2.1 两个故事引发的思考
以下的两个故事向企业家和经理人传递这样的观念：公司治理的核心问题是控制权和利益的分配问题，是产权明晰的所有者为了确立剩余分配规则、保护自己权利而进行不断博弈的过程。
股东之间、股东与经理人之间总存在着不同的利益诉求，每个人都希望自己的利益最大化，因此利益冲突是不断的。有冲突自然就会有博弈，能够最大限度满足每个人利益诉求的博弈自然就是共赢博弈。要达到共赢博弈的结果，股东之间、股东和经理人之间必须学会妥协。因此，公司治理就是股东和股东、股东和经理人之间“冲突→博弈→妥协→再冲突→再博弈→再妥协→……”一个周而复始的过程，在这个过程中制度在不断的演变和进化。
以上的理解是非常重要的，公司治理所包含的制度有很多种，并不是每种制度都要同时应用到每个公司。比如在企业需要调动经理人积极性的时候，需要股权激励制度，而股权激励的实施一定会推动企业快速发展；当发展到需要引进外部投资者的时候，公司章程、股东大会制度和董事会制度就需要对公司控制权进行合理配置；当企业上市之后，信息披露制度、独立的外部审计制度、公司控制权市场就会发挥很大的作用；上市一段时间之后，可能又需要用股权激励制度进一步激励经理人，用董事会制度加强对经理人的监控。
综上所述，公司治理制度没有一种是最好的，但是一定有最适合的。当适合的制度解决了企业的相应问题之后，必然会促进企业的快速发展。发展到一定阶段，一定又会出现新的问题，这时又需要用新的制度去解决企业的新问题，再次促进企业的快速发展。那么，企业家如何寻找最适合的制度呢？
[案例2.1]
“人质”方案![本故事参考模仿宁向东教授在其《公司治理理论》中的“人质方案”改写而成。参见：宁向东．公司治理理论．北京：中国发展出版社[M],2005:3—4．](https://epubservercos.yuewen.com/333499/12738927504959906/epubprivate/OEBPS/Images/note.png?sign=1734248529-Xl09fsksEBNdgTDzKP59vrAoviuCpjbr-0-9e1b0f31ffd65bc46339796a1565f992)
几年前，我朋友有一个不错的发明，一种城市污泥低温热解处理技术。该技术能够将污水过滤处理成污泥，并通过热处理将其分解成有用物质。传统的污泥处理办法是深埋或者焚烧，但这种办法不环保也不经济。这个技术在国际上都是领先的，是一种发展中的能量回收型污泥热化学处理技术。它通过在催化剂作用下无氧加热干燥污泥至一定温度，由干馏和热分解作用使污泥转化为油、反应水、不凝性气体和炭四种可燃产物，最大转化率取决于污泥组成和催化剂的种类，正常产率为200～300L（油）/吨（干泥），其性质与柴油相似。低温热解是能量净输出过程，成本低于直接焚烧。这个项目属于循环经济的范畴，同时也是高新技术的范畴，非常符合目前国家的产业政策，建成以后，在全国各地建立分厂都可以获得政策的支持。这种项目只要做得好，在创业板或中小板上市都是很容易的事，但我这个朋友没有钱投资。这个项目的前期投资量不大，大约四五千万元就可以做到比较经济的规模。我的朋友找到我，说你经常给企业的老板上课，能不能在民营企业中帮我找一个肯投资的人，将来事情做成后，我们四六分账，我拿四，投资者拿六。我问为什么不找国企？他说国企审批太麻烦，民企老板拍板就可以了。
后来我在北京找到了一个农民企业家。该企业家对这个项目很感兴趣。在具体谈合作方案时，企业家提出一个问题：“如果我真投资的话，第一次投资2000万元，以后陆续追加到5000万元。钱不是问题，但投资后，我的钱都变成了设备、原材料和在制的产品，这是一个高科技企业，我根本没有能力管，经营决策完全由你做主，那么我怎么知道你是在为我们两个人的利益而努力，而不是在‘黑’我呢？如果你‘黑’我，我该怎么办？”
这是一个很敏感但又不容回避的问题。我的朋友及时把我推了出去。他说：“公司治理问题正是马教授专门研究的，请他给我们出个主意吧。”我当时并没有多少企业实践经验，对公司治理的了解也相当肤浅。吃完饭后，我花了一个多小时给他们讲股权激励、董事会、讲如何建立法人治理结构，还自告奋勇给他们当外部董事。
讲完后，这个企业家说：“马教授，感谢你结合实际给我上了一堂生动的课，让我受益匪浅。但是我们没有必要搞得太复杂，我有个主意，你们看行不行？”他对我的朋友说，“刚才聊天听说你有一个9岁的女儿，我的女儿8岁，咱俩太有缘分了。要不这样，我把钱给你，你踏踏实实去做企业。为了解决你的后顾之忧，你把孩子送到我这儿，让她们俩做个伴，我负责送她们到北京最好的贵族小学去学习，你看怎么样？”
我的朋友当时傻了，说咱们走吧。
这就是一个“人质”方案。
不得不说，这个企业家是非常聪明的，因为他选择了一个最适合自己的方案。无独有偶的是，在企业实践中，“人盯人”的方案也是一些民营企业使用的治理方法。
[案例2.2]
“人盯人”方案
