5.4 项目控制

控制是指项目经理确定项目进展情况满足计划要求的程度，并在必要时采取适当措施的过程。形象地讲，控制就是把项目实际执行情况和项目基准计划做一个减法，以确定与原计划的偏差大小，如果偏差太大，就要采取纠偏措施。简言之，控制包括两件事：一是评价项目进展；二是适时采取措施。

控制的重点是进度、预算、资源分配。

有关项目质量控制的内容将在实战篇第10章进行叙述。

5.4.1 项目控制流程

项目控制流程如图5-39所示，形成项目基准计划后即开始执行项目，按照规定的控制周期监控执行。在报告期，由项目一线人员收集项目执行数据，把这些数据输入到项目管理信息系统中，就会形成更新的项目计划，将此更新计划中的参数与基准计划做减法，即形成项目绩效评价报告，提交给项目经理决策。项目经理通过绩效评价报告决策是否采取纠正措施，更新计划，还是直接进入下一个报告期。

一般导致项目失控的主要原因有：

■ 没有认真编制项目计划，没有认真按计划去考核项目执行情况。

■ 项目发生偏差时，没有验证所采用纠正措施的有效性就付诸实施。

利用变更控制流程图，可以定期将偏差消灭在“萌芽”状态，而不致“酿成大祸，无法收拾”。所以必须严格遵循图5-39所示的成熟流程。

5.4.2 项目报表及计划更新

编制项目报表及计划更新是项目管理的常识，但构建项目实际操作的监控信息体系和平台绝非易事，其功能一般包括：

■ 收集数据；

■ 编制报告；

■ 分析问题的原因并制定应对方案；

■ 更新计划。

1．收集数据

收集数据最重要的是要拿到真实的数据，得到真实数据的办法就是来自具体任务负责人的反馈。项目中出现假数据、虚报的情况，往往是因为采集的数据不是来自于任务的直接负责人，而是由任务负责人的上级来汇报，这是“虚夸风”的根源。在国外的项目管理中，一直强调由任务直接负责人填报数据。如何报，怎么报，报什么内容都是很重要的，这就需要遵循下面的方法：

■ 制定规范的程序，定期获得有关任务进展情况的反馈数据；

■ 数据反馈的形式可以是口头报告、书面报告或二者兼用；

■ 建立一个能激励项目成员做出真实、及时与准确报告的报告系统。

2．检查偏差

检查偏差就是做数据分析、做减法，变化=基准计划-实际数据。项目中不可能不发生变化，所以不要问在这个月中我们有变化发生吗，这样的问题等同于废话。而应该问：这个月所发生的变化是否在我们可以接受的范围内？如果有不可接受的变化就要处理。

3．例外管理

管理者着重管理那些变化超出可接受范围的事项或活动，即所谓例外管理，管理例外的事件。如果偏差在计划允许范围内就不需要采取纠正措施，直接进入下一个报告期。例外管理的原理如图5-40所示，例外管理中首先要检查范围变更，然后核对进度、费用、质量等方面的变更。

5.4.3 压缩工期

计划一般由双向流程形成，即先自上而下的粗目标分解下达，然后再自下而上地细承诺汇总。自上而下，是上级对项目的要求，构成粗略的计划。项目经理根据上级的粗略计划把项目分解后，可以要求负责具体任务的团队成员制定详细的计划，然后将各活动的详细计划汇总，形成项目总计划。如果仍有差距，则需采取技术措施或与上下级协商，达到共同承诺的项目基准计划。

所以经常会遇到压缩工期以满足项目要求的总目标。压缩工期的技术方法有两种：快速跟进法和时间-成本平衡法。一般在下述两种情况下需要采取缩短工期的方法：一是在形成基准计划前，消除上下级对计划的要求差距；二是在计划执行中，实际执行延期了，无法满足原定进度计划，要缩短工期来满足进度计划。

1．快速跟进法

快速跟进法是在项目执行过程中通过活动搭接（平行）进行，来压缩项目总工期的方法。具体就是在上一个活动没有结束前，就开始下一个活动，改变活动间的“顺序”逻辑，并行地开展活动。其关键在于改变的是活动间的时序关系，而非压缩活动本身的历时。优点是不增加项目成本，不足是增加了项目风险和管理难度，可能会造成项目返工，所以在采取这种方法时一定要考虑组织的管理能力及资源投放情况。

2．时间-成本平衡法

时间-成本平衡法是在最小相关成本增加的条件下，压缩关键活动历时的方法。其优点是不增加项目风险和管理难度，不足是会因加班工资和效率降低而增加成本。

此方法的基本假定如下：

■ 活动历时最多可从正常历时缩减到压缩历时；

■ 压缩历时与成本增加呈线性关系；

■ 有足够资源保证。

如果活动没有可压缩的可能性，项目进度肯定是不可能压缩的；如果没有足够的资源保证，即使排出压缩工期进度，没有资源执行，也是不可能实施的。所以只有满足上面的假定才可以使用时间-成本平衡法来进行工期压缩。

这里用例题来说明时间-成本平衡法的计算方法。

例5-5 项目进度安排如图5-41所示，目前工期为18周，问将工期逐步压缩到17、16、15周时应压缩的任务及压缩后的成本为多少？

解：（1）求出各任务的压缩历时单位成本

使用压缩历时单位成本公式可计算得到：

任务A：压缩历时单位成本=（6.2-5）/（7-5）=0.6（万元/周）

任务B：压缩历时单位成本=（11-8）/（9-6）=1.0（万元/周）

任务C：压缩历时单位成本=（4.5-4）/（10-9）=0.5（万元/周）

任务D：压缩历时单位成本=（4.2-3）/（8-6）=0.6（万元/周）

（2）求工期压缩到17、16、15周时应压缩的任务及相应成本

① 工期压缩到17周。项目工期为18周的关键路径是C→D，从18周压缩到17周，压缩工期为1周。当前任务C和任务D都有压缩空间，从第一步求得任务的压缩历时单位成本，可以得到任务C的压缩成本是0.5万元，任务D的压缩成本是0.6万元，任务C的压缩成本低，所以选择任务C压缩，压缩后如图5-42所示。

② 工期压缩到16周。项目工期为17周的关键路径是C→D，从17周压缩到16周，压缩工期为1周。由于任务C当前正常历时和压缩历时已经相等，已经不可能进行压缩。而任务D的压缩空间还有2周，只能选择任务D压缩，压缩后如图5-43所示。

③ 工期压缩到15周。项目工期为16周的关键路径为2条：A→B和C→D，两条关键路径都要进行压缩，从16周压缩到15周，压缩工期为1周。

压缩关键路径A→B。当前任务A和任务B都有压缩空间，从第一步求得任务的压缩历时单位成本，可以得到任务A的压缩成本是0.6万元，任务B的压缩成本是1万元，任务A的压缩成本低，所以在关键路径A→B上，选择任务A压缩。

压缩关键路径C→D，前面分析得出任务C已无压缩空间，任务D当前还有1周压缩空间，所以在关键路径C→D上，选择任务D压缩。

综合上面分析可以得到，工期压缩到15周时，选择任务A和任务D压缩，压缩后如图5-44所示。

（3）汇总工期压缩到17、16、15周后的项目成本

① 工期为18周时，项目成本为20万元。

② 工期压缩到17周时，项目成本=20+0.5=20.5（万元）。

③ 工期压缩到16周时，项目成本=20.5+0.6=21.1（万元）。

（4）工期压缩到15周时，项目成本=21.1+0.6+0.6=22.3（万元）。

最后用表格的形式，列出题目的全部答案及结果，如表5-7所示。