽集团的一般零部件与服务贸易则留在了跃进集团，并单独成立东华汽车实业有限公司。
2007年年底，上汽集团股份公司受让南京跃进汽车公司所持有的南汽集团的100%股权，支付20.95亿元对价。2007年6月30日的资产评估值中，南京名爵项目净资产为18亿元，加上其他的所有零部件和汽车贸易服务业务，净资产总共为30多亿元。上汽集团股份公司的控股上市公司上海汽车公司完全持有新南汽集团，并保持其主体地位（企业名号）、注册地及缴税渠道（“三不变”原则）。南京跃进汽车公司将以20.95亿元现金与其所持有的东华实业公司的75%股权划归上汽集团，以交换上汽集团所持有的上海汽车公司的3.2亿股。由此，上汽集团与南京跃进汽车公司将分别持有上海汽车公司78.95%和4.88%的股权。
2009年4月28日，上汽集团与跃进集团签订《上海汽车集团股份有限公司股份划转协议》，上汽集团向跃进集团无偿划转其持有的公司4030.66万股，占上海汽车公司股份总数的约0.62%。
2007年12月26日，由国家发改委、上海市政府、江苏省政府主持的上汽集团与跃进汽车集团签署有关全面战略合作的《合作协议》。上南合作的特征是“全面合作，融为一家”。合作后，实现一体化的管理，真正做到五个统一：统一规划、统一研发、统一采购、统一生产、统一营销，发挥各方面的协同效应，优势互补、资源共享，做到一加一大于二。
上南合作面临四大业务板块的问题。第一是如何解决当时南汽集团最大“出血点”——南京菲亚特汽车公司；第二是自主品牌，原南汽的“名爵”项目处于初期亏损阶段；第三是商用车，以“依维柯”商用车为核心的商用车板块业务，有一定的盈利，但是自主品牌的“跃进”还是亏损；第四是零部件问题。
2010年12月24日，第5万辆“荣威350”轿车在南京浦口基地的下线仪式上，上汽集团宣布经过三年的运营，上南合作已经取得阶段性成果。原南汽集团的业务在2010年实现盈利，成功实现重组之初设定的目标。
专栏3-9
南汽集团的股权结构变化
① 上南合作前的跃进集团与南汽集团股权结构
② 重组过程
③重组后投资结构
3．自主品牌轿车业务的整合
上汽集团对“荣威”和“名爵”这两个自主品牌进行差异化定位、共同发展的路径。两者在技术、零部件方面有很大共享性。双方合作后，生产基地的划分不按品牌来划分，而按产品平台划分。与此同时，英国业务将成为上汽集团在海外经营的一个新平台。
2007年6月，原型车为Rover75/MG ZT的MG7上市。2008年3月，MG名爵首款两厢车——“IN系跨界车”MG3 SW上市。2009年12月22日，广州国际汽车展全球首发“新基准轿车”MG6之后。MG6是上汽集团第一款面向全球市场设计、生产和销售的自主开发新车型。为了强调MG作为国际品牌的全球化定位，“名爵”标志不再伴随 MG品牌出现。上汽集团希望重新塑造一个可以满足其全球战略的“新 MG”。同时，试图将 MG品牌积淀最为深厚的英国作为其欧洲复兴的起点。2010年10月18日，MG6 Saloon三厢版上市。2011年11月21日，MG6 Magnette运动超值版在广州国际汽车展上市。
近年来，上汽集团的自主品牌无论是形象、知名度、认可度还是市场实际销量都有着长足进步。在这其中，“荣威”品牌产品体系逐步完善，并一直发挥着绝对主力作用。相比之下，“名爵”确实逊色不少。与“荣威”相比，“名爵”的发展似乎并不十分顺利。如今，对于“名爵”品牌，外界总是会将其与小众、另类甚至边缘联系在一起，它的路仿佛越走越偏。
4．商用车业务的整合
上南合作使上汽集团在整合“罗孚”相关生产资源的同时，也增加了其商用车业务的能力，包括“跃进”轻型载货车与“依维柯”轻型客车及“凌野”重型载货车。
2008年9月25日，南京依维柯汽车公司的“欧卡”全系列产品上市，这是上南合作后，上汽集团商用车在轻型载货车领域的第一个重要动作。2010年12月8日，在有“中国卡车奥斯卡”之称的“2011年中国卡车年度车型”评选中，“欧卡”获得轻卡年度车型。
2010年2月，南京依维柯汽车公司公布了今后10年后的“撑竿跳”销量计划：2010年南京依维柯的销量目标为10万辆；2015年在2010年的基础上实现销量翻番，达到20万辆；2020年的销量目标为30万辆，力争达到40万辆。到2015年，“跃进”进入行业前三，“依维柯”品牌成为行业第一。
“宝迪”系列是南京依维柯汽车公司面对中小企业用户推出的一款定位于城市市场，集商务接待、员工班车、货运配送三大城市主流运输需求的“闪亮轻客”。“一车多用，多功能、多配置”成为“宝迪”系列的三大特点。2008年4月21日，“宝迪”在北京国际汽车展上市。2011年11月1日，公司推出拥有10～24座超大空间的，旨在为用户提供高端商旅、通勤价值体验的新一代“宝迪”。
2013年1月8日，南京依维柯汽车公司的高端轻型载货车“超越”上市。它率先按照欧盟ECE29-03乘员保护法规进行全新设计，率先匹配主、副安全气囊，率先采用预紧式安全带，率先采用发动机防盗技术等，并且在索菲姆发动机外匹配了由意大利菲亚特动力科技公司研发的全球同步的F1A、F1C、NEF等多技术平台轻量化柴油机，并与德国采埃孚公司技术生产的2830.5变速器组成的高性能低排放动力组合。
三、海外扩张
汽车产业是典型的基于规模经济与范围经济效应的全球化产业。上汽集团与外方展开合作，同时独立进行海外业务扩张。这些项目主要包括：与通用汽车公司合作参与通用汽车—大宇汽车重组和开发印度市场，收购双龙汽车公司，收购英国LDV公司等。
这些国内外的重组项目显著提高了上汽集团的能力：①增加车型与系列范围；②扩大生产规模与布局，提高市场地位；③收编了自主品牌，如五菱；④增强了技术研发能力，扩大了企业研发的应用范围；⑤共享现有资源，提高重组双方的优势资源与能力使用效率；⑥积累了海外重组的经验等。