制订目标并非越高越好

确定方向又需要对自己的核心能力准确把握和理解，做到这一点并不容易。一个公司经营久了，常常会迷失。

——清华大学中国经济研究中心常务副主任 宁向东

大多企业管理者喜欢制订较高的目标，这本无可厚非，因为较高的目标能将员工的能力挖掘到极致，能让企业取得更大的成就，目标实现后也能让自己获得更多的掌声……但是，别忘了，过犹不及。

假如一个刚毕业的哥儿们邀你一起创业，并大言不惭地说今年的目标是福布斯富豪排行榜，你会怎么看？我想大多数人的第一反应都是“你喝多了吧”“你没睡醒吧”之类的。总之，不会为这样毫无意义的“宏伟蓝图”而激情澎湃。为什么呢？因为这样的目标明显已经与现实脱节，注定只能是一个想法，而不会变成事实。

制订目标的初衷是激发斗志，如果制订的目标已然达到了不可能实现的地步，那不仅不能激发人们的斗志，还会让人产生强烈的挫败感，对之后的工作产生负面影响。

一个幼儿园的老师为了训练孩子们的弹跳能力，就把一些漂亮的纸蝴蝶悬挂在高空中，让孩子们跳起来抓。起初，孩子看见漂亮的蝴蝶，都纷纷跳起来扑抓。一次，两次……反复多次，孩子们始终没抓住一只蝴蝶，便渐渐失去了兴趣，放弃了弹跳。这是人的共性，因为目标高到努力也达不到的程度时，人们就会选择放弃，可能大人比小孩多一些韧劲，能多坚持一会儿，但如果实在够不着，最终还是会选择放弃。因此，企业管理者在给企业或团队制订目标时，不宜订得太高。

单说赵勇可能大家不太熟悉，但是说到“长虹”，可能就无人不晓了。赵勇是长虹集团的董事长，也是清华大学机械工程系压力加工专业研究生毕业，工学博士，清华大学热能及动力工程博士后，高级工程师。自2004年以来，赵勇对长虹的发展做出了巨大的贡献，这其中不可不提的就是他对企业目标合理的设定。

2004年7月8日，赵勇重返长虹，成为长虹集团的掌舵人。当时的长虹正处于盛极而衰、积重难返的境遇，“中国彩电大王”的名头早已经被康佳和TCL夺走，赵勇将要面对的是亏损37亿元的严峻局面。

很多人都质疑外表儒雅的赵勇能否带领长虹走出低迷，重整雄风。对此，赵勇并没有描画出宏伟壮观的目标来堵住众多质疑的嘴。但这并不代表他不知道作为长虹第三任领导人的他有着“领导长虹由大走向强”的使命。

正是因为深知空洞的目标对陷入泥潭的长虹并无意义，于是他选择一点一点攀爬。赵勇上任后沉寂了两个多月，在2004年国庆前夕才开始有所动作。他在全国范围内开始了浩荡的“虹色十月”促销高潮。

对于这次活动，赵勇的目标不是盈利多少，或者颠覆康佳和TCL。他的目标仅仅是吼出一声“长虹还活着！”后来的事实证明，赵勇带领着长虹实现了这个目标，他不仅让大家知道了长虹还活着，并且让大家看见了长虹活得很好。

可能在很多人看来，当时赵勇对长虹订的目标也太不宏伟，但是细细思量，长虹当时正处于泥潭之中，制订远大宏伟的目标有意义吗？制订远大的目标就真能让企业瞬间兴盛吗？答案是：不能。在当时的情况下，制订高出能力范畴的目标甚至会让长虹一蹶不起。就像孩子会放弃太高的蝴蝶一样，远大的目标很可能让长虹的员工放弃“抓蝴蝶”。

好的目标是让企业的每个人努力跳跃就能够实现的，若是“跳三跳”甚至“搭板凳”也不可及，就会适得其反。所以，领导者为企业或者团队制订目标时，为了不让大家失去信心，就不能把目标订得太高，要让员工力所能及，首先建立起大家的信心，取得成功后再逐渐提高目标的难度。

目标要切合实际这个简单的道理，大部分人都懂，但是还是有很多企业管理者在制订目标时犯了一些低级的错误。这些领导确实有自己的雄心抱负，但由于对实际情况了解不够，对未来的发展趋势把握不准确，或者低估了实际情况而高估了自身能力，从而犯了纸上谈兵、盲目扩张、脱离实际等错误。

1989年5月6日，第一家“亚细亚”商场在郑州开业。当天，郑州市万人空巷，顾客如潮而至。曾经在亚细亚商场做保卫工作的张宏福回忆起当年的情形，仍然按捺不住兴奋，他说：“在亚细亚开业之前，我无法相信逛商场还可以是那个样子。”据后来的统计数据显示，亚细亚商场开业仅7个月就实现销售额9000万元，1990年达1.86亿元，一年就跨入了全国50家大型百货商场行列。

1993年，“亚细亚”集团制订了一个“宏伟的目标”——在几年中跨出“河南18地市—全国省会城市—世界”三大步。也就是要在几年内在河南境内18个地方、全国省会以上城市、世界上举办过奥运会的城市，建立“亚细亚”连锁店。

1993年后的4年时间里，亚细亚以中国百货业前所未有的速度在全国建立了20多家连锁店，这还仅仅是个开头。“亚细亚”商场总经理王遂舟更是宣称——2000年以前，要在全国开设125家连锁百货商场，年销售额达到500亿元，排名全国商业第一。

急速的扩张需要巨额资金的支撑，亚细亚如此大规模的扩张使得集团资金供应链变得异常紧张，不久，问题就出现了。资金供应链的断裂引起了连锁反应，不幸接踵而来，南阳亚细亚一开业就出现亏损；广州仟村百货停业；西安仟村百货开业受阻……一个个连锁店被迫关门。

1997年年底，前几年销售额一直名列郑州各大商场前茅的亚细亚商场滑到全市七大商场中倒数第二名，仅账面显示亏损700多万元；拖欠银行债务7000余万元，拖欠厂家货款1亿元；资产负债率达168%。不久之后，亚细亚就彻底陨落了。

亚细亚的“败走麦城”，无疑是管理者没有充分、恰当地评估企业的实际情况，把目标订得太高太远，把摊子铺得太大、战线拉得太长、企业资金不堪重负的情况下依然盲目扩张的后果。

像亚细亚这样把目标订得太高导致企业受损，甚至一蹶不振的案例有很多。作为一个负责任的管理者，必须从中吸取教训，意识到不切实际的目标除了会加大企业的经营风险之外，没有任何意义。

当然，过低的目标也是不好的。目标过低会减弱员工的积极性，更重要的是会阻碍企业的发展。因此，管理者在制订企业目标时要拿捏好“高要求”与“不可能实现”之间的分寸。