1.3 战略执行、创新和公司治理
讨论完未来，再看看现在。我国企业现在最重要的挑战是什么？答案是战略执行、创新和公司治理。从表面上看，我国企业现在面临的主要问题是战略执行和创新的问题。但是从深层次看，战略执行要落到实处、企业创新要实现，都离不开公司治理的制度保障。
1.3.1 战略执行与公司治理
我国企业并不缺乏战略，中国人性格中有喜欢“论道”的特点，所以我国的企业家对自己的企业都会有一个短期和长期目标，知道自己企业在这个行业中所处的位置，所占的市场份额等，都会有一个或简单、或复杂的战略规划。我国企业缺的是战略执行，我国企业跟外国优秀企业的差异在于缺乏一个战略实施的分解、实施和控制系统。
这里讲的战略执行和一些培训班讲的个人执行力提升不是一回事。红遍中国培训界的“执行力”课程强调的是员工的个人执行能力和执行意愿的提升，尤其是强调个人执行意愿的提升，这种观点对个人来说是正确的，因为通过终身学习来不断提升自己正是当今时代的一个特点。但是，仅仅依靠个人执行能力和执行意愿的提升是解决不了我国企业的战略执行问题的。
“执行力”一类课程也许对于西方一些国家是重要的，但是对于我国企业并不是很重要，因为个人意愿实际上就是对权威的敬畏，而我们中国人对权威本身就是很敬畏的。中国传统文化中有着官本位文化的传统，表现在企业中，就是每个人都想当老板；当不了老板就通过好好干得到提拔，升迁到中层或高管。但一个企业中，老板、高管和中层毕竟是有限的，当不了怎么办？在中国，当不了一官半职，反过来就会对权威非常敬畏，这就是和官本位文化传统相对应的人的奴性。大多数中国人身上都有这种奴性，我们对于权威都是很敬畏的，因此，我国的企业其实是并不缺个人执行力，只要老板把任务交代明确，经理人和员工是非常愿意保质、保量完成任务的。
那我们缺什么？我们最缺的是把整个企业通过战略的分解、实施和控制等各个环节，整合成一个整体，这是企业从“人管人”到“制度管人”转变的关键。一些企业老板为了学习国外企业的管理经验，高薪挖一个国外的职业经理人过来。结果都以失败而告终。这些国外经理人在我国遭遇滑铁卢的原因与其说是不适应中国国情，倒不如说是不适应中国企业的制度环境。
我国企业和国外公司的战略执行框架是不一样的，大多数我国企业目前还处于“人管人”的阶段，中国企业的成功70%是企业领导者个人成功的体现；而国外的大企业大多建立了“制度管人”的环境，这种制度环境很重要一个特点就是任务分解体系做得非常细致和到位，国外企业的成功更多是制度成功的体现。一个国外的经理人过去的成功说明他的能力很好地契合了本国企业的制度环境，但是他很难把成功移植到中国企业来，原因就在于战略执行的框架是不一样的。
而如果把重心放在员工的执行力上，客观上推卸了作为企业家的老板的责任。在绝大多数中国企业从“人管人”到“制度管人”的转变过程中，需要做的实际上就是把企业家的个人能力通过制度转换成企业的能力，从而将企业家的成功演变成企业的成功。具体这对战略执行来讲，需要将企业看成一个整体，将企业分解成完成任务的若干环节，每一个环节的执行都是为了完成最终任务的，并不需要每个环节都很强，而是需要他们的协同合作。战略执行中的任务分解、实施和控制体系就是要把个体上能力可能并不是很强，但是都能完成任务的人整合在一起。这个工作靠什么来保证呢？
战略执行的分解、实施和控制体系主要由三个系统构成：绩效控制系统，也就是KPI控制系统，属于战略执行的微观层面；组织结构设计，涉及经营权力配置和流程优化等问题，属于战略执行的中观层面；公司治理结构，涉及股东、董事会和经理层的制衡机制和利益分配机制，属于战略执行的宏观层面。
