和员工一起“共树愿景”

在我看来，“共树愿景”的领导素质不仅不应该“从我们的视线中淡去”，恰恰相反，“共树愿景”体现了一个企业家、企业领袖的格局、胸怀、战略管理水平。纵观古今中外，无论是国家元首，还是成功的商人，甚至是揭竿为旗、占山为王的“大王”，无不是“共树愿景”的顶尖高手。

——清华大学总裁班客座教授 刘炳成

我们都知道，团结才有力量。如果一个企业中每个人都“同床异梦”，领导想要往南，下面每个人却各有各想要去的地方，那么这个企业又何来团结的力量？又何来前途可言？团结离不开愿景。

就清华大学的发展历程来看，“共同愿景”尤为重要。因为在清华大学的发展历程中经历了多次战争（武昌起义、卢沟桥事变、抗日战争等）。在如此颠沛流离的艰苦环境中，清华的广大师生抱着科学救国的理想，积极发展学术研究，开展爱国运动，从而为后来建设新中国培养了一大批各行各业的骨干。新中国成立后，清华大学的师生更是齐心协力，才让清华大学成为全国排名第一的名校。

“共同愿景”因为汇聚了众人的力量，所以容易实现，但要树立“共同愿景”并不是一件简单的事。对于一个企业来说尤其如此。企业包含了众多人，而人越多，想法就越多，就越难统一。

就管理者本身而言，几乎每个管理者脑海里都有着自己对企业未来的发展看法，他们当然希望企业按照自己的想法发展。但是多数管理者的想法并没能如愿以偿，因为员工并没能很好地执行。为什么呢？因为这只是管理者个人的“愿景”，并不是员工的“愿景”，所以大家没有激情去实现管理者个人的“愿景”。

一个能激励整个企业组织的“愿景”，必定是“上下同欲”的。怎样做到“上下同欲”？一方面，领导者在树立企业“愿景”时，要让员工参与进来，倾听员工的诉求，满足员工的诉求；另一方面，管理者要善于给员工“洗脑”。当然此“洗脑”不是疯狂的过程，而是把个人的意志转为企业精神的比喻。

把领导者的个人意志转换为企业精神，再转换为每个员工的“愿景”，这是一个循序渐进的过程。问题是，多数企业的领导者或许把“好好干，公司不会亏待大家”“公司好了，大家都会好”之类的空话讲了一遍又一遍，可对企业的愿景却提得不多。这显然是对员工的渲染不够，才没有形成“共同愿景”，员工都不了解你的“愿景”，又怎么会志趣相投呢？

多数公司都是这样，在公司几个高层的心里，愿景是非常清晰的：“要做什么样的品牌”“要把品牌做到什么样的程度”等。但是，到了中层和基层，几乎没人能清晰地描述出他所为之工作的企业到底要成为什么样的公司？目标是什么？未来是什么样子？

一个领导要乐于并善于将愿景描述给每一位员工，让大家找到企业愿景与自己的关系，从而为此付出自己的能量，企业愿景就是如此实现的。

在“2012创业小聚年会”上，雷军表示，小米的成功不是雷军一个人就能办到的，得力于他的“七龙珠”。而他的“七龙珠”之所以汇聚在他身边，离不开雷军对团队共同愿景的树立。

想当初，黎万强本是金山公司设计总监和金山词霸事业部总经理。之所以会放弃这个高位，选择和雷军创业，难道不是因为目标一致？还有微软工程院的首席工程师黄江吉，KK、谷歌高级产品经理洪峰，设计领域“大牛”刘德，摩托罗拉高级工程师周光平等人。这些人原本在自己的道路上走得很好，却因为雷军团队的召唤，他们放弃了之前的荣耀，重新以一个新手的姿态投身到创业中，除了是为“共同愿景”，没有其他的理由了。

当初，因为雷军树立了“七龙珠”的“共同愿景”，才有了小米创业的成功。今天，又因为雷军为小米的每一个成员都树立了“共同愿景”，才有了小米如日中天的发展。雷军的小米是第一个提倡员工持股的企业，他让小米的发展和小米的员工休戚相关，所以每个小米人都会发挥出他们最大的能力，因为对他们来说，工作都是为自己做的。

正如当代最杰出的新管理大师之一彼得·圣吉说的那样：“一个缺少全体衷心共有的目标、价值观和使命的组织，必定难成大器。”也就是说，一个组织只有实现了“上下同欲”，才能充分调动起内部的积极性、主动性和创造性。反之，如果领导者制订的目标不能被下属所接受，并转化为下属自己的目标，那么这项目标就缺少了支撑它实现的原动力。

有很多年轻的管理者都犯过这样的错误，把自己订的目标当成团队的目标，团队没有执行力，他还觉得自己已经拼尽全力了，可大家就是不执行，责怪团队成员执行力不好。实际上不是执行力的问题，而是目标不统一的问题。

共同愿景是牵引企业高速成长前进的动力，是企业实现目标的软实力，所以管理者在构建企业愿景时不能忽略大众的意愿。那管理者究竟要如何和大家达成共同的目的和愿景呢？

清华学者建议管理者，首先，有必要将员工当作自己的事业伙伴，奉献自己的爱与真诚；其次，员工要能从中分享到好处；再次，员工在实现愿景的途中就能“分期”享受到利益，而不是等到愿景实现之后才能分享；最后，企业领导者要身体力行，而不能说着伟大的企业愿景，却干着背道而驰的事。