2.4 房地产项目后评价对象

关于后评价的对象，早期的项目后评价只是针对项目的论证阶段，对项目建设实施阶段的评价分析较少，但随着实践的深入以及认识的不断提高，后评价对象的范围开始扩展，逐渐倾向于对项目全过程进行评价。例如，亚洲开发银行2000年所颁布的项目绩效管理系统、世界银行以及美国政府倡导的绩效管理等，都体现出将投资建设项目的建设实施作为一个连续、完整过程的思想。房地产项目开发无疑也是一个连续、完整的实施过程，涉及从项目投资、建设到运营的各个环节，每个环节均有自身的目的及任务体系，具有不同的特征及后评价的具体要求。因此，不妨基于房地产项目寿命周期理论确定房地产项目的后评价对象。

2.4.1 房地产项目全寿命周期

根据美国项目管理协会（PMI）对项目全寿命周期的定义：项目是分阶段完成的一项独特性任务，一个组织机构在完成一个项目时通常会将项目划分为一系列阶段，以便于对项目更好的管理和控制，项目各个阶段的集合就构成了项目的全寿命周期。基于项目全寿命周期的基本理论，并结合我国项目开发与管理的制度与法律环境，我国房地产项目的全寿命周期可分为以下五个阶段：获取土地及市场定位阶段、设计阶段、施工阶段、销售阶段以及后期的服务管理阶段（如图2-1所示）。

获取土地及市场定位阶段是项目开发的起点，该阶段是从项目开发设想、可行性研究、土地获取到市场分析、定位策划方案的完成。设计阶段是将战略决策具体化的过程，主要分项目方案设计、初步设计和施工图设计三部分，其中施工图审批完成是开展下一阶段的前提。施工阶段开始于施工许可证的取得，主要任务是将“蓝图”变成工程项目实体；该阶段在整个周期中工作量最大，投入的人力、物力、财力也最多；施工阶段的最后将实施工程竣工验收工作，主要完成工程总体质量验收以及总结评价。销售阶段将实现项目的最终价值，一般从商品房预售开始，到项目交房结束。项目交房后，物业公司将对项目进行后期的维护，即进入后期服务管理阶段；如果是租赁的商办物业，那么开发商仍需在该阶段进行持有运营。当然，各阶段的划分并非完全绝对，很多阶段之间存在交叉现象，如方案设计一般出现在项目获取土地及市场定位阶段，商品房预售一般在主体结构封顶后便可进行。

在项目全寿命周期的最后阶段，便可开展项目后评价工作。可售项目的评价时点一般选择在交房1年后；经营性项目的评价时点可适当延后，以便更好掌握项目的经营情况。在项目后期开展后评价工作，可以更全面、系统地回顾项目的实施过程，检查项目的实际执行与预期目标的偏差，掌握项目的真实质量情况，从而获得客观、真实的经验与不足，为后续同类项目的开发与管理提供有益的借鉴。

2.4.2 房地产项目后评价对象设定

确定项目后评价对象主要是回答“对谁评价”的问题。基于项目全寿命周期理论以及全过程评价的基本理念，房地产项目后评价对象主要选取房地产项目获取土地及市场定位阶段、设计阶段、施工阶段、销售阶段与后期服务管理阶段的核心任务。

1．投资决策及管理

由于投资决策及管理是获取土地及市场定位阶段的核心任务，因此，将其作为该阶段的后评价对象。项目的投资决策主要包括可行性研究、项目发展战略和项目前期策划三个部分；其中，一个完整的房地产项目可行性研究通常包括投资环境分析、房地产市场分析、项目概况及地块分析、项目定位、建设条件与方案、建设方式、财务评价、风险分析以及环境和社会效益分析等内容。有效投资决策管理是防止投资决策的随意性、盲目性，提高投资质量，降低投资风险的保证，投资决策机制一般包括决策制度、决策流程、决策执行与反馈等内容。

2．规划设计及管理

由于规划设计及管理是项目设计阶段的核心任务，因此，将其作为该阶段的后评价对象。依照设计流程，房地产项目包括方案设计、初步设计和施工图设计等阶段，期间需要完成项目总平面设计、建筑设计（平面与立面设计、结构设计、专业设计等）、景观设计、室内设计等设计成果。设计管理是对项目设计全过程进行专业的、系统的管理，对项目的成功具有决定性的作用；其主要内容包括设计进度管理、设计成本管理、设计变更管理和设计协调管理。

