第三节 企业文化国际大融合（下）——美国对日本管理经验的研究与借鉴

一、美国何以研究日本

从18世纪开始，英国、法国、美国等西方主要资本主义国家先后进入了资本主义发展阶段，以社会化大生产为主要特征的资本主义工业逐步发展起来。300年过去后，西方发达国家工业化水平已达到相当高的程度，特别是美国，不仅企业的发展水平处于世界前列，企业管理理论的研究与实践也始终处于领先地位，而理论的研究又极大地促进了企业的管理实践，二者相辅相成地同步发展，使美国名副其实地成为世界头号的经济强国。但是好景不长，20世纪50年代以来，美国工业增长缓慢，尤其是70年代初期的石油危机之后，美国的企业竞争能力大大削弱，持续增长了200多年的劳动生产率骤然停止了增长。到80年代中期，尽管其国民生产总值的绝对值仍名列全球第一，但其“人均”已降至世界第11位。美国在全球总生产额中所占的百分比明显下降，从1967年的33.8%降至1986年的26.6%，降幅为7.2个百分点。

与此同时，日本经济却迅速崛起，突飞猛进，发展速度跃居世界首位。第二次世界大战后，日本生产率的增长是美国的40%。1980年，日本国民经济收入平均每人1万美元，汽车、手表、家用电器、摩托、钢铁等工业均跃居世界首位；1986年，日本国民生产总值在全球生产额中所占的百分比，从1967年的5.2%提高到12.4%，提高了7.2个百分点，恰恰是美国所降低的百分点，似乎美国的优势恰好是被日本夺走的。

原料靠进口，销售主要靠国外市场的日本何以能在经济危机中安然无恙，并保持经济的高速增长呢？这是许多美国学者的不解之谜。因为日本的成功并不是美国管理经验简单重复的结果。为此，20世纪80年代初，美国的许多学者、专家到日本企业考察，探寻日本企业成功的秘密。谜底终于被揭开了：原来，在日本的企业管理中，不是单纯的就管理论管理，而是从企业经营哲学的高度来研究企业管理，将企业视为一个文化实体来实施管理。在日本许多优秀企业中，存在着这样一种文化：每个企业都树立以人为本的企业哲学，在认识问题和解决问题上都以人为出发点；每个职工都树立效忠企业的观念，形成企业和职工的工作准则。这种企业与职工的高度一致性，这种以文化的形式实现的凝聚力，正是日本成功的秘诀。

美国专家、学者把日本的成功经验与美国的管理现状作了深刻比较，并进行了系统概括和总结，形成了企业文化理论。这是西方企业管理发展过程的崭新阶段，是现代企业管理理论的飞跃。

二、美国的研究结论

通过对日本管理经验的研究，美国得出如下重要结论。

（一）美国的企业文化没有搞好

美国的生产率和经济发展缓慢的重要原因在于：美国的管理不重视人的作用，企业文化没有搞好。日本的生产率提高和经济发展速度之所以能名列世界第一，在于日本在管理中重视人的作用，企业文化搞得好。

日本的经验证明，在经营获得成功的公司里，居第一位的并不是严格的规章制度或利润指标，更不是计算机或任何一种管理工具、方法、手段，而是企业文化或公司文化。

美国学者在《成功之路——美国最佳管理企业的经验》中指出：“日本人之所以有惊人的生产率，可能并不是什么‘东方魔力’在起作用，而纯粹在于人们的忠诚心，他们经过卓有成效的训练而产生的献身精神，他们个人对公司的认同感。用最简单的话说，就在于职工及其领导人之间那种充满人情味的关系。”

在《日本企业管理艺术》的“结论”中，作者写道：“美国的经济问题应部分地归咎于企业管理不善”。“企业管理不仅是一门学科，还应是一种文化，即有它自己的价值观、信仰、工具和语言的一种文化。我们曾经探讨过美国企业重视的亚文化如何存在于国家的大文化之中。这两种文化均包含着造成我们近年企业管理能力衰退的原因。当我们觉察到存在危机并采取迅速补救的措施时，却未能取得效果，这是非常令人痛心的。美国人的“敌人”不是日本人或西德人，而是我们企业管理‘文化’的局限性。”

（二）日本的集体主义价值观比美国的个人主义价值观更优越

这是因为工业生产基本上是结合一体而且是相互依存的。一个人不能独自造汽车，一个人也无法独自进行银行交易。在某种意义上，日本人的集体主义价值观很自然地适应它的工业环境，而西方的个人主义则经常引起矛盾，与现代工业生产不相适应。

【举案论道】美国公司对日本员工的管理

美国经理们不知道该怎么调动日本工人的劳动积极性。一家被认为很有创造性的美国电子公司，在日本办了一个厂，为调动积极性，决定对组装工序中的日本女工实行计件付酬，即完成的件数越多，工资也就越高，美国人万万没想到，这项决定实行不到两个月，就遭到日本女工的反对，甚至威胁说要举行罢工。她们说：“认为我们中的哪一个会比其他人生产得更多的想法一定是错误的，因为要不是全厂的其他职工首先把他们的活做好，我们最后组装工序的人谁也不能完成什么活计，挑出任何一个人来，说她产量最高的做法是错误的，而且对我们每个人也是个耻辱。”这家公司只好取消原来的决定，新女工的起点工资按年龄决定，以后每逢生日那天给她涨工资。美国经理们对如何发动日本工人提合理化建议也一筹莫展。有一家美国公司要求日本工人把建议写出来投入特制的箱内，宣布任何建议一经采纳，建议即可按增值的百分比获得奖金。然而两个月过去了，一条建议也未收到。日本工人说：“没有谁能够单独地提出改进工作的方法。我们在一起工作，其中一人所提出的任何方法，实际上也是由于观察别人并和别人交换意见的结果。如果把建议归功于我们之中某一个人，那是会使我们有的人都感到难为情的。”公司只好把原来的制度改为集体建议制，由工人集体提出建议，奖金发给小组。结果，建议书和生产革新意见如同雪片一般飞来。

（三）企业文化建设的经验具有普遍意义

日本的管理方法虽然不能照搬照抄，但却可移植于美国。例如，美国通用汽车公司别克牌汽车装配厂原是全公司效率和质量最低的工厂之一，后来以近似日本的管理方式重新设计了管理，结果不到两年，该厂的效率和质量就在全公司范围内上升为第一。美国得克萨斯州一家电视机厂起死回生的事实，也是对日本管理方法作用力度的有力证明。这里要指出的是，这两家美国工厂恰好有条件接受日本式的企业文化，而美国工厂的环境使日本人的管理策略得到实施。