有一次我在江苏做企业调查，去了一家企业，该企业名气很大，是通过当地领导安排去的。由于这特殊的关系，企业非常热情。车还没到，董事长、总经理都在门口等我。见面后我就告诉他们此次来访的目的是做一次民营企业公司治理方面的调查，董事长安排总经理聊，配合我的工作。该总经理是一名职业经理人，能力非常强，公司产品80%外销，企业做得非常好。
我们进办公室谈的时候，董事长也跟着进来。我心里想这董事长进来干吗？我进来以后看办公室不太一样，办公室非常大，摆两张办公桌，董事长一张、总经理一张，中间是沙发区。我大概知道一点情况了！
在民营企业，一般都是董事长办公室大，总经理办公室小，董事长办公室说不定还有套间和卫生间。这两人一个屋，还真是头一次见。大家坐沙发区里聊，我跟总经理聊，董事长一声不吭，就坐在旁边听着。
后来我才知道平时就这样，两个人一个屋，董事长从来不说话。为什么呢？因为董事长觉得自己的能力已经不能应付企业的发展，就决定请一个职业经理人。但怎么控制职业经理人？找了很多专家出主意，有的人建议他成立一个董事会、有的人建议给经理人股权激励……董事长觉得这些主意虽好，但自己确实有点搞不懂。他核算后，想反正也没事干，就和经理人在一个办公室，整天盯着他，看他怎么经营管理。看5年自己也学会了，即使经理人走了，也能把企业继续做好。
该董事长非常勤奋，知道自己的能力有限，请职业经理人，然后监督。这就是一个“人盯人”方案。
“人盯人”方案我还在深圳的一家美容集团企业中见过。用“人盯人”方案的老板无疑也是聪明的，因为他们选择了自己会用的监督方案。而且对他们来讲，“人盯人”方案显然比使用传统的公司治理制度的成本要小、收益要大。
这两个故事对我理解公司治理的本质是至关重要的。我刚开始讲“公司治理”这门课程的时候，通常会告诉大家，公司治理是法人治理结构。然后解释法人和自然人的区别，讲为什么要有董事会、监事会等等。一个小时过去了，我讲得口干舌燥，同学们听得昏昏欲睡。我自己没有讲明白，同学也没有听明白，大家都不知道公司治理的本质是什么。这两个故事改变了我对公司治理问题的认识，从这两个故事开始，我理解了公司治理真正的含义。
法人治理结构、股东大会制度、董事会制度、监事会制度、用“脚投票”制度……这些具体的制度都不重要，因为他们只是公司治理的“形”。从企业家的角度看，公司治理最本质的意义就是研究企业各种“黑”与被“黑”的关系，搞清楚自己是如何被经理人和其他股东黑的，目的就是为了找到一种最适合自己的防黑武器。这种防黑武器可以是一种招、一种办法，也可以是一种制度。
老板出钱投资，但企业通常是交给职业经理人经营的。而经理人的利益和老板的利益不一致，他们之间的信息也不对称，而且老板对经理人进行全面及时的监督是困难的。于是，企业家就需要找出一个适合自己企业的防黑武器来约束和监督经理人。董事会是一种防黑武器，股权激励也是一种防黑武器。上述的“人质”方案和“人盯人”方案同样也是一种有效的防黑武器。
那么，“人质”方案和“人盯人”方案好不好呢？这要看对谁了，如果是我去做一家公司，我肯定会使用股东会、董事会和经理层的制衡机制以及股权激励制度，因为我整天琢磨这些事，对这些制度非常熟悉，使用起来成本小，收益大。而“人质”方案还得帮他照顾孩子，对我来说太费劲；“人盯人”方案得整天盯着经理人，对我来说就是浪费时间。
但是，对于上述两个老板来说，“人质”方案和“人盯人”方案可能是最好的。因为对他们来讲公司治理制度是深奥难懂的，他们不会用，想学会的话，成本是巨大的。第一个案例中的老板搞得懂的一件事情就是：“你要敢把孩子放我这，我就敢把钱投给你，就不怕你黑我！”第二个案例中的老板相信的只有自己的眼睛“我成天盯着你，还怕出事？”因此，对这两位企业家来说，从收益和成本的比较来看，“人质”方案和“人盯人”方案更加划算。
另外，两案例还给我们这样的启示：制度没有好坏之分，只有适不适合的问题。设置董事会的方式固然规范，但是，无论从董事会成员的聘请还是董事会的运作上，这两位企业家能够掌控的东西很有限，有很多东西也无法理解，因此设置董事会之类的反而不如“人质”方案和“人盯人”方案这种独特的“招”有效。
如何选择一种适合自己的防黑武器呢？任何制度的使用目的都是为了创造收益，但是同时也需要成本的。一个简单而有效的判断原则：这种武器企业家一定要会用，也就是要与企业实际情况和企业家的掌控能力相匹配，而且使用的成本最小、净收益最大。这种武器是独特的，它一定是结合企业的实际情况设计，要取得成效则需要经过一个缓慢的成长过程。从这个角度去看，是找不到一个放之四海皆准的公司治理模式，不可能存在一个“规范”、可移植的公司治理结构，不同企业要根据自己的实际以及所处国家的社会文化和行为习惯来寻找对其最有效、成本最低的治理机制。
以上概念扩展到股东之间关系上，可以将公司治理理解成为了防止股东之间出现互相黑而加以相互约束的防黑武器。扩展到企业的利益相关者层面时，可以将公司治理理解成为利益相关者约束公司实际控制人的防黑武器。
因此，对于企业家来讲，重要的不是关注法人治理结构、股东大会制度、董事会制度、监事会制度、信息披露制度和独立的外部审计制度等公司治理制度的“形”，更重要的是学习这些制度背后的逻辑和方法论，然后结合企业实际，寻找到适合的“招”、“办法”或“武器”。