3．进度管理、成本管理、质量与安全管理、招标与合同管理

工程管理是施工阶段的核心任务，根据项目管理理论，工程管理工作可归纳为“三控三管一协调”。考虑到管理工作间的相互联系，以及后评价的可行性与有效性，可将其中的进度管理、成本管理、质量与安全管理以及招标与合同管理作为该阶段的评价对象。

项目进度管理后评价可基于整体进度和施工进度两个层面展开。进度管理目标是进度管理工作的关键，一般在计划时对项目进度的关键节点（如获得施工许可证、获得预售证、获得竣工备案证、交付等）设定相应的目标。而保证进度目标设定的科学性、合理性，以及保证进度目标按时完成就需要依赖合理的进度计划以及有效的进度管理措施。一般来说，进度管理措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施等内容。

项目的成本管理贯穿于项目运营的全过程，其核心任务包括成本费用测算、成本计划的编制以及成本管理。一般来说，主要是通过“四算”来确定各阶段的控制目标，即投资估算、设计概算、施工图预算及竣工决算。而成本目标设定的科学性与合理性，以及目标的动态管理需要依赖于合理的成本计划以及有效的成本管理制度与措施。一般来说，成本管理措施包括组织措施、技术措施、经济措施和合同措施。

项目质量与安全管理后评价包括施工质量管理和施工安全管理两部分。按照施工流程划分，施工质量管理系统包括事前防治策划、事中监督执行、事后总结提高三部分，这一过程中需要控制的因素主要有人（Man）、材料（Material）、机械（Machine）、方法（Method）与环境（Environment）5个方面，简称4M1E因素；事后总结提高就是对项目总体质量进行检查与评定，考核其是否达到了项目决策所规定的质量目标。对完成产品进行比对，对前两部分进行总结并优化前两部分工作，施工安全管理是指在施工项目的实施过程中，对安全生产进行计划、组织、监控、调节和改进的一系列管理活动。从管理内容上看，项目安全管理主要包括安全生产责任、安全生产教育、安全生产检查、安全技术措施以及安全事故预防及处理等内容。

项目招标与合同管理后评价包括项目招标管理和项目合同管理两部分。项目招标管理是指对项目整个招标过程进行监管的过程，包括了对招标、投标、开标、评标以及定标的管理；其中，最为核心的工作便是招标计划与招标流程的制定与执行。项目合同管理是房地产项目管理的核心和灵魂，可从项目合约规划、合同的签订、合同的监控与反馈三个方面开展，主要内容应从三方面入手：合同风险、执行效果以及合同管理制度。

4．项目营销及管理

项目营销及管理是项目销售阶段的核心任务，因此，将其作为该阶段的后评价对象。基于科特勒等营销理论，房地产市场营销过程主要包括分析市场机会（市场调研与预测）、设计营销战略（增长战略与竞争战略、STP战略）、制定营销策略（产品策略、价格策略、渠道策略与促销策略）、制订营销计划及实施和控制营销活动。同时，客户关系管理在当前的房地产营销中占据的地位越来越重要；管理内容主要包括职能部门的设置、客户投诉管理、客户体验管理、客户满意度及忠诚度管理等。

5．项目财务及管理

项目财务及管理是项目销售阶段后期的核心任务，因此，将其作为该阶段的后评价对象。按管理对象划分，财务管理可分为投融资管理、资金使用管理（包括成本和费用管理）和资金分配管理（包括收入管理、税金管理和利润及其分配管理）；按管理手段划分，财务管理可分为财务规划与预算管理、财务分析与报告管理等。

6．产品综合质量

对于住宅项目而言，产品综合质量可从居住小区和住宅单体两个方面进行考核。其中，居住小区综合质量可包括小区布局、配套设计、环境景观以及物业管理等；住宅单体综合质量可包括住宅适用性能、安全性能、耐久性能，以及绿色性能的满意度与认可度。

综上所述，房地产项目后评价的九大对象分别为：投资决策及管理、规划设计及管理、进度管理、成本管理、质量与安全管理、招标与合同管理、项目营销及管理、项目财务及管理和产品综合质量，如图2-2所示。