4.4 项目生命期

4.4.1 一般项目生命期

项目的生命期描述了项目从开始到结束所经历的各个阶段，一般将项目划分为“需求分析、设计方案、执行项目、项目收尾”四个阶段。需求分析是要明确项目要求及目标；设计方案是为实现项目目标制定出一个切实可行的实施计划，有了设计方案就要严格执行；项目执行是实现项目产品并进行监控的阶段；收尾阶段是将项目产品移交给客户（或用户）并将经验（组织过程资产）进行归档，至此，项目圆满结束。这样一个最简单的过程就是项目开发的生命周期，或称为“短周期”，它是一个以临时组织形式集成资源完成任务的周期，与此相对应的概念还有“长周期”，它还要包括项目产品实现后的运营和维护阶段（即投资回收的阶段），运营和维护阶段通常以永久组织的形式集成资源来履行，所以“长周期”的视角用于项目的可行性分析和不同方案的比选中，详见4.4.2节。

从上述一般的项目生命期阶段的划分可以看出，每个阶段的结束点上，都会有一个或多个可交付成果。可交付成果的实现是一个阶段完成的标志，所以它应该是项目可衡量的关键里程碑。任何阶段的可交付成果应该从两个视角规范内容，一是总结本阶段的成果作为管理层决策的依据；二是指出继续工作的流程和标准作为下一阶段实施的指南。

1．需求分析阶段

本阶段的可交付成果是征求建议书（request for proposal, RFP），它相当于一份设计招标文件，既界定本项目应该实现的目标，又包含下阶段承担工作的资质要求和工作结果的评定标准，具体应包含下述内容。

■ 项目目标：通过市场分析，描述清楚市场要什么，项目目标是什么。

■ 潜在合格服务商的资质条件：项目目标明确后，需要向潜在的供方提出招标邀请，而在邀请函中需要说明供方应具备的资质和条件。

■ 建议书的评价条件：评价条件的基本作用有两个，一是公平、公正、公开；二是引导服务，起指挥棒的作用。

不能将需求分析阶段仅理解为出一个需求分析报告就行了，那样理解就太狭隘了。RFP文件的完成标志着需求分析阶段的结束。

2．设计方案阶段

该阶段相当于项目方案的招投标阶段，要求潜在的供方提出设计方案。评价设计方案的标准是RFP中规定的要求，其深度应能够支持下一阶段项目实施合同的签署，如其中的技术规范（technical specification）文件一般应说明以下内容。

■ 范围：说明保证项目成功所必须完成的工作都有什么，不论是由组织内部实施项目还是外包给组织以外的承包商实施，清晰的项目范围都十分重要。

■ 流程：成功的项目管理不仅是对结果进行检查核实，更重要的是对过程进行监控，尽早发现问题，使问题时刻都在可控制内，这是PMI所推崇的以预防为主，检查为辅的理念。而不论是预防还是检查，都是以各种工作流程为依据，通过工作流程很清楚地预知风险、分析原因、判定责任、解决问题。

■ 标准：是指产品测试的指标和方法。制作生产产品或交付物的过程中或完成后通过哪些指标来验证其是否满足客户要求，通过什么办法进行测试，都需要详细说明。

■ 计量与支付：项目在什么时候按什么标准计量与付钱是一个重要的条款。现实中有很多项目因计量与支付标准的定义不清晰而引发纠纷。大量案例分析证明，由于技术人员认为自己的工作仅仅是出技术方案，轻视付款控制点的设定，而合同管理人员往往不了解技术细节，不清楚如何进行项目的计量与支付，引起大量的计量和支付问题。因此在技术报告中，明确计量和支付的标准、流程和方法十分重要。