目前，我国大部分企业都有了绩效控制系统；大多数国有企业的组织结构设计也没有多大问题，但绝大多数民营企业都缺乏一个行之有效的组织结构；很多企业的公司治理都无法保障战略的顺利实施。
想要真正地使得我国企业的战略执行真正落地，将战略规划和战略思想分解成每一年、每一季度、每一月甚至每一周的任务和预算，必须同时解决好绩效控制系统、组织结构设计和公司治理结构设计，三者缺一不可。而公司治理结构无疑又是企业家比较陌生却非常重要的话题。在战略执行的落地过程中，一个公司必须解决好股东层面、董事会层面和经理人层面的制衡和决策机制。在兼顾公平和效率的前提下，规定好经理人层面、董事会层面和股东层面各自决策的内容、顺序和权力。解决好公司治理结构问题，战略执行在企业的宏观层面就有了制度保障。
因此，公司治理结构是企业战略执行真正落地绕不过去的一道坎。
1.3.2 创新与公司治理
持续创新对于企业健康发展是非常重要的。对企业来讲，创新包括技术创新、市场创新和管理创新三个层面。在这三个层面的创新中，按常人的理解，技术创新和市场创新最重要，因为一个新专利或一个竞争对手较少的新市场都会给企业带来极大的成长空间。但事实上最重要的是管理创新或者叫做制度创新，因为它能增强一个企业的组织执行力，较大地提升组织效率和效益，保障企业健康可持续的发展。管理创新是三者中最难实现的。
如今，企业家都不停地在各种各样的EMBA和EDP培训班中学习，寻找管理创新的方法。在这些培训班上授课的讲师，大多数都是既有西方理论功底，同时又具有丰富的中国企业实践经验。但是，又有多少企业家能将课堂的知识应用到企业中呢？答案是很少。为什么会这样？
管理创新过程中，有大创新和小创新之分。小的创新还好一点，企业稍微有个阵痛期，就会进入良性发展，中国企业成功的管理创新大部分都属于不伤筋骨的小创新。如果在管理创新过程中，做的变动大了，实际上就变成了企业变革了，这时想要获得变革成功就不容易了。因为这个时候最需要解决的不是管理创新本身的问题，而是其背后隐藏的复杂利益问题。
反思一个企业的管理创新或一个国家的改革，无论其结果是好还是坏，为什么总有人支持？有人反对？什么样的人会支持？什么样的人会反对？这些答案的根源都是利益。在创新过程中，有些人的利益遭到了损害，或者失去的利益大于得到的利益，那么他们一定会持反对意见；如果既得利益增加，那些人就会支持企业创新。因此，管理创新要成功，关键是要有一个良好的利益平衡机制。
[案例1.2]
杰克的管理创新为什么成功
杰克被一家陷入成长停滞的上市公司聘为CEO。公司市值大约是140亿美元，销售收入是268亿美元。这家已经有117年历史的公司机构臃肿，等级森严，对市场反应迟钝，已经成为一个典型的官僚组织，在全球竞争中正走下坡路。
按照杰克的理念，在全球竞争激烈的市场中，只有在市场上领先对手的企业，才能立于不败之地。杰克发现，该公司的管理层级多达12层，高级经理人的管理跨度多达18人，这是导致执行效率低下的官僚组织的根本原因。于是杰克首先着手改革内部管理体制，减少管理层次和冗员，将原来12个层次减到7个层次，并撤换了部分高层管理人员，并且将每个高级经理人的管理跨度从18个人减到8个人。
杰克设计的方案从组织结构设计和组织行为学的角度来看是完全正确的。从组织结构设计来看，组织层级的减少就是组织结构扁平化的过程，这将使得信息在组织传递中的损耗减少，执行效率将得到较大提升。但是组织层级的减少也意味着大量的管理人员被裁掉，杰克在这次调整中共裁了两万多人，其中两千多人是高级经理人。这种裁员方式实际上是企业主动的战略性裁员，对一般员工的补偿很简单，按照法律多支付几个月的工资就可以了。但麻烦的是两千多名高级经理人的补偿，如果只是按照法律补偿几个月的工资，这些高管人员肯定心存不满，跳槽到竞争对手那里，会将自己所掌握的技术、渠道等各种机密泄露出来。那杰克的麻烦就大了！如何能够让这两千多名高级经理人“高兴地离开”，而且离开之后还盼望公司越变越好，这是杰克面临的最大挑战。