设计方案的阶段性可交付成果完成并通过核实后，就可以进入项目资源的主要投入阶段——实施阶段。

3．项目实施阶段

设计方案经过内部评审，证明技术方案可以覆盖客户需求后，项目团队就可以以设计方案为依据，按照最有效的方式集成资源（包括人员、材料、设备等）来实施项目。实施项目的资源可以来自组织内部，也可以来自组织外部。一旦确定项目供应商后，就按计划要求其完成项目目标。作为业主，在本阶段主要核实项目产品是否达到要求，对质量、进度、成本等指标的结果进行掌控；而供应商或项目执行方负责对实施过程进行管理和控制。在产品的完成点上，强调考核工作成果，工作成果包括两个方面，一是产品；二是项目管理结果，即达到产品合格和管理目标实现。工作成果通过检查验收后，本阶段结束。

4．项目收尾阶段

实施阶段结束后，就要进行规范的项目收尾，本阶段工作涉及两个方面。

■ 就本项目而言：包括项目维护和运营责任的移交，项目文件归档，资源释放（如人员、设备遣散），项目付款，未尽事宜的处理。

■ 对项目组织而言：包括对本项目所取得的经验、教训进行总结，对组织历史信息库的更新，为组织其他和后续项目提供指导和借鉴，《PMBOK®指南》第五版将以上成果统称为“组织过程资产”。

大多数项目生命周期具有以下共同的特点。

■ 项目初期对资源的需求比较少，随着项目的深入和展开资源需求量逐步增加，而在项目收尾阶段资源需求急剧减少。

■ 在项目初期时，成功完成项目的不确定性最高，但项目失败所造成的损失量小；随着项目的进展，完成项目的不确定性逐步降低，但变更和项目失败所造成的损失量较大。所以，在项目起始阶段，项目干系人的贡献对项目产品的最终特征和最终成本的影响或称管理效度最大。

4.4.2 典型项目生命期

典型项目生命期（本书也称长周期）概念的提出，标志着现代项目管理的巨大发展。项目长周期的概念是在4.4.1节短周期的基础上加上项目产品交付后的运行维护阶段以及产品的废弃处理阶段。在《PMBOK®指南》中，长周期可以理解为产品生命周期，短周期可以理解为项目生命周期。

《PMBOK®指南》所涉及的项目管理理论和实践主要是针对能以临时性组织执行的项目短周期而言，而长周期主要应用于以下两种情况。

■ 项目立项阶段的可行性研究。涉及项目是否赢利，赢利多少的问题，一定要使用长周期，才能全面分析项目的赢利状况，做出正确的决策。

■ 多方案比较。项目目标已定的情况下，要从长周期的角度来分析不同方案的代价和创造的价值，常用的方法如《PMBOK®指南》中提到的效益量测法和优选法两大类。

由于典型项目生命期关注决策层面的较为宏观的问题，可以将其简单划分为立项、开发和运行维护三个阶段。评价项目是否可行及进行方案比较则依据累计折现现金流的对应指标，如图4-1所示。

项目（或方案）的评价指标主要是图中的两个时间指标和两个资金指标。第一个时间指标是曲线最低点对应的时刻，是项目资金流的支出/收益平衡点，即项目从前期的投入转入收益的时刻（对建设项目来说，如果项目能在投产即赢利，则这一段时间段A称为建设期），该点对应的资金值是本项目最大的投入值C（或称资金积压），它是考验一个企业有没有能力集成资金资源完成项目的重要指标。随后项目赢利不断增加，当达到累计资金流总和为零时，项目赢利正好抵偿全部投入，达到此时间点的历时B就是项目回收期，这是第二个时间指标。在运营阶段，这条现金流曲线持续上升，直到项目产品报废（或PPP项目的特许期满）时达到受益的最高点，其值即为项目的累计净现值D，这是第二个资金指标，表示项目在某一盈利率条件下仍能达到的净现值。从以上可以看出，基于长周期的决策依据就是现金流，在实际项目中现金流的分析难度不在方法上，而在资料的收集上。所以《PMBOK®指南》中特别强调对组织过程资产，也就是经验教训、历史信息库、项目过程文档的不断收集、整理和更新。

4.4.3 搭接型（快速跟进）项目生命期

在项目开发中始终要规避技术和市场风险。在无市场竞争风险的情况下（如计划经济或垄断经营），以建设项目为例，人们习惯将规划、设计、招标、施工按顺序首尾相接进行，即在前一阶段完成后再启动下一阶段的工作，以便最大程度地规避技术风险可能引起的返工；然而在激烈竞争的环境下，采用典型生命期的建设项目与采用搭接型项目生命期的建设项目相比，则可能贻误或丧失市场机会。因此，与之相适应的项目管理模式是将项目各阶段搭接进行，称为“快速跟进”（fast tracking），两种模式的对比如图4-2所示。

快速跟进建设周期中必须根据项目特点和组织的能力慎重选择搭接深度。搭接深度一般取决于两个方面：一是有没有经验可以借鉴，二是组织实施能力的大小。如果是一个新项目，由于没有充分的以往项目数据做支撑，项目风险较大，搭接深度一般不宜太深；如果是一个多次开发的同类项目，组织已有一定的经验积累，搭接可以相对深一些。项目管理团队可以利用已有资料、经验进行指导，判定搭接深度的最佳平衡点。

4.4.4 螺旋型项目生命期

IT类项目，如软件项目、网站项目等，这类项目对研究和设计能力的要求很高，它们与建设项目不同，其目标和范围不易在项目前期清楚地定义。经过长期的摸索实践，软件项目管理逐渐总结建立起适用于本领域的项目生命期模式，如软件生命周期的螺旋模式，如图4-3所示。

螺旋模型由四个象限和四个循环组成，“一般项目生命期”的四个阶段构成螺旋中的四个象限。四个循环反映软件项目管理的累进精细化过程，第一个循环是求证市场需求和系统构思是否正确，风险有多大；第二个循环达到系统层；第三个循环达到子系统；最后一个循环就是单元设计，代码编写，验收测试。而在每一层级严格遵循项目管理的识别需求、设计方案、开发和评价收尾项目管理一般的生命期。这说明软件项目和其他项目一样，适合项目管理的一般理论和方法。

4.4.5 预测型生命周期

预测型生命周期（也称为完全计划驱动型生命周期）是项目生命周期中的一种，是在项目生命周期的早期时间来确定项目范围及交付此范围所需的时间和成本。如图4-4所示的预测型生命周期的例子所示，项目要经过一系列顺序或交叠的阶段，其中每个阶段通常关注一组项目活动和项目管理过程。每个阶段的工作通常与前续阶段和后续阶段有本质的差别，项目团队的组成和所需技能也因阶段而异。

即使采用了预测型生命周期，仍可使用滚动式规划的概念。先编制一份高层级的概要计划，再随新工作的临近、资源得到分配，针对某个合理的时间段编制更详细的计划。

以下情况优先选择预测型生命周期：充分了解拟交付的产品，有厚实的行业实践基础，或者整批一次性交付产品有利于干系人。

4.4.6 迭代和增量型生命周期

在迭代和增量型生命周期中，随着项目团队对产品的理解程度逐步提高，项目阶段（也称为迭代）会有目的地重复一个或多个项目活动。迭代方法是通过一系列重复的循环活动来开发产品，而增量方法是渐进地增加产品的功能。迭代和增量型生命周期同时采用迭代和增量的方式来开发产品。

以下情况优先选择迭代和增量型生命周期：组织需要管理不断变化的目标和范围，组织需要降低项目的复杂性，或者产品的部分交付有利于一个或多个干系人，且不会影响最终或整批可交付成果的交付。大型复杂项目通常采用迭代方式来实施，这使项目团队可以在迭代过程中综合考虑反馈意见和经验教训，从而降低项目风险。

4.4.7 适应型生命周期

适应型生命周期（也称为变更驱动方法或敏捷方法），其目的在于应对大量变更时获取干系人的持续参与。适应型生命周期也包含迭代和增量的概念，但不同之处在于，迭代很快（通常2～4周迭代一次），而且所需时间和资源是固定的。虽然早期的迭代更多地聚集于规划活动，但适应型项目通常在每次迭代中都会执行多个过程。

以下情况优先选择适应型方法：需要应对快速变化的环境，需求和范围难以事先确定，或者能够以有利于干系人的方式定义狭小的增量改进。