管理跨度指的是每个人直接管理的下属人数，美国组织行为学教科书的标准答案是5～7人，如果管理跨度过大，管理人员的精力将顾不上，最终导致执行效益降低。杰克将高级经理人的管理跨度从18人减到8个人，从理论上讲也是对的。但是将组织结构扁平化和管理跨度减少两件事放在一起做，本身就是矛盾的。管理层级的减少意味着留下的管理人员就需要多分担一些管理工作，但杰克不仅不让多管，而且还减少了管理跨度。这个矛盾的根源在于企业的控制权体系没有发生改变。为了让组织结构扁平化和管理跨度减少两件事获得成功，必须要将企业原来的控制权体系摧毁重建。但这件事是非常难的，因为它涉及所有管理人员的既得利益，没有一个很好的利益平衡机制是不可能实现的。
我们以杰克是如何成功裁掉两千多名高级经理人来剖析其管理创新成功的关键。要让这些高级经理人“高兴地离开”，就需要一个令人心动的离职补偿方案。对于利益补偿来说，最主要的是两个问题：给多少和如何给。首先，杰克对这些高级经理人的补偿总额并不是法律所规定的几个月工资，而是针对竞争对手的报酬情况，决定给以离职高级经理人的补偿金额是近5年在公司的收入总和。高级经理人的收入每年为20万美元，5年总和就是100万美元。按照当时美国的购买力来看，100万美元可以在美国大多数地方购买一座相当不错的别墅和两辆好车，还可以剩下10万～20万美元。这个利益补偿力度是相当巨大的，足以让高级经理人“主动而且高兴的离开”。
利益补偿的第二个关键问题是如何给的问题。如果一次性补偿了100万美元，被裁掉的高级经理人确实是安静离开了。但是，如果他到了竞争对手那里，在新的利益诱惑下，很有可能依然会泄露公司的机密，结果就是杰克养了一批白眼狼。如此看来，一次性的离职补偿是不行的，那么就分期给吧。先签订一个保密协议和禁业协议，然后每年公司派人查，在没有违反协议的前提下支付每期的补偿。这种思路从逻辑上看是对的，但是实际中却是没有效果的。保密协议和禁业协议，在实践中最大的作用是威慑，主要用于打官司。从管理的角度来讲，需要查清离职的经理人是否违反协议的成本是非常大的。那么，杰克该怎么办呢？
杰克的方法是：100万美元中只有15万美元支付现金，剩余的85万美元以限制性股票的方式支付。具体做法如下：由公司将85万美元的补偿金在二级市场购买公司股票，锁定3年，在锁定期内离职的经理人享有分红权，3年之后，股票真正归经理人所有。杰克的做法是非常高明的，15万美元的现金足够美国中产阶级一个家庭体面的生活一年，满足了经理人家庭生活的需求。经理人更加看重的是限制性股票补偿，今天的限制性股票价值85万美元每年，3年之后呢？从理论上讲，可能是8.5万美元，也可能是85万美元，还有可能是850万美元，其结果取决于企业价值的增长。在此过程中，如果离职的经理人到竞争对手那里去工作，会泄露公司的机密吗？由于杰克给离职经理人的补偿比竞争对手的薪酬具有竞争力，因此是不可能有此类事件发生，因为经理人还希望3年之后自己今天价值85万美元的限制性股票升值到850万美元。而3年之后，离职经理人手里的机密也就不再是机密了。
杰克的成功关键在于将离职经理人的利益和企业未来的利益捆绑在一起，非常好地解决了利益平衡的问题。杰克的做法实际上就是公司治理中股权激励的一种做法——“金色降落伞”计划。在管理创新和企业变革过程中的利益平衡，尤其是对于高管人员的利益平衡，用传统的给钱的方法是难以奏效的，而公司治理中的股权激励机制是专门高效解决此类问题的。